编者按：
2021年6月，正值武汉链家6周年。从2015到2021，武汉链家经历了品质的全面成长。
近日，我们启动了6周年特别栏目《链+》，对话4位来自武汉链家的优秀经纪人代表，从他们的故事案例中，我们看到了武汉链家对6年来耕耘发展交出的答卷。
第二期主题是：链＋伙力全开。
彭方杰
水岸星城二店商圈经理
武汉链家合伙人SP4
从业9年，
从带队2人到3家门店“老板”
从经纪人到年度卓越合伙人
……
有条不紊、经营有方，即使带队3家门店，彭方杰依然游刃有余，而这一切归功于他不断迭代的团队运营理念与方式。
2016年5月，彭方杰来到武汉秦园东路的一家铺子，水岸星城二店就此开业。
身边只带了2个伙伴，面对租金颇高、人力不足的压力，彭方杰以最大马力招新，当月的门店人力从2人增长至10人，3个月内增长至16人。
在快速扩张团队规模的同时，他也没有忽视对新人的带教工作。新人的业务能力较为生疏，为了帮助他们更快适应经纪人的职业角色，彭方杰亲自带教每个成员，陪同新人带看、签约，参与业务全流程。
在亲力亲为的悉心培养下，新人们业务能力大幅提升。“这是发展最迅速的一年，当年招进来的很多新人，现在已经是独当一面的商圈经理。”彭方杰回忆道。
在开店以来的5年里，水岸星城二店共培养了5名优秀的商圈经理和数名客发经理，为武汉链家人才供应链输送诸多优质的中坚力量。
武汉链家水岸星城二店
团队规模的初步扩张顺利完成，本以为能复制成功经验继续扩招，但谈到接下来的一年，彭方杰笑着叹了口气。
“虽然业绩做得不错，但这一年我们店人员保留没做好，招了很多人，留下来的却没几个。”
他仔细复盘了一番，发现关键还是在于自己的管理理念没有及时更新迭代。
过去的成功经验已经不适用新的团队现状，当人数激增后，过去那套“亲力亲为”的带教管理模式，不仅耗费大量时间精力，而且容易出现管理盲区，不能及时关注新人成长状况，因此流失率上升。
发现问题后，彭方杰立即对症下药，优化门店的管理架构：
第一步，缩小M店经理的管理半径。
注重培养门店的中层力量，把M店经理的人数增至普通门店的1.5倍，降低师父们的带教压力。这样一来，不仅能有效清除管理盲区，而且也使得店经理能保留精力持续输出，团队的中层力量逐渐坚实。
第二步，组间交叉带教。
师父和徒弟的绑定并不是一成不变的，在彭方杰的管理下，小组间定期“交换学习”。一来能促进团队成员间的磨合和相处，发现更高效的作战小组；二来能业务互补，比如租赁短板的新人就交由擅长租赁的师父来带教；三来还能锻炼店经理的带教管理能力，面对不同的徒弟因材施教，为他们将来进一步晋升管理层打下基础。
第三步，全员招聘。
重点关注育留的同时，彭方杰也没有落下招新。在积极的门店氛围中，迅速融入集体的新人们，在师父手把手的带教下快速成长，在收获能力的同时也对团队产生强烈的归属感，因此都很愿意帮助门店招募新伙伴。“如果光靠我一个人做招聘，效率肯定是不够的，只有全员行动起来，每个人都把招聘工作落实，我们才能进一步提升门店规模。”彭方杰分享道。
“三步走”后，门店管理架构快速得到优化，不仅有效改善了人员育留，也让彭方杰提升了管理大团队的经验能力，为后来成为合伙人裂变孵化新店打下了基础。
2019年6月，武汉链家合伙人项目正式启动，彭方杰毫不犹豫地选择签约，成为武汉链家首批合伙人之一。
同年12月，他成功孵化了自己的第一家新店；不到半年的时间，他又孵化了第二家SPI门店，并在武汉链家2020年合伙人英雄大会上获得“年度卓越合伙人”的荣誉奖项。
为了助力新店快速发展，彭方杰为新店源源不断地输送着优秀人才，包括成熟的SPI以及资深经纪人。
新店的孵化和人才的流通，为彭方杰的团队管理再次带来了变化。“孵化新店后，我自身的学习意识提高了，更加注重团队运营能力的提升，为新店赋能。”
裂变孵化的新店，都有着持续稳定的输出，不断吸引着新的优秀人才加入合伙人计划。郑浩和陶群英是水岸星城二店的MP（储备合伙人）：“首先是自身定位有了变化，从经纪人到管理者，从为公司打工到为自己打工；其次，合伙人制度大幅提升了优秀经纪人的积极性，也极大地释放了我们的潜能。”
武汉链家6周年之际，作为武汉链家优秀合伙人的代表，彭方杰对自己和团队也有着全新的期待。
彭方杰
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