1月8日消息，瑞幸召开发布会宣布智能无人零售战略。在发布会上，钱治亚对外公布，截止2019年年底，瑞幸直营门店数达到4507家，已成为中国最大的咖啡连锁品牌。
自诞生以来，瑞幸咖啡一直都处于风口浪尖上。创新快、品牌强、开店规模化速度快，瑞幸的闪电战以肉眼可见的速度狂奔。一直烧钱送券，在众多质疑中，市值最高曾近100亿美元。
一个企业要发展得很快，其实最重要的就是先获得人才。很多企业经过了二十年三十年沉淀了很多优秀人才。
但是瑞幸作为一个刚刚成立的企业，如何获得更多人才的青睐，这个过程中，瑞幸团队数从开业时期的1000人增长到现在的12000多人。
瑞幸咖啡HRD冉浩在2020（第16届）中国人力资源管理新年报告会暨中国人才发展高峰论坛与新就业论坛上的分享，道出了他们不一样的人才培养秘诀。
在瑞幸告诉发展的过程中瑞幸HR经过了三次转变，很多情况下我们找不到更合适的人，不能因为找不到合适的人企业就不发展了。所以，HR内部做变革，找到更合适的发展道路。2019年8月后，HR做了相应调整，瑞幸三支柱聚焦定位在营销、服务和组织优化，主要特征是主动营销和数字化。
首先，营销模块里面包含三块职能，一是招聘，如果用营销思路来看，招聘就是拉新用户。二是伙伴关系，增强客户黏性，也是增强伙伴对企业的忠诚度和信任度。三是人才发展，伙伴和企业共成长，放到外部客户，就是客户和企业共成长。
其次是服务，除了薪酬、绩效等各种事务性工作，还会有很多生活资讯类服务。我们公司是双总部，在厦门和北京都有总部，会有很多人才引进和优惠政策，HR团队都会主动找到伙伴沟通需求。
一件事情如果HR主动找到伙伴沟通，帮助他办，即使这个事没有办成伙伴也不会怪你；但如果伙伴主动找HR办，办成了他也不会感谢你。我们要求服务都是主动性的，任何政策出台都要主动联系伙伴，主动服务，消除伙伴和公司之间的距离感。
最后是组织优化，实现了HR数字化管理，通过数据实现人才识别达到人才。我们聚焦“领导梯队”建设，干部管理没有和人才发展放到一块，人才发展是大多数伙伴，包括专业技术和管理；干部培养是针对中高层干部，HR团队专门有人负责这一块，聚焦在干部选拔，培训、任用、考核四个方面，确保了整个管理梯队不断层。
对于未来的HR转型，瑞幸会分三步做：
第一步是做数字化人力，将原来简单的事务性工作系统化，在OA系统上，伙伴通过移动端查询自己的信息，完成工作所需。数字化的第一步就是去邮件化。
第二步是自动化，实现事务流程系统化、自动化，确保流程能够自动送达，确保伙伴主动获得信息，而不是被动接受信息。
第三步要实现人工智能，根据伙伴过往的背景数据分析，以及企业内部对人才发展的需求，从入职当天起就对这个人做出明确的职业规划，包括很多培训内容、绩效指导、面谈工作都可以通过人工智能来做。
未来的HR也可能被人工智能取代的基础上，瑞幸HR做了四件事情来实现业务增长和满足伙伴需求：一是找到适合的多元人才；二是做好激励和淘汰，伙伴多了之后，每个企业最关心的，就是如何真正保留关键人才，淘汰末位人才；三是做好氛围营造，包括企业文化和仪式，目前阿里在国内做得最好；四是事务性工作信息化。
瑞幸招聘主要有两个渠道，外部渠道我们用得很少，大部分用的内部推荐。因为瑞幸现在全职伙伴1.2万人，兼职2万多人，总数超过三万伙伴，做内部推荐其实是最好的。
现代社会是社群化的，每个人的朋友圈都是自媒体，用自媒体投放其实最精准。我们对于内部推荐的人才要求有几点：
校招这块我们和其他企业做得不一样。很多企业在大量做宣讲，我们则很少。因为我们的门店开在校园中，同学们对我们的品牌和产品都有认知。
我们倾向于开放更多实习岗位，提升学生对工作氛围和企业文化的认知。我跟很多应届生聊过，其实大家开始找工作找的不是“工作”，找的是团队，应届生更需要人与人之间的和谐相处，共融共升。
直击人性本身，了解人的需求，做好激励和淘汰。激励和绩效考核是选拔最核心的工具。激励的核心是“资源分配”，包括物质激励和机会激励。淘汰也不等于裁员。
HR最喜欢用“人员优化”这个词，好像是把优秀的人都留下了，剩下的都是等着被开拿钱走人的，但很多时候适得其反。瑞幸不会谈这个词，淘汰的目的就是告诉伙伴“令行禁止”，什么该干、什么不该干。
分配很简单，做到资源分配，机制透明。
首先我们先看自己锅里有多少，看总的预算池子，再看“碗里的”，看每个伙伴实际情况。
其次，激励一定是分层分类、区别对待，千万不能搞阳光普照。每年企业都在做年度薪酬普调，我相信肯定有很多伙伴是不满意的。每个人对自我判断都高于对企业的判断，所以年度普调大家一定要慎做。
第三，小步快跑与“大礼包”结合。当伙伴做出一点成绩，马上进行及时奖励和肯定，千万不能先记上等年终再说，包括物质还有精神层面，都要给伙伴及时肯定。
大礼包就是对所有管理人员的长期激励。瑞幸的考核是271制，前面20%除了加薪升职，更重要的还会有限制性股票，让伙伴与企业长期绑定，共同成长。
瑞幸注重提升伙伴的战斗力，教会大家在战场生存。我招来的每个伙伴，不是希望他们去当炮灰的，而是希望他们真正能够杀敌，冲锋在前，带着团队往前冲，不只是做简单执行。我们更强调战斗力，而不是执行力。
同时，在系统方面，瑞幸通过强大的中台系统保障HR的运营。瑞幸从2017年筹建的时候，第一件事情不是写制度而是搭系统。系统做好了，流程不一定非得写成文字，要把流程变成统一行动，必须要靠系统来完成，而不是靠文字制度实现。
如果先写文字制度，很难被系统所认知，很难实现系统化。所以瑞幸是先有系统，根据流程不断迭代和优化，才形成了我们的HR制度。这也是瑞幸跟其他企业不太一样的地方。
最后送给大家一句话：关爱伙伴的同时也要关爱伙伴家属，成就伙伴的未来比成就伙伴的现在更重要。
瑞幸表面上看是咖啡公司，但是是，但最重要的是供应链和数据。供应链做好之后，产品质量就会上去；数据分析上去，营销、用户体验、回馈就会上来，这是最核心的两点。
瑞幸就是新基础设施下的传统行业转型的代表，应该叫“数据咖”比较准确。技术驱动改变了价值链条，价值创造的方式发生变化。
瑞幸咖啡有几百人的数据团队做研发，能够做到千人千面的研发产品、布局门店，从而实现产品和服务的个性化。顾客看到的瑞幸App、进入的每一个店面、喝到的每一杯咖啡，都是基于海量数据计算的结果呈现。
瑞幸的聪明之处就是在将自身的品牌做起来后，再开始投放自助设备，终端消费者对品牌有印象、有认知度，自然就敢买、愿意买。
来源：华夏基石e洞察
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