本文经授权转自《晚点 LatePost》（ID：latepost）
文 | 管艺雯 朱凯麟 张钦 宋玮 姚胤米 编辑 | 黄俊杰 宋玮
现代生活的丰富性大多由无穷无尽的消费品所带来。人们下单买到是一件商品，也是一份满足、一束灵感、一种认同。
过去两个月里，更多人开始感受到，平时稀疏平常的自由消费所依赖的各种基础设施是多么脆弱。当这样的选择权受限之时，人们更强烈感受到所谓非生活必需品，对于一个人的生活与心理健康有多么必需。
每一天，人们对未来的期望都在被改变。就像一位政客之前所说的，“一个国家的经济可能是坚韧的，但企业和消费者的信心很脆弱。”
在中国消费最为繁荣的上海，消费类公司的企业家们自动承担起了更多责任：维系自己与家人的生活；让公司尽可能获得一些收入、给员工发工资；为消费者提供一些商品，帮他们渡过难关。
过去一周多，《晚点 LatePost》采访了 12 位消费公司的管理者、创始人。他们做着不同的生意，面对不同的消费群体，提供不同的商品和情感联系。他们的公司大多是中等规模，年收入多在数千万元到数亿元——不像小店铺一样脆弱，但也没有平台巨头那样的抗风险能力。
所有人都在面对之前难以料想的挑战。即便是数位一二十年经验的连环创业者，也未曾见过这样的难事。创业者们应对问题的本能被充分激发。
这两个月里，作为 CEO 的他们考虑更多的是生与死的问题，但又不止于生死。
陈香贵 姜军｜140 家店复工了 30 家，最难的一个月每天都在做团购
成立：2020 年
产品：改良版、能开进购物中心的兰州牛肉面
门店：237 家（上海近 140 家，占总营收的 60%）
团队：3000 人（职能线 160 人，其余多为店员）
估值：10 亿人民币（2021 年 11 月）
算上创办陈香贵，姜军在餐饮行业摸爬滚打 20 年，经历过非典、苏丹红、三场禽流感，他反问我，“苏丹红，你还有印象吗？” 苏丹红事件发酵时姜军还在一家知名本土西式快餐连锁，当月业绩就打了六折，“大风大浪也经历过，但这次是最大的风浪了。”
3 月起，陈香贵在江浙沪的门店陆续关了开、开了关。姜军在 3 月 31 日迅速申请到了上海市防疫物资重点保障单位的红头文件。4 月，全城供应链停摆之时，姜军和团队花了三天时间问询身边供应商的意向，决定临时做社区团购。
陈香贵在上海有 100 多家门店，200 多个员工宿舍，270 万会员。员工们在各自社区的业主群里，分头问消费者最紧要的需求。
在完全停摆的供应链里要硬生生拼凑出一条全新的链路需要决断力，况且姜军并没有相关经验。他临时把市场部、供应链部、营运部和私域会员部门组成了一个新团队。一切都很匆匆，匆匆到这个项目被草率得命名为 “陈香贵优选”。说到这，姜军笑出声来。
第一周，陈香贵卖蔬菜包，一份 50 多元。第二周改卖速冻饺子、馄饨。差不多三周后，饿了么、美团、叮咚买菜运力逐渐恢复，陈香贵又开始做卤味、蛋糕和水果，还有啤酒和烧烤。货源多来自他们原本合作的供应商和发不出货的同行，配送找的是蜀海（海底捞）等拿到证照的供应链公司。
陈香贵餐厅平时用的货品并不适合社区团购——仓库里的小炒黄牛肉是商用的包装，不适合零售，在 “陈香贵优选” 里卖得不好。姜军也在考虑之后做一部分预制菜的生意，陈香贵的面能让工厂加工成预制面，做成手工兰州拉面的口感，“能让门店每天多几千块营业额的增量”。
姜军最初考虑到的风险，是以陈香贵的名义去卖别家商品，品质上倘若有瑕疵，如何去售后，最后的决定简单粗暴，就是退钱，“退到你满意为止”。
餐饮品牌创始人的厨艺
正常时期的陈香贵门店
牛肉面赶上了 2021 消费投资热的尾巴，而陈香贵是其中融资最多的两家公司之一。它的店铺招牌明亮、以浅木色装修，一改传统兰州拉面的老派形象。
这是一门很重的生意，陈香贵所有店面为直营，去年一年在上海开了约 100 家门店。这么做可以保证品质、提高经营效率，开进传统的加盟式兰州面馆去不了的购物中心。代价是一旦停下来，上百家门店的店租、员工基本工资都需要陈香贵承担。
现在，陈香贵在上海复工的店有 30 余家，远超同行。门店主要卖套餐，一份 40 元左右，主要愁的是运力，经常在外卖平台接单五分钟就得停下来，因为做了没人送。市区门店一天的营业额能冲到 1 万元，甚至超过了疫情前。郊区运力更不足，一天的营业额在 5000-6000 元。
团购对于姜军，“也只是想赚个现金流”：总共服务了上海 200 多个社区，前前后后的成交额总计约 200 万元，但货车运费就涨了不止十倍，没什么利润。对现金流帮助也有限，200 万不过陈香贵平时七八家市区门店一个月的销售额。至今还有上百家门店停业。
贯穿始终的原则是必须动起来。门店开不了，他就在内部组织直播大会，在镜头前讲述自己对大环境的预判。员工们每周上 3-4 次行业培训、高管每周上一场直播课，“既然现在赚不到钱，就把之前快速开店过程当中，没精力没时间干的事，都干了。”
姜军将今年的发展基调改为极致性价比，包括做折扣、变相降价。人员成本也不得不减了，3 月份到现在，姜军效仿麦当劳、星巴克，将原本不到 10% 的兼职员工占比提升到 25%-30%。另外，姜军陆续不再为上海以外的员工提供宿舍，转而提供住房补贴。上海全城封控后，总部高管们主动提议封控期间给自己的薪资打六折。
接下来，陈香贵将留 6 个月的资金对抗不测。姜军觉得餐饮业的艰难时刻不会很快结束，北京新开的 11 家门店已经有半个多月不能堂食。门店用的牛肉全进口，目前还在正常供应，不过接下来谁也说不清楚。
姜军一向乐观，但在 5 月 1 日的直播里，他比较罕见地说自己最近有点焦虑，弹幕里员工们齐齐刷 “不要焦虑，我们一起扛”。陈香贵总部里，包括高管们有 36 人随姜军经历过不止一家公司。每周一高管会后，会再开个视频会议链接，举起各自的酒杯，“云” 干一杯。
三顿半 吴骏｜最大的不确定还是在 CEO 身上
成立：2015 年
产品：成为冻干咖啡粉代表的迷你数字咖啡杯
经营：去年卖出近 8 亿元咖啡及周边产品。上海地区销售额占全国 15% 以上。
团队：200 多人，总部主体在长沙、运营总部在上海、工厂在江苏和长沙、仓储发货在长沙等六地
估值：45 亿元人民币（2020 年 12 月）
在成为三顿半 CEO 之前，吴骏的创业经历包括经营一家没有分店的咖啡馆兼酒吧、在淘宝上售卖烘焙器具和食材，这些生意很难说让吴骏积累了什么管理和战略经验，但至少让他明白一点，搞垮创业公司的往往不是糟糕的外部环境，CEO 才是那个最不可控的因素。
吴骏以此总结，他习惯不断做出调整来适应环境且从不知疲倦。
2021 年下半年，吴骏看到线上流量的规模和转化效率持续降低。就这么一个信号，他通知全公司进入 “务实减负、增强流通、动态调整” 状态。他放缓了准备大展拳脚的线下咖啡店计划。新业务收缩，多数时候最不甘心的不是团队，而是 CEO 自己，“得先把自己摁住了。”
流量的不确定性要通过更确定的渠道覆盖来对冲。过去天猫渠道占到三顿半总销售额的九成以上，去年底，他们让货流向京东、盒马等，甚至卖到海外。决策周期也变短了，新的管理规则是高管团队每天十点定时开早会。内部效率的提升能适当对冲外部效率的降低。
现实还是比预想中更糟。今年 3 月，吴骏在宁波出差时被隔离，他通知团队立即在全国补仓补货。进入四月，货积压在仓里，运不出去。三顿半当时的策略是保优势产品和保重要地区：停售咖啡外的产品，紧急在全国多地建立分仓，咖啡也不再送往仓储中心长沙，而是由分仓直接发全国。物流部分恢复后，产能又跟不上，三顿半决定先保上海——一直以来，咖啡店数量全球第一的上海都是三顿半销售最好的城市，上海有三顿半最多的用户。
上半年对于三顿半是战时状态，货车里摆放货物的空间缝隙都成了要考虑的因素。4 月中下旬，三顿半不定期会有一辆满载价值 100-200 万元咖啡的货车从长沙或无锡工厂开往上海。早期为满足老用户需要，他们选择运送容量最大的 64 颗圆桶装冻干咖啡，尽管圆桶装的货品空间利用率不及放方形包装。此后新用户增多，他们提高方形体验装的货品比例。三顿半还在上海新增了线下渠道——社区团购，并坚持给团购商品打 9 折。2015 年起，三顿半保持着每年 200% 以上的收入增长，今年增速也没有放缓。吴骏预期 5 月增速还会更快，因为很多用户不再等到 618 才囤货。
在我们一众访谈中，吴骏是少有的不去想疫情何时结束，也不会想着疫情结束公司就能一切正常的创业者之一。
他能做的，是用自身的确定去对抗外部的不确定，用现在的确定去对抗未来的不确定，用行动的确定去对抗情绪的不确定。员工个体的遭遇和情绪也是不确定的，公司关键时刻能给员工搞到丰富物资包，把上海仓库紧缺的三顿半咖啡赠给医护人员和志愿者，也包括困在高校的学生，做这些，比说什么鼓气的话都有用。
三顿半开的第一家也是目前唯一一家线下店 into_the force，位于安福路
“疫情给公司带来的不确定性和我没有管理过一家几十亿上百亿公司的不确定性，哪个更大？” 他回答，“那肯定是我”，因为后者百分百确定，而疫情应对如何变，永远不是百分百的事情。
相应地，公司的战略思考也应置于更长的时间周期和更大的空间中，而不是以疫情为思考的起点和终点。
“如果今天我还在思考三顿半自己的品牌调性、SKU、销售额，而不是把这些问题都放到咖啡这个大行业中解决，那说明 CEO 把这个问题想得太小；如果不是放在更长时间周期里去做战略布局，那说明 CEO 把这个问题想得太简单。”
过去三顿半依赖线上销售，但不能因为互联网效率高，就指望电商解决一切。线下布局的意义是和用户产生更多、更具体的触点。社区团购正是如此，疫情结束后也会持续探索；关于是否扩建合资工厂，甚至自己建厂，这些事吴骏过去不愿多思考。但站在今天，重模式是能增加确定性的。新品燕麦奶和椰汁是代工厂生产，很快就产能不足，且缺乏调整空间。
吴骏觉得人最脆弱的时间是睡前。他曾试图抵抗这种脆弱，情绪被胀满，就立刻放下手机，用筋膜枪打几下颈部让疼痛转移。直到有一晚他刷到一条视频，实在受不了，“完全泪目了”，他想记住疫情期间感受到的真真切切的情绪。
吴骏 2008 年开始创业生涯，离开北京，多年偏安长沙一隅，和朋友一起做些生意便感到知足。后来有了三顿半，他看到，也体会到，每个决策后所带来的回应。他曾更多关注决策和执行本身，而今天，他看到用情绪叠加合理的决策会产生巨大的能量。好的产品能带来文化和社交价值——这毋庸置疑，但产品在情绪里的价值，他头一回强烈感受到。他专门找冥想 App 潮汐合作了睡前的放松音乐——他总能找到路。
4 月，因为缺物资，吴骏把一盒 9 颗装三顿半咖啡放到公寓楼下，一位邻居拿走 3 颗，放回了一斤米。“是那种很好的米”，他强调。
虎头局 胡亭｜我之前还是不够克制
成立：2019 年
产品：年轻化的中式日常烘焙点心
门店：54 家（上海 8 家）
团队：1700 人（其中上海总部职能线 120 人）
估值：18 亿元人民币（2021 年 7 月）
3 月 25 日，上海无症状感染者单日增加超过 2000 人，很多人第一次意识到问题的严重。虎头局电商总仓的第一批货物已经搭上还能通行的货车，向江苏的华东仓和广东的华南仓疏散。
转移的决定在四天前做出，当时上海单日新增新冠确诊和无症状感染人数已过 700，但上海卫健委称每一例都在隔离或者风险人群筛查环节发现。情况似乎还在控制当中。经历过长沙、深圳疫情封控的胡亭没有侥幸，她和同事们决定把虎头局电商货品运出上海，为接下来的变化作准备。
到 3 月底，上海世博园开建方舱。总工厂在上海的虎头局开始调整供应链、申请保供资质。到 4 月下旬，虎头局七宝万科店恢复营业，为附近居民提供食品，也让虎头局在上海还能维持一些收入。
观察，加上一点运气，胡亭总是快上半步。去年年底，长沙疫情爆发，从这里起家的虎头局因为更早在全国开店，躲过一劫。去年底做计划时，看着上海人口净流入从前些年的上百万人减少到几万人、当地领取失业金人数大增，胡亭叫停了大扩张，将今年的开店计划砍到了 88 家。
作为最早受到资本眷顾的新一代中式糕点品牌，虎头局开第三家门店就拿了红杉的投资，从 2021 年开始借助资本加速开店。那年 10 月前，虎头局只有 9 家店，到年底已有 36 家，这轮上海疫情爆发前达到 41 家。上海疫情期间，虎头局在全国其他城市陆续开出 18 家店。
虎头局对赚钱的中式点心生意做了年轻化改造：门店都设计成了更有活力的中式风格，传统的牌匾配上现代的字体设计；传统点心融入芝士、奶油等西式点心常用的原料。
七宝万科店恢复开业后，10 名虎头局员工入住了商业体，吃睡都不出门。这个环境下不想累着员工，他们不轮班，只制作最畅销、最快速出量的四款产品，整个 4 月虎头局只有这一家门店营业，一天收入 10 万元，是平时的两倍。
对应疫情管控变化，胡亭设立了三个响应标准，要求很高：全域静态对应平时 60% 的营收、能生产但无人流的状态（外卖）下要完成原本 80% 以上的收入、人流紊乱也得保证和平时同等营收。胡亭想着尽量让公司在 6 月现金流能转正，“扛过去吧”。
胡亭把现金流管理的月会改成了周会，“让大家都上发条吧”，会议主题是抓门店损益。未营业门店的人员，沟通发放基础工资。调整的新店规划（从 140 家减少到 88 家），极大减少了前置投入。
投资人也密切观察着行业动态。一家主要投资机构自 3 月中旬起，陆续和胡亭有过数次或长或短的沟通。创业者大多乐观努力，机构从理性角度，让胡亭对最悲观、最极端的状况提前思考好预案。“至少说要做好准备，能在预见极端状态的时间节点，迅速切换到应对模式里去”。
这不是当初 VC 投资餐饮新消费的期望。新餐饮的吸引力在于超高坪效，虎头局门店平均坪效至今仍维持在万元左右，能有 85 度 C 等老一代连锁的四倍、星巴克的两倍多。创业者和投资人都希望通过资本，加速在更多城市拿下好位置，大批量开店早早收回投资。
风险在于，每家店开业前，一半多的成本就已经花出去，交租金、装修、招聘。延期开业、中断经营都会给现金流带来压力。2020 年疫情暴发时，虎头局只有开业不久的一家门店，不用担心资金问题。现在 50 多家店，风险反而更大了。
这位复旦毕业的创始人创业开奶茶店、做烘焙等连锁餐饮生意已经超过十年。此前她更习惯用自己赚到的钱投资下一个生意，认为线下就是 “慢赛道”，有固有的生长规律。募资后，她的立场有些转变。她觉得一笔足够的资金，可以让公司有机会和空间，锻炼出定义行业规则的能力。“一是资源慢慢向你倾斜，二是可以通过规模和供应链优势把后进者给压制住，为自己创造一个更宽松的环境。”
回看去年采访时的乐观，胡亭觉得自己 “还是不够克制”，“资本可以催生规模，作为速度的杠杆，但也会把人的嗨点撬起来，在规模和节奏把控上，没有特别冷静”。
胡亭依然看好自己的生意。不论经济怎么变，人们总是需要一份十多元，包装好看、充入芝士和奶油的快乐。
但集中式的供应链布局得打破了。依靠单个中央厨房、中央仓库的效率风险太大，全国的门店需要更多仓储节点保证不会一个城市封控几省门店关门，每个门店都该有自身的调节能力。胡亭提出了 “1050 计划”，来推进全门店的自主式管理训练和利润分配规则，Top10 门店的店长能通过分润规则获得 50 万年收入。
提到疫情中的个人情绪，胡亭就简短得提一句 “比较焦虑吧”，朋友圈新店、新品的花哨海报胡亭还是照常发，只不过少了一些胡亭曾爱分享的音乐和儿子成长点滴。
花椒星球 庞晓敏｜一个上海本地创始人，犹豫要不要强调品牌的上海身份
成立：2019 年
产品：舒适的运动鞋。爆款单品 fufu 丝绸鞋累计销量 4 万双
团队：20 人
估值：数千万元人民币
4 月的一次线上开会，庞晓敏告诉团队，他们筹备了半年的春夏企划很多内容要作废了，原因是里面包含太多的 “上海”，而 “上海已经不是一个 ‘光荣’ 的名词了”。
去年夏天，他第一次提出想在品牌营销中捆绑 “上海” 元素，变成为一个 “上海品牌”。同事一致认为，这是个好创意。为了显示其前瞻，庞晓敏强调，那时候《爱情神话》还没上映。
在鞋服行业，地区元素代表的生活观念和文化是构成品牌价值的重要一环。诞生于巴黎、意大利的老品牌往往会用地名强调它的血统纯正；标上 “东京”，品牌期望传递新潮、现代。而 fajo 花椒星球所在的运动鞋领域，庞晓敏谈到来自法国的网球鞋品牌 Lacoste，以及那个靠羊毛鞋在硅谷走红的 Allbirds——“它的创始人会强调自己是新西兰品牌，暗示了舒适、环保。”
花椒星球诞生的 2019 年，运动鞋市场呈现出舒适性、国产品牌定价上攀的两大趋势。2020 年，花椒星球的冰淇淋丝绸鞋反响不错。鞋面使用了以往运动鞋少见的丝绸材质拼接皮面，主打舒适性、不限穿着场景，80% 的购买者是女性。
但推荐花椒星球的消费者能给出的理由常常不超过 Allbirds——“穿着舒适”。不像 Nike、昂跑的品牌，都绑定了具体的情感和身份认同。这本来是庞晓敏在 2022 年要解决的问题。
在小红书店铺，花椒星球的文字介绍是 “来自中国上海的运动生活品牌”。他认为 “来自上海” 能让人联想到精致、美好的生活氛围，最终沉淀为品牌资产。
庞晓敏是上海人，喜欢拳击、会在朋友圈发高圆圆照片。他的第一个创业项目就是打拳受伤，赋闲在家时想出来的，一个叫 “屌私型格” 的男性穿搭内容电商，后来嫌名字不雅，改成了 “拒绝基本”。这段创业经历进一步鼓励他自己做一个品牌的念头，于是有了 “fajo 花椒星球”。
fufu 丝绸鞋。最近关在家里的设计师们更新了产品的视觉图。
庞晓敏居家隔离时画的新鞋草图：“鞋头宽。脚趾自由张开”。
花椒星球至今只有两款鞋，12 个配色，每月收入 200 多万。发展不快的原因各种各样：遭遇两次疫情、供应商串货跳票、广东大规模停电。去年，他还跟联合创始人打了大半年官司。直到今年 1 月，联合创始人退股，20 人的小团队才终于稳定。目前上海和北京地区的销售占 fajo 花椒星球两成，公司收入同比去年没有下滑。他认为未来人们会需要更多情感上积极的产品，“恰好我们是这样的品牌”。
采访时他表现出丰富的幽默感，“东莞的工厂老板丢了很多外贸订单，和我们关系融洽了很多。”“你在上海几乎可以背出自己的时间表。”“晚饭后没什么事能做的时候，就是全天的 emo 时间。取决于你最后一顿饭做的早晚，所以，尽可能做得慢一点。”
庞晓敏不着急，他也没融多少钱，就想慢慢做品牌。“来自上海的平凡生活艺术家”，是庞晓敏好不容易琢磨出来的叙事。元旦收假后，团队开了 2022 年第一次春夏商品企划会——终于要出第三款鞋了。新款代号 “555”，灵感来自 555 香烟。会议记录里写道，“整体基调：上海 Chic、怀旧、重塑经典、拼接，” 庞晓敏希望用这款鞋拓宽市场，拿下年龄更成熟的人群。
“555” 计划发布时间是 5 月 5 日。至今还没上架的原因，除了工厂一二月停工，最关键的是，本来基于上海的产品故事都要重新调整。不得不把 “上海” 从品牌里拿掉，“这可能是让我最不爽的地方。整个品牌所依赖背书的土壤和环境文化被剥夺了。”
去年他提出这一想法，没有人反对。今年他决定取消，也没有人反对。但庞晓敏有些不舍得完全放弃。当你问他，是否考虑之后再讲上海的故事，他说，再等一等。
LOOKNOW 严明｜随机应变，“应转尽转”
成立：2016 年
产品：全球设计师品牌集合
门店：14 家（包含即将开业的安福路概念店）
团队：250 人（职能线 100 人，门店 150 人）
2020 年春天，严明一家三口从北京辗转到了上海，搬进了格外符合上海审美的武康路。长三角的时装行业在品牌、人才、供应链资源整合上优势占尽，对已创业时装买手店 LOOKNOW 四年的严明夫妇而言，这场迁徙很自然。彼时道路两边的梧桐树将将抽了嫩芽，严明认为上海的线下零售满载希望与美。
目前，LOOKNOW 在上海有 7 家集合店，其余 7 家门店分别设在北京、深圳、杭州、南京、武汉和成都，每家店都有 500-600 平米，像是一个个小型艺术展。LOOKNOW 八成衣服直接从门店卖出，部分电商订单也从门店发出。
3 月中旬，店不能开了，严明就把直播设备搬到了武康路门店附近的独立空间，直到被物业通知 “不能再进来人了”，直播团队再把设备搬到武康路关掉的门店里，这家门店正好是街边独栋，不对外营业，直到街道说 “你不能开了”。
一场直播能稳定带来 7 万 - 20 万的销售额，严明对这个数字还算满意，毕竟也没借助什么投放。轻快的心情没能延续几天，严明发觉哪怕上海地区还能正常发货，全国有 30% 的地区收不到货，只能痛着心主动取消订单。不到一周，总共 10 人的主播团队（大部分是买手和金牌销售临时客串）都无法再出家门，直播间没了主播。这也是 4 月之前的混乱了。
美食和阅读，是封控时期的支柱。严明重读茨威格临终前所著的自传《昨日的世界》，有很多新的理解
整个 4 月，严明都被几千万货值的库存压着。零售业讲究周转。LOOKNOW 有接近 70% 的货都发不出去，压在上海门店和总仓。3 月 29 日青浦总仓彻底被封前两天，严明仅调走了价值 500 万元的 2500 件服饰。运力有限，预判也有限，他当时觉得 “上海 7-10 天后就可以恢复常态，哪怕不恢复也不至于完全被封锁”。
眼见着，上海气温很快攀上 30 度，春天彻底过去，而买手店的春装还锁在仓库里，大量的订单被取消。服装的季节性强，时装行业看重 “trend（风潮）”，过季服饰之后得打很深的折扣才能卖掉。严明估摸着，倘若 6 月初可以开店，4-5 月收入损失得有 3000 万，如果再往后，损失更大。
严明意识到在眼下的环境，自己所在的服装生意没什么万全解决方案，能做的不过是不断去找到小的突破点，再随机应变。这两天，LOOKNOW 买手团队刚订完 2022 年秋冬季的货，由于疫情，这也比往年晚了快一个月。订单的手笔谨慎再谨慎，严明只是下了预期销售额不足一半的量，减少 “买断” 的货品比例、提高 “寄销” 的货品比例，这为库存和销售都提供了灵活性，剩下的销售空间留在实际销售发生之后，通过已有销售数据再去追加畅销品。
“上海经验” 也能移花接木。LOOKNOW 北京国贸店被告知要封的当日中午，店员们打着车，扛着最畅销的几百件衣服到了还能营业的北京颐堤港店。一周后，颐堤港店得到消息又要被封，严明安排北京核心员工前往成都等其他城市门店，货也一并发往外地门店，严明笑着说这是 “应转尽转”。
今年上海疫情前的武康路店，熙熙攘攘，周末都要排队进场
五一过后零星盼来了复工的消息，但买手店很难入列保供名单。严明很清楚眼下消费者对时装的需求相对弱，但之后并不会消失，只不过消费趋势和审美或有转变。
2020 年疫情后的夏天，严明身边一众好友相聚在了三亚后海村。等到秋天，人们又齐齐爱上露营，疫情激发了人们对自然的憧憬，严明原定 4 月开业的上海安福路概念店主题就是 “街潮和中性风”，和以往更强调柔和曲线、印花明丽服饰的风格大相径庭。严明认为这次疫情后人们的消费审美也会愈加生活化，消费者会去寻找更尊崇本性特质的商品。
这几天，严明可以骑自行车出门了。他在朋友圈里记了一笔 “希望也是大的茁壮的美，不被戕害的顽强的美”，配图是绿荫如盖的武康路。
TX 淮海 许文君｜残酷，然而乐观
开业：2019 年
产品：一座会叙事的策展型零售空间
租户：餐饮娱乐 17 家、零售 37 家、服务类 4 家
团队：40 人
资产：国资控股，百联集团占 66%，上海盈展资产管理 34%。
“你想聊得乐观一点还是残酷一点？” 采访刚开始，许文君先抛了一个问题。
购物中心 “TX 淮海｜年轻力中心” 开幕伊始就遭遇了残酷现实。2019 年 12 月 31 日，这一调改项目在上海试营业。当天，武汉市卫健委首次公开通报疫情，消息传开后，市民不敢出门。“没有顾客，也没有营业员。” 许文君说，“我们当时连继续营业还是暂停都没有方向。第一批租户有的装修完，老板还没来看过一眼就倒闭了。”
商场所在的淮海路是上海最繁华的街区之一，也是黄浦区商业体旧改的重点区域。商场由国资公司百联集团控股，许文君是项目主理人，她所在的盈展集团负责日常运营。试营业开始后，“TX 淮海” 花了一年到 2020 年末才宣布正式开业。商场在下半年很快迸发出对沪上年轻人的吸引力，截至去年 11 月，月均客流总量达到 8.7 万人次，近一半顾客不到三十岁。
2021 年，该项目被《哈佛地产评论》收录为研究案例：“商场每隔几个月就会创建一个与特定群体相关的新叙事，并以快闪店、艺术研讨会、展览的形式邀请更多的品牌和租户。” 盈展的创始人司徒文聪曾操盘上海正大广场、北京嘉里、杭州西湖天地等项目，他在规划 “TX 淮海” 时首次提出了 “ CURETAIL 策展型零售” 的概念，这也意味着商场极为依赖线下活动。
商场前身为华亭伊势丹和第一百货淮海店，合并后成为淮海中路中段最大体量的商业体，占地 2.7 平方米。
万圣节之夜，在门口排队等候进入 TX 淮海商场内派对活动的年轻人。
2021 年 12 月开始，上海有零星输入性病例，许多商场的跨年、双旦活动批不下来。“TX 淮海” 的周年活动申请得早，但需要控制人流，所以去掉了不少原本的内容。
为了弥补损失，迎接春节后的消费旺季，许文君和团队做了大量筹备工作：画展、新的市集、新的租户、和实体店联名发售的 NFT 等等。这些都在 3 月戛然而止。3 月 16 日那天是一个周三，许文君决定让商场停业三天，等周末再开。此时还没有政府部门下令让商场歇业。
主动停业的原因是 “主要的消费群体基本没办法到店”、“店员没办法到岗”。团队内部做了统计，有近 1/3 的店员住在涉疫地区。后来许文君分析，“TX 淮海” 的概念店、首店较多，店员一旦隔离，很难像连锁品牌那样找人替换。进店手续变麻烦，人们对沿街店铺的消费意愿明显降低。商场里的夜店则是 1 月就关停了。到了 3 月 20 号左右，商场还开着，但有时一天进店客流甚至只有个位数。
在去年第三季度，疫情威胁浮现前，许文君就感觉到消费市场起了变化，“资本对消费热度下降，很多新消费品牌的真面目浮上台面。” 她说，“一些城市的地产疯狂去追这些品牌，但真正合作下来，大家一看报表，并不是想象中那么美好。” 下半年开始，“TX 淮海” 调整了招商策略。团队和某国际运动品牌、VF 集团谈下两家新概念店，原本计划在今年五月开业。“有一家全球概念首店我们是在跟韩国赛跑，本来我们是全球首家，首尔是第二家。”
“TX 淮海” 自认在解封后有足够的竞争力吸引客流。画展需要展出的作品在封控之前就从日本运到上海，这可能是一点运气，更多信心建立在团队已经习惯了灵活 “策展”，商场外会有市集活动，商场内之后要举办时装走秀。许文君说，短期内很多品牌会失去长租能力，但他们的业务、内容还在，这意味着未来会有一批快闪店的需求。
5 月 15 日，上海宣布将从 5 月 16 日起分阶段推进复商复市。许文君说，他们也接到了同样的复商要求，但有阳性感染者（保安、装修工人）在商场内隔离，按规定不能开门营业。
由于是国资背景，TX 淮海的租户今年可以拿到最多 6 个月的租金补贴。该项政策要求国有企业房东 “应免尽免”，预计免租总金额超过 100 亿元。许文君估算了一下，今年商场的收入目标本来是双位数增长，现在可能会下跌，考虑到较以往更高的预算，利润少了更多。
我问许文君，最近怎么给下属打气，她让团队里一位员工来回答。后者说：“我说大白话，挺害怕失去这份工作的。” 许文君说，这段时间公司没有给员工降薪或裁员，还是 “旱涝保收”。做商场这份工作，经常看到品牌开店关店，但团队的年轻人们从未像现在这样庆幸自己在一家国资企业工作。
企鹅吃喝指南 王志伟｜公司不能再保持现状，他也不能
成立：2015 年
产品：关于美食的媒体、线上美食买手店，在做更多自研食品饮料
团队：50 人
收入：每月约 1000 万人民币
融资：2016 年 A 轮融资 300 万美元，此后自给自足
王志伟熟悉城中最美味餐厅的位置，不仅仅在他平时居住的上海，第一次去吉林延吉也能找到最好的烧烤店点最该点的菜。他创办企鹅吃喝指南更像一个美食爱好者追寻自己的毕生热爱，顺便搞了家公司。但最近的遭遇让他开始认真思考，要不要把开公司变成更严肃的事。
聊到过去两个月做了什么关键决策，王志伟语气低落：“没有诶，我们挺被动的。” 他看到不少同样身处上海的创业者榜样。有的公司把仓库分散在不同的城市，“不会说像我们一样傻傻的，一损俱损”；“Nowwa 咖啡店开不了，就变成前置仓卖零售产品，据说四月份还在增长，超级厉害”；“日食记卖不了货就多做做广告，也挺好。”
2015 年，他创办企鹅吃喝指南，用七年时间经营了一个日均阅读量 10 万的公众号，和一个月收入 1000 万元的线上美食买手店，笼络了一批中产读者和消费者。
疫情刚开始时，他有些措手不及。公司暂停了整一周，两个发货仓都在上海，3 月 29 日起封仓，其中一个至今未开。4 月，企鹅吃喝的电商订单下降六成，再去掉退单退款，剩下 300 万交易额只有一半能正常发货，公司的现金流入少了 85%。而另一个坏消息王志伟也告知团队：公司每年 3 月会批下的一笔贷款由于银行经理被隔离，至今未批。
作为上海市民，他需要保护好自己和家人，但他是一名 CEO，还需要保护好他的员工。4 月底，公司一名财务同事在预产期前 5 天和丈夫两人检测出阳性，要分别被转运。王志伟发动同事打遍所有电话，都回复接收政策不清晰，让产妇等安排。第二天，这位员工接受了安排的转运，好在孩子在上海金山公共卫生中心顺利出生。几天后，她和王志伟通电话，还记得让他安心，“就算仓库一直不开门，公司账上的钱能支撑到 9 月。”
新生儿降生前后，公司也慢慢恢复活力，选品负责人牵头组建小分队做社区团购，到 4 月中旬，团购群里已有一百多位团长。冷冻仓里的许多产品——牛腩、牛排等很快卖断货，他们没有涨价。
在合作的工厂，有员工发现还有一批尚未包装的挂耳咖啡，同事立刻联系上工厂，并协助把货运到隔壁另一家厂包装。4 月 15 日，王志伟在朋友圈发了海报：“不太容易搞出来了一些咖啡挂耳，30 包 138 元，社区拼团 60 份成单。” 这批货一共 800 袋，24000 片挂耳，瞬间卖空。对一些自己有发货能力的酒水供应商，团队从原来入仓的模式转为一件代发。这几天，公司签约了一栋杭州的临时常温仓库用来发货。
企鹅团队和供应商发起的团购，牛排都用保温袋 + 冰袋发货。
两个月的磨难让王志伟意识到，公司不能再保持现状，他也不能。他仍然觉得企鹅吃喝首先是一家媒体，“相比其他自媒体公司，我们已经做得挺重了。” 但这还不够。最近点鳗鱼饭外卖，他开始留意食材包的供应商，打算之后自己开发预制菜产品。他考虑去海外开分公司，直接采购货物再进口到国内。小红书也得花心思好好做了，要自己 “own” 更多流量。
过去他不喜欢事无巨细地管公司。他相信部门的负责人都越来越成熟，让他省心。直到最近集中思考如何反脆弱，他意识到，除了更清晰的业务目标以外，包括他自己在内的团队负责人能力都要再成长。
4 月的一天，王志伟坐在电脑前，花了一天时间，写了四页纸的文档，罗列出所有他对公司目前问题和解决方向的思考。最多的还是 “人相关的问题”，足足有八条，要 “打造一个更有战斗力的组织”。招聘、薪酬、架构、培训、考核都覆盖了。当天，这份文档被分享给了所有管理团队成员。
UOOYAA 乌丫 ｜ 尹剑侠：不能浪费任何一场危机
成立：2014 年
产品：“真实、有趣的时髦大妞” 会穿的女装
门店：约 100 家（一半为加盟店）
团队：约 300 人（包含直营店员）
融资：创始人个人投资
对于这场疫情，尹剑侠的态度是 “不能浪费任何一场危机”。
UOOYAA 乌丫在全国约有 100 家店，其中一半为加盟店。过去数月，每天都有约 20% 的门店处在停业状态，尚在营业的店铺人流也显著下降，收入腰斩。尹剑侠对未来的预测向来悲观，团队最开始时按半个月解封做了计划，他说要按封一个月来做，但他没想到，封控会是两个月起。
2014 年，39 岁的尹剑侠以副总裁兼董事的职位从美特斯邦威离职，创立了 UOOYAA 乌丫。品牌定位是一个 “真实、有趣的时髦大妞”。公司成立第 5 年，年销售额 3 亿人民币。
以期货逻辑运行的服装行业需要比快消品更早预判市场风向。2020 年 5 月之后，很多服装品牌销售额大幅反弹。那年上海时装周，大量设计师品牌的订货量数倍于上一年。
不只因为所谓的报复性消费，很多国内买手店自 2020 年起难以去国外采购，改在国内订货。但从 2021 年下半年开始，整个时尚行业销售明显放缓，全年服装鞋帽、针纺织品类零售总额同比下降了 2.3%。无人幸免，基本款的代表优衣库去年最后一季度在中国大陆的利润大幅下降，原本被认为不太受经济波动影响的奢侈品行业增速也在去年年底下滑。
基于此，从去年下半年开始，尹剑侠决定放慢开店速度，这让他在上海疫情爆发后少了一些损失。
UOOYAA 2021 秋冬系列走秀现场
今年 4 月以来，尹剑侠花了大量时间去实现过去想做但没做的事情：在公司所有部门以及加盟商培训，传递品牌思维。过去 UOOYAA 乌丫对直营店员工、网店运营的评估主要看销售额，接下来有一部分权重会落在 “是否做了品牌价值输出”。在产品规划上， UOOYAA 乌丫过去较为依赖爆款单品，之后开始沉淀经典款。把品牌的价值主张用一套完整的产品去呈现。
日益依赖线上销售，如何统一品牌呈现也是新课题。尹剑侠选了几位骨干成员成立专门团队，和加盟商制定标准，“关于品牌的态度、价值主张，这些要不厌其烦地和加盟商沟通。这个共识比利益上怎么提成、怎么激励都更重要。”
在家待久了，他靠工作维持活力。4 月一个周六，尹剑侠发朋友圈：“今天一直没人找我开会，抑郁了。”
5 月 10 日，原计划在四月举办的秋冬季订货会改到 UOOYAA 乌丫的一家杭州店铺进行。设计师们因为不能像以往那样去工厂和师傅沟通，样衣花了比平时更久的时间才制作完毕。大部分加盟商在线上参加了订货会。设计师和商品部门负责线上讲解，运营部门负责提前和客户沟通，造型师在当地物色筛选模特。尹剑侠说：“从头到尾同事就没让我参加，一整天没人给我打过电话发过微信。我坐在院子里抽着烟，内心非常忐忑。上海所有同事都封在家里，这样远程操作，鬼知道会搞成啥样子？”
团队最开始设定的目标是，今年秋冬至少要和去年持平。晚上 8 点半，还是没人找他，尹剑侠没忍住打了个电话。同事告诉他，订货量超标了。
好好住 冯骕｜很多事无能为力但必然发生
成立：2015 年
产品：鼓励人不凑合着过的家居家装消费决策平台，3000 万用户
团队：300 人，总部北京
冯骕一下子能想到的广告客户，基本都在上海。他们大多是海外家电、建材卫浴品牌，上海是这类外企首选的在华总部。
“现在深刻感受到上海是商业的引擎。” 冯骕估计如果下半年疫情还不能恢复常态，今年公司的收入会减少 20% 左右。广告是好好住的三大主要收入之一，另两个是设计师和品牌号认证，受疫情影响小一些。
好好住的收入包括广告收入、设计师收入和品牌号认证收入。广告受影响最大，家电、家居、建材卫浴等国外品牌大多集中在华东，公司位于上海的品牌，他们的工作处于半暂停状态，对好好住今年的业绩也会有很大影响，“如果全年疫情不稳定，收入影响可能会有原先预期的 20%。”
去年 10 月，总部在北京的好好住在上海人民广场新开了办公室，八九百平米，租金每个月十几万。今年春节后刚拆完打了隔断就遇到疫情，装修还没结束，空空荡荡。
诸事不顺，但冯骕颇有一些庆幸。好好住计划今年启动一个探索型业务，所谓 “第二条增长曲线”。如果一切正常，他本会在今年年中新招七八十个人，在 300 人团队里再增加七八十个有大软件项目开发经验的人。
“如果是 7、8 月出事，人都招到，那现在可能就得裁员了。” 因为上海疫情，冯骕在清明节后无限期推迟了这个项目。
七年前决定要创业，冯骕看到的机会是中国人的消费观会变。之前人们总把居住和装修绑得很死，他希望可以让人们看到居住的千万种可能，不换房、不装修，也能改善自己的居住环境，而不是一直凑合。
七年之后，中国人的消费观念确实有了很大变化，国内品牌也有了显著成长。“这都是不可逆的，只是说它可能不会像我们之前想的那么快”。对应到一家公司的发展，团队能不加人就不加了，投资大的新业务也就不做了。
似乎所有人都调低了对于未来的期望。之前资本市场和经济特别热的时候，冯骕接触到的人从大厂跳槽常常要求收入翻倍，“现在不太会了，期望涨幅差不多百分之二三十、三四十。”
投资方也平静了一些，以前他们会想很多，觉得很多新业务都该做。现在拿着公司股份的投资机构更关注经营是不是稳健。
冯骕总结自己最大的变化是更现实了。激进增长的年代，似乎所有的事情都应该可以被解决，总会有人来帮你。那个时代过去了，“很多事是你无能为力的，很多事它是必然发生的。”
旅游是冯骕唯一的情绪出口。他每周末自驾去北京西边的门头沟，工作日晚上就看谷歌地球解压。他热衷拍摄野生植物，开玩笑说自己有一天可能会成为一名植物摄影师。
冯骕的母亲做财经和金融类媒体 30 年，她更早提醒儿子，经济整体形势不好，会出问题。妈妈和儿子之间经常有辩论，一个讲宏观经济上层建筑，一个回答自己只是一个小创业者，无能为力，“妈妈，我影响不了宏观经济，如果真出现什么情况，大概率也只能躺着中枪。” 冯骕说。
日食记 姜轩｜最低功耗地养活自己和公司
成立：2013 年
定位：最早的美食视频媒体 + 生活电商（自研 + 贴牌）
产品：复合调味料自研为主、生活优选平台
团队：140 多人，三只猫，两条犬
估值：3.5 亿人民币（2022 年 1 月）
就算是资深美食视频博主，在上海被封控了两个月的 “日食记” 创始人姜轩也已经做饭做到彻底麻木，他只有最后一个坚持——绝对不吃方便面。
疫情这段时间，一些之前不曾想过要自己动手的事情，他都一一试着做了。
比如给自己剪头发，一把家用剪刀 “嚓嚓” 几下，两个多月里已经长到盖住鼻子的刘海就缩回到了眉毛上；或者为金毛犬洗澡，光是吹干就要花几小时；大概十年前的拍摄技能也一样养拾回来了，封控这段时间，常规的视频节目、产品的详情图、测评，都得他自己来完成。
9 年前，姜轩 “单兵作战” 创立了日食记品牌，员工 140 多人，关注者超过了 5400 万。主要收入来自于两块：内容广告和电商销售。在疫情前，电商收入已达到每年 1.5 亿元。
封控期间，视频内容不可能维持常规更新，内容广告收入几乎为零，仅有之前谈好合同的预付款进账。原本一两周更新一次的节目，最近一次更新已经是一个半月前，他在家里做了一道全鸡宴，为 CEO 酥饼（一只蓝眼睛的白色流浪猫）过了一个 “云生日”。
电商受仓库封控和物流影响剧烈。两个自研产品的仓库一个在松江，一个在青浦。封控时间，日食记获得了团购保供资格，以原价把仓库里的库存卖给上海居民。日食记的自研食品定价不贵，一份葱油面酱包 16.9 元，一包冬阴功汤料 17.3 元，赶上运费飞涨，团购利润只有之前的数分之一。
其他电商订单基本都在停滞状态。物流成本以前可以忽略不计，现在涨了两三倍，同城调拨货物，一辆卡车 30 公里就能报价上万元，还有各种原材料价格上涨，毛利比正常时候低了很多。
即将发放 5 月工资的五天前，姜轩在全员群发布通知：下个月起，工资只在上海市最低标准上加 30% 发放，直到公司可以全面复工。
封控期间，员工工资已成为最大开支，“我们最大的底线就是，保证所有人不失业。先保住公司，其他的走一步算一步。” 姜轩说。
公司并不是第一次经历疫情波动。2020 年初，日食记曾连续三个月 0 收入，但当时姜轩心情比现在好很多，那时上海的物流一切正常，虽然全国人民因为恐慌而短暂地丧失消费欲望，但工厂还可以继续生产，“哪怕没有人买，我们的心理也更好受一点。” 姜轩说，“因为它会更带有希望一点。”
但今年，他们失去了生产的能力。
日食记曾在 2018 年于上海世茂中心开了一家线下店，那不过是一次试水，却让他们看到了非常大的希望。线下店就像活广告，人们去那里打卡、留言、拍照、喝东西，再带走一些产品，品牌广告主也愿意共同参与做快闪营销。姜轩说，第一年，日食记的线下店就为公司带来一千多万的广告新增收入。
从个人自媒体发展到一家雇佣 140 人的公司，日食记是近几年内容和消费创业的代表。
2020 年疫情之后，线下消费仍惨淡了一段时间。线下店的日营业额从 1 万 - 2 万元垂直跌到三位数、甚至两位数。到了 2021 年，已经影响财报数字，没办法，姜轩只好关掉了那家店。
今年以来，他唯一握住的好消息是，在上海正式封控之前，公司拿到了 B 站的一笔千万人民币级别的融资，让公司的现金流不至于断掉。
这笔钱原本打算做些新的尝试。他们本已找好了一个空间，有一个 10 人左右的团队把它做成日食记自己的直播间。好在最大规模的采购还没有完成，封控就来了，几天前，姜轩和合伙人决定把这个业务完全砍掉，不再去做直播了。这样，养活并等待一个团队成熟的成本便可以省下来。把之前签订的大直播间年框合作完成后，那些 “有的没的、花里胡哨” 的电商节，今年也不再参加。
原来的业务规划也以 50 万成本作为衡量标准去判断要不要留。本来还有一个纪录片拍摄计划，那是姜轩很长一段时间的梦想，拍一支类似《风味人间》的系列纪录片。几天前，这个项目也被搁置了。
他唯一不想丢弃的是自研产品。三年前做电商至今，日食记电商卖的货里自研比例从 20% 增加到 70%。等复工后，他也不会再开任何一家线下店，而是把大部分资金和精力都投入到新品研发上。
Tims 中国 卢永臣 | 开 2750 家门店的计划不会变
成立：2019 年 2 月进入中国市场
门店：近 450 家，上海近 200 家
产品：咖啡 + 热食
团队：上市缄默期保密
估值：14 亿美元（交易所报表显示，2022 年 3 月 9 日前为 16.88 亿美元）
一个月前，上海——全球咖啡店数量最多的城市——恢复开放了第一家咖啡店。
北美咖啡连锁品牌 Tims（Tim Hortons） 进入中国市场第三年，一共开了近 450 家咖啡馆，上海占了近一半。4 月 16 日，Tims 在上海开放了自己的第一家保供咖啡店，位于黄浦区西藏南路，距离外滩 6 公里。
运费太贵，恢复开放之后 Tims 也只能通过社区团购下单，集满 25 单，Tims 会用自己的专车送咖啡和热食组成的套餐到小区。像这样的门店 Tims 陆续开放了 14 家，是上海恢复开放数量最多的咖啡品牌。
恢复开放以来，有接近 2000 个小区的几万个家庭从 Tims 买过咖啡，保供门店店员只有平时 1/3，产能有限，营业额却是平时的四五倍，每家店的订单已经排到两三天后。Tims 中国 CEO 卢永臣收到很多消费者的反馈，说没有现磨咖啡度日如年，“喝了这一口感觉活过来了”。
开放一家店首先要拿到上海市商委的保供证明。Tims 除了咖啡还提供现制热食，这帮助它比其他咖啡馆更快拿到保供资质。拿到证明之后，Tims 还得向食药监等政府部门去申请，确保门店符合一些基本条件，比如在低风险防范区、已经若干天没有新增确诊等等；团队再去跟区、街道、社区、物业一个个沟通。
目前的 14 家店能覆盖上海绝大部分区域。每天傍晚 5 点的会上，卢永臣和他的团队就打开上海地图，研究还有哪些区域没有覆盖。每家店提供包含 4-5 种咖啡加热食的套餐，但因产能、防疫要求以及菜品供应链等原因，经常要根据这些变化换菜单。不到一个月的时间，Tims 的保供菜单一共换了 8 版。
卢永臣说自己是一个理性的乐观主义者，他认为疫情影响 6 月就可以过去，在我们访谈的十多位 CEO 里是最乐观的。即使疫情持续，Tims 活下去也没问题，“我们会快速适应各种变化。”
Tims Hortons 成立于 1964 年，比星巴克还早了 7 年，在全球已超过 5000 家门店，2014 年作价 110 亿美元卖给汉堡王母公司。2019 年 2 月，瑞幸被当成消费榜样的时候，Tims 咖啡在汉堡王的支持下正式进入中国并飞速扩张。
为了和本土创业公司竞争，Tims 中国股权结构独立于母公司，管理团队更自主、中国区员工手里的股票价值有望匹配中国区的增速，也便于 Tims 中国独立融资。2020 年，刚开了 50 多家店的 Tims 获得腾讯战略投资，当时的目标是十年在中国开 1500 家店。9 个月后又收获红杉中国、钟鼎资本等的投资，开店目标变成 2026 年底开 2750 家盈利门店 —— 时间缩短一半，门店数增加近一倍，并且要盈利。
即使在奥密克戎疫情到来之后，这个目标依然没有改变。卢永臣说年初定的 2022 年开到近 800 家门店（新开超过 300 家店）的计划没有调整。这意味着即使 6 月一切平复，Tims 也要以每天开 1.4 家店的速度才能实现今年的目标。
卢永臣说，总部和股东们对此没有异议，“总体到 2026 年我们要开出 2750 家门店的计划不会改变。”
Tims 中国正计划通过 SPAC 方式冲刺上市，确定性和增长空间都是资本市场看中的。
现在，卢永臣会更加去拓宽业务，以应对不确定性。Tims 已经进入中国的 25 个城市，接下来会在上海以外的城市开出更多店；线下堂食业务受疫情波动影响大，那就拓展外卖外带业务；去年开始尝试的零售业务也变得更重要——冻干咖啡、咖啡液、挂耳咖啡等。
Tims 进入中国市场不到一年就遇上疫情，在疫情下成长到第三年。在 2020 年，中国被认为是动荡环境下的避风港，有旺盛而稳定的消费需求，全球企业、资金一度都流向这里。如今，它们面临的不确定性和等待收获的成本都变大了。
多抓鱼 魏颖 | “这个时代还需要企业家精神吗？”
图：影子来自魏颖，她喜欢叫自己猫助
成立：2017 年
产品：从二手书交易到二手服装和少量电子产品，又名 “和平下行期的好生意”，有 1000 万线上用户
门店：北京、上海各 1 家店；书籍仓库在天津，服装仓库在昆山
团队：80 人
估值：1 亿美元（2018 年 5 月），疫情前现金流已转正
在北京霄云路一家长租公寓式酒店滞留两个半月后，多抓鱼创始人魏颖 5 月 9 日详细策划实施了一场回沪的返程计划。出租车公司、街道、居委会、志愿者、门卫、小区团长、邻居……所有环节能想到的人魏颖都打了招呼。过程比想象中顺利，到家后她看到上海家中的植物一些死了，一些开得烂漫，“就和市场波动中的企业一样吧。”
疫情的影响逐步到来，多抓鱼图书仓在天津，服装仓在昆山。1 月天津仓停了一周，3 月停了 10 天，好在二手服装业务还在运行，3 月多抓鱼创造了历史单月最高收入。很快疫情在长三角爆发，昆山服装仓停了快两个月，原本增速超 50% 的服装业务全面停摆；不能上门收发件的地区越来越多，4 月多抓鱼整体线上的图书单量同期跌 22%，上海直接归零，大部分有疫情的城市订单跌幅都超过 60%。
多抓鱼有两家线下店，位于安福路的上海店 3 月闭店。北京店还开着， 5 月 7 日是全员月会，同事一早去上班发现铁门被锁上，很多人的电脑还在里面。第二天是多抓鱼的五周年生日，庆祝活动挪到了线上，干脆蛋糕也退了。
那天魏颖准备了一个演讲，标题是《多抓鱼为什么需要孔夫子》。多抓鱼的核心之一是通过对二手商品的价格调控来模拟市场定价机制，宏观调控在大市场可以集中力量办大事，但在长尾市场里，通常会因为数据不足以及很难满足个性化需求，它会失灵。
她想借 4 月发生的事，讲清楚市场经济和宏观调控两只手如何发挥作用，以及为什么宏观调控不能取代市场的专业性分工。当时筹备生日庆的同事在视频里放了一首歌，歌播完，很长时间会议间鸦雀无声，下一个讲话的就是她，魏颖刚一开口，突然觉得难过，哽咽了。
停工陆陆续续，“就像赌博一样”，魏颖会诚实告诉员工自己的处境，她没法计划。她甚至看起了爱情小说，有一段时间她觉得自己 “怎么那么弱”。她说，同事是不需要她安慰的，反而她才是那个要努力打起精神配得上同事们的人。
去年多抓鱼本来有一笔新融资，估值只比上一轮高一点，魏颖想，干脆不融了，公司自运转也能活下去。今年 1 月他们向银行申请借款，因为疫情，原本 3 月批下来的贷款拖到了 5 月才完成。魏颖说，公司至少能撑到今年 10 月。
二手商品交易被认为是 “和平下行期的好生意”，就像东京街头林立的古着店所证明的那样。但前提是 “和平下行期”，一个环节异常，整个系统就会瘫痪。“看起来充满保障，实际上离崩塌只差几个开关。” 她说，动荡期需要个人间的交易，因为更灵活，她开始考虑多抓⻥要如何做 C2C——这和多抓鱼此前以强控制保证二手商品质量的做法有所冲突。
从去年年中开始，魏颖身上有三座大山 —— 融不到资、业务重构、组织重构。大半年时间过去，这三个问题解决得差不多，又遇到了整体性的社会事件，她会想，企业存活是最高的底线，还是人的尊严才是？她思考，过去社会信仰造富神话，民众追随企业英雄。现在她感到企业家能做的太有限。“社会更需要思想家、创作者，需要精神层面的创造帮助我们走下去。”
有一天魏颖突然想起杜甫，吟起杜甫的诗，发现真的好。以前她更喜欢李白，觉得杜甫太沉重了。“原来人就是这么降落的。”
几乎所有中国创业者都是在长达 30 多年的上升期里建立起他们对发展、对价值创造的认识。当社会迈入新的周期，对多数人来说，去经验的过程是如此痛苦。但对另一部分人来说，他们因此而成长，周期教会他们如何更全面地去理解国家、社会及企业。眼里只有机会而无视自己手中有多少资源，这是企业家精神的本质，但企业家的一生其实并不需要太多企业家时刻。
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