深圳某工厂从来都没有遭遇过这么尴尬的情况，自从肺炎疫情开始，到工厂延迟复工，到如今工厂已经正常生产，但是工厂却遇到了用工荒，这跟以往不一样的是，这一次用工荒是深圳整体外来打工者减少导致的。平常时只要工厂却人，工厂的人事就到工业园大门口招人，不出一个星期就能招到员工，可现在人事在工业园大门摆摊招人，一天过去了连个人都没见着，更别说招人了。
工厂为应对这一次的用工荒，使用了最简单的方法，那就是涨工价，以前最高工价开到18块，现在给足20块一小时，希望招十几个临时工先解决一下燃眉之急。没想到的是，来应聘的新员工也是寥寥无几。
工厂又想了另外一条招人的途径，给钱中介，让中介直接从人才市场招人过来，但是目前由于肺炎疫情还没有完全解封，人才市场没有正常营业，所以这条途径又被否决了。
于是工厂又想了另一个方法，那就是内部员工推荐，工厂承诺只要内部员工能推荐新员工入职便可以得到2000块钱的奖励，奖励分三个月给。也就是说只要被推荐人入职三个月以上，推荐人就可以拿到2000块钱了。
这一个方法一开始还真的有效，内部员工的积极性也提高了不少，很多员工把自己的老乡介绍入厂。
非常时期用非常手段，总之老板在这种时刻就要舍得花钱就能解决工厂的用工荒了。
对于深圳工厂遇到的用工荒，你还有什么更好的方法解决呢？
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，每低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励时，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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