2012年的春天，张一鸣在知春路的锦秋家园租下了一个民宅作为创业起家的地方。三个卧室成为了研发、财务和设计部门的办公室，会议室也只有五平米。但对只有三十人的团队，这个地方也足够了。
那一年，腾讯的市值已经有588亿美元，阿里巴巴宣布耗资190亿港元进行私有化，这时候张一鸣的团队还在开年会时为出租屋的电压撑不住8个海底捞的锅而发愁。
短短十年，在不断跳动下，字节北京的办公室搬到了同在知春路上的中航广场，此时的团队已经拥有了11万员工，办公室遍布全球。
工欲善其事，必先利其器。企业的逐渐壮大对协同提出了更高的要求，字节跳动先后使用过Skype、钉钉在内的一系列办公协同工具，但未能满足需求。于是在2017年，着手自研推出了Lark（飞书前身），使用者也从内部效率工程团队逐渐扩大到整个字节。
在内部得到充分验证后，产品工具商业化就成了必经之路。2019年，两岁的飞书正式推向市场，担起了拓展To B业务的责任。
但当跨进商业化的那道门，意味着飞书将要接受的是整个市场的检验。
正如彼时的工具无法适应字节文化，带有浓厚字节基因的飞书又如何在错综复杂的To B市场获得突破，毕竟B端的客户并非都拥有像字节一样的互联网基因。
尽管飞书已俘获了新能源“蔚小理”和元气森林、文和友等一众客户，但相比早先发车的钉钉和背靠微信的企微，飞书距离二者的月活跃用户人数仍有较大差距。
这和飞书用To C的打法去做To B市场的矛盾性不无关系。商业化提速下，核心依旧要回归产品本质。先谈满足客户需求，再提挣钱盈利。但根本矛盾点若得不到解决，飞书便似如鲠在喉。
5月25日，飞书People正式发布。2020年3月，飞书曾和HR SaaS平台Moka搭建战略合作，随后却转而选择自研，可见People对飞书的重要性，不仅仅是作为招聘模块那么简单，更是期望其成为To B业务的入口。但生于飞书，People恐怕也难解决基因上的非普适性。
和钉钉、企业微信不同的是，飞书向来不喜欢提及月活等纸面数据。
对此，飞书CEO谢欣的解释是，月活等数据更适合C端产品。但究竟是真无所谓，还是有意藏拙，答案或许不重要，但数字上的差异则往往能反映出背后的问题。
Questmobile 4月最新数据显示，钉钉当月MAU为2.26亿，企业微信MAU为9530万，飞书MAU为619万。尽管较之3月，飞书的增长率为三家中最高，但依旧有着不小的差距。
值得肯定的是，飞书面向市场两年便超越华为WeLink，爬到行业第三的位置，而小鹏和蔚来分别从钉钉、企业微信转向飞书，也证明了飞书的“协同”在竞争对手的“管理”和“链接”面前有其独特的优势。
数据来源：Qustmobile 丨 制图：科技新知
由于客户结构不同，单看月活的绝对数值，三家的比较意义不大。有业内人士向「科技新知」表示，“To B的产品，活跃率不是关键，付费转化率才是。”
当前协同办公赛道商业化提速，不过起步时免费获客的手段，使得新玩家谈付费转化率还有些过早。
飞书总裁张楠曾直言现阶段是否盈利并不重要，更在意的是在先进企业的渗透率如何，是不是拿到了行业头部公司。谢欣也曾表示，飞书关注的是：“能否满足市场上标杆企业的需求，能够为他们提供服务，这是我们非常关注的。”
当飞书飞出字节时，字节对其的期望便不再只是一款好用的内部自用工具。自用工具商业化除了能沉淀一批量化的指标和数据，最终目标便是收入。盈利对当下的飞书或许不重要，但在迁移成本巨大的协同办公赛道，当下的获客能力直接影响到未来商业化变现的竞争力。
在这场To B市场的战役中，字节的饱和式打法展露得一览无余。
在Lark早期的汇报线里，字节就给了超高级别的高管配置，公司高级副总裁谢欣担任效率工程部门负责人，高级产品总监徐哲、今日头条总监梁汝波和商业化变现负责人吴玮杰，三人向谢欣汇报工作。与此同时，集团又先后收购了石墨文档、朝夕日历、坚果云等协作软件。
“几乎是类似子公司的配置”，这样说并非空穴来风。最新数据显示，当前飞书的团队已突破7000人，而钉钉约1000人，企业微信约500人。
在三家中，钉钉凭借阿里的电商基因，积累了一批中小客户，又依靠学习强国App和江浙地区的政务系统占据G端有利地位，企业微信则拥有微信这个国民级社交流量池的导入。最受客户迁移成本威胁的，便是起步最晚的飞书。
小企业主高曼已经在企业端购买了钉钉的服务，“一般不到期不会换，还是个先入为主，毕竟更换是从上至下的整体结构替换，成本和可操作性都要考虑。”
B端产品经理李阳告诉「科技新知」：“抛开钉钉上定制化开发、微信的社交适配性及广大用户的优势不谈，市场份额钉钉和微信已经先占了一部分。用户体验的优势很难驱动公司系统化改革，这需要很多时间成本。”
美国哈佛大学教授Graham Alliso曾提出“修昔底德陷阱”的概念用以指出，一个新兴的大国必然会挑战现存大国的地位，而后者也势必会回应这种威胁，因此战争不可避免。
协同办公的To B市场也不例外，三家优势各不相同，当前竞争水深火热，各家加快商业化的脚步，目标早已不局限于当下阵营的客户池。以中小客户起家的钉钉近期透露，2000人以上大型企业组织已贡献了钉钉近1/3的活跃度。
即便有着内心的骄傲，但MAU的差距，飞书也不能漠视。这背后反映的是有效企业数、企业平均账户数和账户月活跃率的差距。To B业务客户迁移成本高，也对飞书拓展增量市场提出了挑战，飞书需要更多的To B入口。
哪里是破局之道？飞书盯上了HR SaaS。
5月25日，飞书推出飞书People，打通了OKR、人事、绩效和招聘等人力模块。
这并非飞书首次涉足人力模块。2020年3月，飞书和垂直招聘的HR SaaS厂商Moka达成战略合作，Moka将招聘流程融入飞书，为飞书提供“无接触招聘”解决方案。但次年飞书便开始自研。
对于暂停和Moka的合作，飞书没有给出过多解释，但从飞书People的阵仗来看，可见飞书对该模块期望之高，或许是不满足于仅垂直招聘功能。
站在HR SaaS赛道的发展前景来看，未来增长的确十分可观。艾瑞咨询数据显示，目前HR SaaS整体渗透水平较低，未来5年HR SaaS预计仍有39.5%的增长。据推算，HR SaaS市场规模预计在2025年达到142亿。
坡长雪厚，大厂想入局也是情理之中。但若说飞书People的目标只是杀入HR SaaS赛道，恐怕太过片面。
这个头部效应明显的赛道既有北森、肯耐珂萨等领先的一体化厂商，也有负责招聘的Moka、专攻薪资的薪人薪事等垂直厂商。想做HR SaaS，依靠现有的平台与外部HR SaaS厂商抱团合作不失为一种省心省力的办法，但飞书选择做自研，恐怕更多的是想开拓一个To B业务的新入口。
所谓入口，意味着：高频、需求普遍、复购率高、传播性强。而HR SaaS，恐怕是最容易开拓的入口。
在SaaS行业中一个重要的指标便是ARR（年经常性收入），用来衡量收入的稳定性，也代表了可持续经营的能力。
年度经常性收入ARR示意图
客户的ARR按用户新增年份划分为不同的颜色，可以看出，一个有好的收入留存的企业软件产品，其增长极大程度由老客户来推动，每年新客的获客压力很小。
其中，收入留存指的是存量客户在新一年产生的所有收入（其中包含原有模块的续费与增购，新模块的增购）除以前一年产生的所有收入。而如何使得收入留存增长，在原有模块续费与增购之外，新模块的付费率便起到了重要作用。
不同于To C业务，To B业务的成功并不取决于流量体量，而是在于高价值付费客户的沉淀。这源于C端和B端在根本需求上的不同，前者注重的是人在场景下的需求，后者则看重组织在生产中的需求，相比“抽象的主观效用”，更看重“可量化的收入与生产成本”。
作为新模块，飞书People能否给B端产生“可量化的收入与生产成本”，是决策者决定是否付费的关键。
尽管飞书People立足“组织人才管理”，包含了四个组件——飞书人事、飞书招聘、飞书绩效和飞书OKR，但其使用者并不局限于HR部门。不同部门对“效率”的标准也有所不同，那么飞书People准备好了吗？
从事HR工作的李莉在多年经验中，经常需要接触和对接各个部门的员工，她发现由于每个员工的年龄和教育背景不同，对移动办公软件的接受程度和熟练度相差非常悬殊。
谈及当前三大协同办公软件，李莉表示最方便普及的是企业微信，因为沿用微信操作界面风格，员工们更易上手。
“更容易上手”的使用感不仅可以快速接轨日常工作，还免除了不必要的培训，节约了时间和人力成本，提高了效率。“钉钉的应用场景做得比较周全，导致复杂程度也更高，飞书的操作页面参考的是国外的Slack，在初期需要对员工做系统的培训。”
飞书People宣布会对一万家中小企业免费，结合此前发布的飞书Office标准版，中小企业可以在飞书上免费使用包括日常沟通、文档协同、视频会议、OKR绩效体系、知识管理、人事管理、审批考勤等在内的完整功能。
可以看出，尽管飞书People的功能和流程在“使用后”的效率上大有助力，但在“先进”的理念下，普及初期需要B端投入的成本已成为一条拦路虎。
中小企业的生命周期本身较短，相比飞书当前为未来五到十年做准备，尽管一万家中小企业可以免费试用飞书People，但在初期普及投入的时间和人力成本，恐怕是比未来的“效率”更值得考虑的因素。
对大型客户来说，当前以北森为首的HR SaaS厂商们已切走了不少高净值市场份额的蛋糕，大客户的迁移成本在飞书People上又成了一个问题。
而这仍源于其浓厚的字节跳动基因。
飞书的出身带着浓厚的字节色彩，庞大的组织结构、纷繁复杂的体系，尽管在商业化前经过了外部合作伙伴的检验，但其出生时的战略已成了飞书难以展翅高飞的禁锢。
何为飞书的基因？通过其“先进企业用飞书”的Slogan便可窥见一二。
谢欣对“先进团队”的解释是：追求创新，而非固守成规；重视协作，而非单打独斗；激发团队，而非个人权威。
这个解释的确比“先进”“标杆”等标准具有普适性，不以企业大小来区分，而看重团队的精神。
不过，这种解释却不能掩盖飞书根本上的战略冲突——用To C的体验式打法来争夺To B的市场，这背后是产品的使用者并非产品的决策者的矛盾性。
高曼告诉「科技新知」，协作工具的客户还是企业，企业应用性更重要。
字节认同 “Context（信息赋能），Not Control（控制）”的管理理念，但在庞大的B端市场中，有多少决策者能放弃“Control”的执念？恐怕仍是凤毛麟角。
飞书的一大特点便是垂直OKR，注重效率。“透明、对齐、协作”，是飞书OKR体系追求的三大原则。
而钉钉能坐稳协同办公平台月活数第一的位置，除了起步较早，更重要的是通过重“管理”，拿捏了B端决策者的心。比起“透明、对齐、协作”，在决策者看来这些看不见摸不着的概念都不如“管理”二字更让人动心。
“飞书是我们内部叫做效率工程这个团队开发的，当时效率工程团队的愿景就写的是以字节跳动为实验对象。”在谢欣与吴晓波的一次谈话中透露。这也导致飞书的产品思维根植于字节的管理文化。
飞书People也不例外。其中的绩效功能，前身便是“360环评”，同样先在字节内部实践了几年后开始对外，天生生长在字节的管理哲学这片土壤里。
字节跳动的部门遍布全球，“去中心化”使得其总部在何处成了一道谜题。这样使得字节的工作大多需要跨部门沟通协作。
当前飞书的客户中，蔚小理、小米、得到、元气森林等，都是各大赛道中可以被视作“先进”的标杆，付费意愿也并非问题。但飞书若想在协同办公商业化的步伐中跟上脚步，仅局限在以互联网型企业为主要代表的、推崇扁平化管理方式的团队和组织，远远不够。
张萌是一个小公司的领导者，起初被飞书的“高效”所吸引，随后迅速在团队内进行推广。“在我的幻想中，一旦所有人学会了飞书，工作效率立马能提高200%”。
但实际过程却不尽如人意，团队花了大量时间研究如何用工具提高效率，而非投入真正的工作。张萌意识到自己陷入了一种管理者的自嗨当中。
在对外方面，不足够普及的飞书也成了沟通的阻碍，“等你跟他科普完飞书多么好多么有效率，你已经失去这个客户了”。
而飞书People注重的OKR（目标与关键成果），不同于重视考核的KPI，更注重的是目标管理，即将公司的大目标分级拆解为每个员工的小目标和关键成果。
这就导致如果公司想实现大目标，便需要员工能自下而上地实现自身的OKR。但分解目标容易，如何实现却并非依靠“工具万能论”可以实现。对本身靠自我驱动的团队来说，自下而上并非难事，但对实施自上而下管理战略的传统企业来说，便仿佛东施效颦，OKR的管理模式难以发挥效用。
Tech星球曾在报道中指出，中国黄金CIO周韩林曾听完飞书产品分享会后，直言不适合自家公司，比较适合互联网公司。
尽管飞书当前没有营收压力，但对于使用协同办公软件的企业来讲，则寄予了切切实实降本增效的期望。给这些企业们Copy个字节式的扁平化管理基因能实现成功吗？恐怕连飞书也不能给出肯定的答案。
“理性的自负。”张一鸣曾在字节跳动9周年的演讲中说道：“一种走捷径的方式是——对事物的过度抽象，对方法论的过度追求。我自己的感受是，方法论其实没有那么有用，大部分情况下，甚至可能是没什么用的。因为你对一个事情抽象，相当于思维上加杠杆。一旦这个杠杆加错，通常是失之毫厘，谬以千里。”
在张一鸣看来，知识有限性是非常明显的，很多是非结构化的知识，过度地使用概念其实无助于理解的，避免过度抽象使用方法，也是一种平常心。
凭借字节的基因突围，却也困于理性的自负，太过“未来式”的概念和方法论看起来漂亮，但如何站得高，还能飞得久，除了遥望未来，还要着眼当下，这已成为飞书的新课题。
理想主义的花，最终还是要扎根在现实主义的土壤里。
文中高曼、李阳、李莉、张萌均为化名
参考资料：
乱翻书——《飞书的前世今生》
极客公园——《揭秘 Lark，谁在主导字节跳动的 toB 战事》
人人都是产品经理——《万字长文解析：如何做好TO B产品？》
雷锋网——《飞书做招聘，慢了半拍》
作者：嘉荣；编辑：伊页
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