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2022年的农资营销的至暗时刻，农资行业到底该如何突围，到底要向华为学什么？我试图从最近热销的书籍《打胜仗》中，管中窥豹地挑选华为兵法，结合笔者20年的农资营销实战，分享一些心得。本文曾经以“农资营销打胜仗七个关键词”连续推送。本次是合集，便于阅读收藏。谢谢各位关注我的公众号，原创不易，敬请转发！（全文15000字，阅读需要20分钟）
随着孟晚舟回国，华为的精神再一次被提升到前所未有的高度。3年过去了，华为的至暗时刻是如何度过的呢？ 传统农资营销最大的恶不是价格战、广告战、渠道战和促销战，农资营销最大的恶就是功利主义和目光短浅。只要能够通过价格和促销能够活下去，农资企业就数十年如一日地苟且偷生。
在农资行业，真正能够像华为般地投入巨资做产品研发的企业，非常稀少。基本上是炒作概念，换套包装就算完成了产品研发。至于田间试验也是为了营销作秀。很少有企业关心种植户的收益，得过且过的心态，让很多农资企业把大把的利润不是投在产品研发和技术升级上，而是投在了房地产金融等等这种与农业八竿子打不着的行业。
数十年来，任正非和华为经历过多少磨难和痛苦，外界知道的人很少。美国针对华为的极限制裁和打压可能是华为和任正非无数次磨难中最严峻的一次。生死攸关，华为能不能活下去？如何活下去？断di荣耀，死磕研发，鸿蒙系统发布，6G技术突破，欧拉系统运行，这才是华为走出至暗时刻的核心驱动力。
任正非说：“我们被美国打压的这3年，人力资源政策从未变过，工资、奖金发放一切正常，职级的晋升、股票的配给等一切正常。公司不仅不混乱，反而是内部更加团结，更加吸引了更多的人才，加入我们的队列。抛开了束缚，更加胆大、勇敢地实现了更多的突破，有了领先的信心和勇气。”凭借的就是高远的理想、卓越的信念、顽强的斗志、制度的激励和优秀的人才。
而很多农资企业，特别是中小农资企业，对员工的管理十分苛刻，而对薪酬的考核却不近人情。很多农资企业利润是建立在压缩员工差旅费用、克扣员工薪酬、制定高不可攀的销售目标，从而让营销团队得不到应有的薪酬，甚至连养家糊口都难！
任正非能够率领华为打胜仗，还有一个非常重要的原因，那就是始终强调向美国学习。面对美国对华为实施极限制裁和封锁，任正非多次对华为员工强调：向美国学习的精神，并没有因为美国打击我们而改变。要始终虚心向美国学习。
而不少农资企业，处处与竞争对手较劲，挖角竞争对手团队、釜底抽薪竞争对手经销商和零售商，打价格战等等，都是经常使用的手段！最值得尊重和学习的恰恰是你的对手。尊重对手，向对手学习才能够迎接对手的挑战，才能够超越对手。
所以，农资企业每每到了至暗时刻，时刻保持危机意识，真正从产品技术上突破才是真突破，才能更好地为客户创造价值。无论企业多么困难，不要把克扣员工薪酬作为手段，同时更加向竞争对手学习，不断超越自我，才有农资企业光明的未来！
战略是珠穆拉玛峰，战术就是活下去并不断地向上攀登！华为是极少数真正重视基础科学研究的公司，任正非是极少数真正懂得基础科学研究的极端重要性、始终坚持为基础研究投入大量资金、人力和物力的企业家。基础研究和应用研究的关系如何处理？长期目标和短期目标之间如何协调？
农资行业真正有战略规划的公司并不多。大多数农资企业甚至搞不清战略和战术到底有何区别？用通俗的话来说，战略就是企业的目标使命，战术就是围绕目标和使命不断行动。很多企业错把销售目标和企业战略目标等同，这就造成了农资企业的价值感不强，无法建立强大的企业文化，员工很难有使命感。
很多农资企业的农化人员，不是独立地做研发和技术，而是沦落为营销的工具和作秀，这样的农化服务从短期上来看，或许能够为营销提供帮助，从企业战略来看，就是巨大的浪费和无意义的作秀而已。 打粮食、活下来和攀珠峰、探未来的使命如何并行不悖？这些问题不仅对一家公司的基业长青极为重要，而且对一个国家的强大也至关重要。任正非的洞见和华为的激励机制值得学习和借鉴。任正非说：“对于长期研究的人，我认为不需要担负产粮食的直接责任，就去做基础理论研究。你既然爱科学，对未来充满好奇心，就沿着科学探索的道路走下去。
大多数农资企业都用业绩考核CPI，这其实是企业战略目标的毒药。如果一边研究一边担忧，患得患失是不行的。不同的道路有不同的评价机制，你们可以自己选择，不会要求你们投笔从戎的。我们允许海思继续去爬喜马拉雅山，我们大部分在山下种土豆、放牧，把干粮源源不断送给爬山的人，因为珠穆朗玛峰上种不了水稻，这就是公司的机制。所以才有必胜的信心。
企业如何建立必胜的信心，单纯的物质激励短期有效，而长期的必胜信心，需要在企业战略目标和使命的指导下，建立科学有效的考核机制。负责生产技术研发的人员，需要专项的资金支持和良好的科研环境，不能沦落为营销的工具。而营销人员的考核也不能为业绩唯一考核，更多的是要依靠整体营销体系的相互支持，为了共同的目标而奋斗的企业文化和使命！
长期以来，国家公务员制度相对来说，是比较优秀的人力资源管理制度，根据个人的工作年限和表现，不断有上升的通道。很多互联网大厂包括华为，都是类似于公务员考核制度。通过综合考评来确定薪酬级别，而不是一味地业绩论英雄。 时代在飞速地发展变化，老一辈农资人唯唯诺诺，患得患失，生活压力巨大，所受教育是逆来顺受。而新一代年轻的农资人，不会为生活的压力而委曲求全，以前的业绩CPI考核不再适用了。很多农资企业目前招聘难，就是这个道理。
农资企业的必胜信心，是建立在企业强大的战略目标和使命之上！这就需要农资企业认真考虑自身的企业价值和产品技术，是否能够为客户提供超值的服务，从而围绕客户建立营销体系。长期主义的战略，才能够帮助农资企业形成成功的基因和必胜的信心！
孟晚舟被释放归国，很多人都认为孟晚舟是英雄，在长达1000多天的漫长时光里，带着电子镣铐，始终用坚韧的英雄主义精神，拒绝任何指控，绝不向列强低头。任正非甚至做好了今生今世都见不到女儿的思想准备。
其实，孟晚舟是华为众多海外员工的代表。在世界上任何地方，无论是极地严寒，还是战火纷飞，只要客户有需求，华为的海外团队就会出现在任何地方。一个企业是不可能一直打胜仗的！所以要有"屡败屡战"的士气。但是，士气是在不断打胜仗的过程中形成的。
大多数农资企业的规模都很小，而农资企业能否打胜仗，一定与农资企业的老板的境界高低有关。如果企业老板的境界不高，天天与客户员工算计，离心离德，这个企业就不可能有英雄主义的土壤！
很多农资企业总是感叹人才难得，经常面临优秀员工流失，市场份额不断被蚕食，甚至经常抱怨自己企业的员工执行力问题。这样的农资企业是没有前途的。老板的境界高度，决定了这个企业未来的高度。
华为奉行的是集体英雄主义，而这种英雄主义文化的形成，是以任正非为核心的华为人，在无数次的战斗中，不断学习总结而来的。前方将士为何能够浴血拼杀，舍生忘死？那是因为身后有一个强大的组织。员工相信组织，依靠组织！
笔者从事农资营销咨询多年，很多年前就在服务咨询的企业中推广踞点营销模式，就是通过团队作战，提倡集体英雄主义。避免农资行业的单兵作战模式，让团队作战体系成为市场服务力的强大保障。
踞点营销模式其实就是革命根据地战略。令人惋惜的是，至今为止，能够成为运用踞点营销模式的企业并不多。大多数企业都认为团队作战模式，费用高，短期效果不大，犹犹豫豫，断断续续。这样的农资企业怎么可能做强做大？基本上都是凭借着业务员的个人英雄主义或者市场运气好坏，无法建立强大的根据地市场。业务人员做业务的方式，也只能是维持客情关系，吃吃喝喝，无法为零售终端和种植大户提供科学有效的技术营销服务。优秀的业务员一旦离开，这个市场也许就会被竞争对手蚕食。
广东天禾在全国成立了上百家区域运营中心，年销售额高达百亿，已经成功登陆资本市场。作为国营农资流通企业，其核心的模式就是踞点营销模式，在重要的市场，采取团队作战模式，为零售商和种植户提供全程的营养解决方案！
笔者为中盐红四方咨询服务期间，针对重点安徽市场，也是推出踞点营销工作站模式，助力安徽市场持续增长，2020年度安徽市场超越40多万吨！笔者2017年为辽宁金正大市场破冰之战，推出金钱树工程，有效地激发了营销团队和经销商的信心和英雄主义情结，一举扭转了市场颓势，立创销售业绩新高！
企业追求什么？华为的回答是：我们追求活着、胜利——活下去是企业的硬道理！让打胜仗的思想成为一种信仰！企业依靠什么？华为的回答是：我们依靠文化、组织——资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！胜则举杯相庆，败则拼死相救！华为最宝贵的是无生命的管理体系！企业该做什么？华为的回答是：我们该做的是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗！方向大致正确，保持组织活力！
华为在经营上的价值排序是生存、胜利和盈利，在管理上则是德才、创新、程序三者并重。华为的口号是：活下去是企业的硬道理！没有退路就是胜利之路，让打胜仗的思想成为一种信仰！华为正是因为很早就建立了"以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线"的组织管理体系、研发管理体系和价值管理体系，才能扛得住美国霸凌主义的打压和封锁，为客户而活，因奋斗而活，为胜利而战。
农资企业如何深度服务市场，持续获得核心的竞争能力？首先要进行组织变革，导入客户为中心的市场服务体系，为前线的营销将士营造英雄主义的土壤，充分解决实际的工作生活困难，让企业能够成为员工的依靠，公平公正公开的能力和业绩相结合的考评体系。让团队考核替代个人考核，上下同欲地形成集体英雄主义。这就对企业老板或者领导提出了更高的要求。没有一个有英雄气质的老板，就不能拥有一支有英雄主义的团队！
李云龙的亮剑精神：一支具有优良传统的部队，往往具有培养英雄的土壤。英雄或是优秀军人的出现，往往是由集体形式出现，而不是由个体形式出现。理由很简单，他们受到同样传统的影响。养成了同样的性格与气质。任何一支部队都有着它自己的传统。
传统是什么？传统是一种性格、是一种气质！这种传统与性格，是由这种部队组建时首任军事首长的性格与气质决定的。他给这支部队注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，这支部队灵魂永在。这是什么？这就是我们的军魂。
我们国家进行了22年的武装斗争，从弱小逐渐走向强大，我们靠的是什么，我们靠的就是这种军魂，靠的就是我们的军队广大战地指导员的战斗意志。纵然是敌众我寡，纵然是身陷重围，但是我们敢于亮剑，我们敢于战斗到最后一人。一句话，狭路相逢勇者胜。亮剑精神，是我们国家军队的军魂。剑锋所指，所向披靡。
孟晚舟被捕的时候，华为晒出了两张照片，一张是芭蕾舞蹈演员令人心痛的伤痕累累的脚，另外一张是二战时期美国记者采访一位16岁即将奔前线的对话照片。华为的英雄主义精神让多少唯利是图的企业老板们汗颜啊！
这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代！未来10年或者20年，期待弱小的农资行业能够诞生很多像华为一样的企业，让英雄主义成为农资老板们的必修课，让集体英雄主义，成为农资营销人员的指南针！
华为之所以能够成功，首先取决于华为的成功基因的不断裂变和生长！华为的任正非的人生经历铸就了华为的灵魂，而任正非的军人素养结合华为的灵魂成就了华为的成功基因！
华为的成功基因概括起来就是：以生存为底线，以胜利为信仰，以盈利为指标，以奋斗（德才）选干部，以创新谋未来，以程序建组织。其中，追求胜利是华为最本质的组织精神之一，胜利上接生存，下接盈利，并指导德才、创新和程序。而且，高层越强调生存，基层越追求胜利，形成组织的“张力结构”，华为把胜利追求和生存追求“灰度”地结合起来了。
华为追求胜利的组织模式，具有以下几个特征：追求胜利重成长，而不是利润第一；追求胜利重成事，而不是做人第一；追求胜利重价值，而不是创新第一；追求胜利重结果，而不是程序第一；追求胜利重活着，而不是牺牲第一。
华为在经营上的价值排序是生存、胜利和盈利，在管理上则是德才、创新、程序三者并重。华为的口号是：活下去是企业的硬道理！让打胜仗的思想成为一种信仰！
华为正是因为很早就建立了“以客户为中心，以奋斗者为本，以生存为底线”的组织管理体系、研发管理体系和价值管理体系，才能扛得住美国霸凌主义的打压和封锁，为客户而活，因奋斗而活，为胜利而战!
农资营销如何从华为的胜利基因中寻找成功之路呢？
1、打造狼性团队
服务农资企业近20年，我发现，一个企业的成和败，是由企业老板的格局决定的，如果一个老板有英雄情怀、有成功的基因，那么即使他带领一个三流的团队，将来也可以打出一片新天地。
目前，大多数企业的营销模式是单兵作战，1名营销人员负责3-5个县的客户，这种模式下，恐怕业务员一个月下来走访一遍客户都很困难，服务更无从谈起。如果让一个人单枪匹马面对一个市场，要做到精耕细作，很难，特别在经作区。
踞点赢销和以往的营销模式有很大不同，踞点赢销是以2-3人为一个小组成立一个踞点，从有基础的市场做起，专注服务一个区域市场，并将其打造成样板市场，然后不断向周边渗透，以点带面，最终形成根据地市场。
2、做有格局的营销
前段时间走访市场，我问经销商哪个产品卖得好，为什么卖得好。经销商
说，“因为厂家派了2个人在这里驻点销售，所以卖的好”言外之意就是“只要厂家派人服务，销量就有保证”，这不是个别现象。据我服务农资行业多年了解，大多数企业的格局是，只要客户销量大，就增加营销人员去服务客户，因为销量小的区域，增加人员不足以支撑营销人员的营销费用。
传统的营销无非是产品、渠道、价格、促销。农资营销发展到今天，我们能用的招都已经用了，不能用的我们也用了，但小企业仍然是小企业，只有极少的小企业逆袭成为大企业。很多小企业做营销就是打价格战，成为搅局者，跑马圈地，结果顾此失彼，最后满盘皆输。
有一个故事说道：运营商设备出了故障需要维护，如果是一个西装革履的小哥提着包来了，他一定是国际大牌公司的技术人员；如果是两三个人背着工具一起来了，他们应该是中兴通讯的客服人员；如果开来几辆车，下来一群人，他们一定是华为的员工。技术水平暂且放一边，客户看到这一幕就很放心：华为来这么多人，应该很重视，很有集体战斗力！华为的客户服务可是竭尽全力、不计成本的。
所以未来的农资营销，企业格局的大小决定了你成为大企业还是小企业。你能为多少人提供服务，提供什么样的服务，如果你只能提供无差别服务，大多数企业都能做得服务，那么你注定平庸，你也只能是个小企业；如果你能为更多的人提供服务，提供价值，那你就是大格局，最后也能成为大企业。
3、做有情怀的文化
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。其核心是企业的精神和价值观。绝大多数企业都有自己的文化，只不过有些企业的文化只是个摆设，流于形式。通过观察发现，但凡做得比较好的企业，都有着较好的价值观。
在中国农资行业的营销里，真正有情怀企业不是很多。老板没有狼性，员工就是绵羊，老板不爱看书，员工就不会学习；老板不讲信任，员工就会背信弃义；老板贪图享受，员工就吃喝玩乐；老板；老板得过且过不思进取和创新，员工就苟且偷生墨守成规！
中国农资营销已经进入了下半场，如果再靠概念去忽悠，靠营销去推动，农资企业绝对不长远。未来农业服务必须由专业的农化服务团队去做，为农户提供一揽子作物解决方案，这样才能真正地帮助农民解决问题，帮助农户增产增收。
4、做有思想的企业
很多小企业为什么做不好，就是和老板的格局有关，没有想法，缺少方法，战略缺失。一切为营销服务，对员工苛刻，急功近利，考核以片面的销量、业绩为标准，而忽略了服务，忽略了员工。现在很多小企业，上来就想挣钱。就靠销量吃饭，没有销量，什么都不是。动作、理念什么都变形，先活下来再说，其他都是浮云，但是这样的企业往往活不下来。
踞点赢销中对营销人员的考核只占到30%左右，其他考核很详细，它具体到工作中的每个环节，比如每个月开发了多少个客户、开了几场动销会、做了几块示范田等等。虽然短期内可能收益不明显，但它后续的威力会逐渐爆发出来。
5、做有境界的事业
小企业的思维与大企业有很大区别，小企业的思维是“不见兔子不撒鹰”，优柔寡断，老板的胸怀、境界和品格都有待提升，他只有看到了利益，才会坚持、才会行动。而大企业的思维是“舍不得孩子套不到狼”。大企业老板基于对社会深刻的认识和洞察，基于他的胸怀、境界。
华为的成功和任正非先生的胸怀和智慧息息相关，据数据显示，华为2018年研发投入占销售总额的14.1%，研发费用高达1015亿。在农资行业，很少有企业每年拿出固定比例的费用投入到研发，部分企业的老板就是研发人员，拍脑袋就是一个新品，华为的成功值得我们学习，而任正非先生的胸怀、格局，是我们每个人修炼的标杆。
依靠传统营销的红利，农资企业肯定不会走得太远。只有在全球化的视野下，洞察农业翻天覆地的变化，调整好自身的战略定位，打造属于自己的成功基因，我们才有机会找到新农业的蓝海！
决定战争胜负的是组织力：
当我们回顾战争历史就会发现，战争史上很多战争的胜负，从根本上来说取决于双方的组织能力。战国时期魏国的武卒和秦国的锐士之所以能够称雄一时，成吉思汗的蒙古军队之所以能够横扫欧亚大陆，中共军队在长期的国共之争中之所以能够一步步地战胜国民党军队，很大程度上依靠的都是强大的组织能力。
全球有20多万员工的华为为什么有今天的成就？原因之一就是其强大的组织能力。组织能力支撑起了华为的战略，支撑起了其高速的业务发展和组织扩张。华为成功的奥秘就 把能力建立在组织上。这非常像共产党当年的“支部建在连上”。
在中国的复合肥百万吨阵营里的中盐红四方，绝对是一个另类的存在。作为央企，中盐红四方有其特别独到的一面。它是唯一一家没有高塔就能够做到100万吨的复合肥企业。
在红四方60年的风尘岁月中，红三代甚至红四代都在此生生不息。并受到了毛主席、邓小平等老一辈领导人的视察。通过2018-2019年营销咨询，我深切地感受到了党组织对一个基业长青的企业意味着什么。
红四方营销团队是在极其困难的条件下，拿着比民营企业少很多的薪水，把一个小肥料厂带到拥有几百亿资产规模的央企，这是何等的执行力和战斗力。虽然红四方也遇到了转型升级困难，也有国企常见的效率问题，但是，中盐红四方的营销团队的忠诚率和执行力、战斗力绝对不容小觑。
回顾那些伟大企业的战略，都是以提出宏大的愿景开始，以打造强大的组织能力落地。再宏大的愿景，再伟大的战略，也需要落实到组织和管理的层面。真正的决胜往往是在组织的层面来实现。企业家能力的最后较量，其实是驾驭和变革组织的能力的较量。
打胜仗要依靠系统的执行力
纵观中国农资企业，能够拥有科学的营销组织，强悍的团队执行力和战斗力的企业鹤立鸡群。绝大数的农资企业都是随便划分一个市场，安排一个业务员，给点底薪和费用，然后全部靠销售提成。
这种模式的弊端显而易见。大企业销售人员分管几个县，小企业的销售人员往往要跑半个省。常年奔跑在路上，拜访经销商打款发货，根本没有时间沉下来都拜访零售终端，建立种植大户档案，做示范田推广。
同时，也缺少企业系统的支持。很多企业根本不重视市场部，农化服务中心形同虚设，销售团队大多数半路出家，都是非农业专业的。所以，整体的营销推广基本上属于看天吃饭的自然销售阶段。完不成任务，也没有团队支持，面临着巨大的压力。
很多老板都说，肖老师请给我们销售团队好好培训下，提升他们的执行力和战斗力。我只有苦笑，培训只能提升他们的销售技能和品牌营销的知识，这与提升营销团队的执行力和战斗力半毛钱关系都没有！ 不真正站在底层销售人员的角度，考虑他们方方面面的工作场景和工作困难，不改变以业绩销量为考核的营销体系，再多的培训也是无用。所以，我才说99%的农资营销培训都是无效的。
能够将打胜仗的组织，一定是体现在卓越的领导力上，而优秀的领导不会天天说教式地强强调员工的执行力。带领员工不断地依靠公司的愿景和战略打胜仗，比千言万语的培训鸡汤管用。
企业老板能够与员工同甘共苦，员工就能够以企业为家。刘强东遭遇桃色危机仍然能够掌控全局，华为任正非在孟晚舟被抓、华为被美国打压之际，都能够冷静面对，力挽狂澜，这与他们平易近人，与员工同甘共苦的兄弟情深有非常重要的关系！
胜则举杯相庆，败则拼死相救
农资行业进入不断下滑的存量博弈时代，如何冲破成长的天花板非常重要。主要有三个核心，第一是无论行业如何变化，传统渠道（经销商+零售商）的销售仍然是主流。如何重塑传统渠道的游戏规则，提振传统渠道的信心是最重要的抓手！第二是要整合农业服务与互联网方面，做深度聚焦的创新，寻找新逻辑和新价值；探索主要果蔬种植合作社深度服务的新路径和新模式；第三是摒弃传统营销业绩增量考核的天花板，围绕“为客户创造价值”的核心理念，重构我们品牌营销推广体系；
因此，目前流行于中国农资行业的整体营销考核体系必须要进行转变升级。没有一个整体营销系统的升级，就指望销售人员能够创造业绩的传统营销红利的时代已经结束了。那些还在奉行什么所谓的阿米巴、绩效考核的农资企业，放大你的格局，统一你的战略和使命感及价值感，重新设计你的游戏规则。
让平凡的员工做出不平凡的业绩，这句话看起来比较老土，但是我认为这句话是检验一个企业是否有格局有未来的基石，因为要让平凡的员工做出不平凡的业绩，所以，整体企业是一套良好运行的生态系统，依靠团队作战的力量，在业绩关键点上进行综合考评，好的业绩最后只不过是顺带的结果。
营销铁军是抱团打出来的
踞点赢销模式就是农资企业根据年度的销售目标（年度销售目标通常不高于上一年度的30%）吨/年，下辖若干个销售分公司，辐射踞点赢销县级工作站3-6个，每个重点县踞点赢销工作站以其驻扎地为踞点，配备一个能开发经销商，能进行二级经销商推广，能组织推动农化服务、农户促销和整合传播的团队。
以踞点为样板并不断向周边渗透，形成一个个深度开发的堡垒市场，打造一个个有战斗力的“特工队”。踞点赢销包括总部（规划、工具提供方案指导、信息汇总、分析）、大区（实际市场动作的执行者、培训教练）、踞点市场（有优质经销商在厂家销售公司支持下运作市场）三部分。 踞点赢销模式是在重点区每个县成立（踞点赢销工作站+县级经销商+核心零售店）县级销售平台，以其驻扎地为踞点，配备一个能开发经销商，能进行二级经销商推广，能组织推动农化服务、农户促销和整合传播，能进行信息、学习、管理服务的金三角服务团队。
以踞点县为样板并不断向周边渗透，形成一个个深度开发的堡垒市场，打造一个个有战斗力的“特工队”。这是踞点赢销（重点区域销售公司+重点县踞点赢销工作站工作站+重点经销商+核心零售店）富有竞争力的营销模式。
其核心的考核主要以完成率做主要的考核指标，在新的营销环境下，其实，用客户的满意度为核心考核指标，也许更加能够突破发展的天花板。
领导力是打胜仗的核心竞争力！
领导力是什么？领导力就是你给予一个团队在做一件事情的时候，你对整个团队的规划。你对团队整个的管理。你对团队整个游戏规则的激励和奖惩。一定要做到非常的明确。进入精神层面的引导。也有物质层面的支撑。也要考虑到公司的实际情况，那种传销式的狂热也是不可取的。
差的员工走不了，能干的员工就进不来。而且现在很多企业不会设计薪酬百分之九十的中国企业设计薪酬是瞎搞。瞎搞在哪里？给你个底薪，剩下靠业绩去搞。正确合理的是什么？你根据你企业的实际情况来设计薪酬体系。其实业绩最多只能占到40%的考核，60%是看你员工的能力、看整个过程的管理，而剩下则只有30-40%是看业绩的。
如何做到公平，有很多环节要设计。不管你分到哪个区域，只要你完成了公司的任务，无论大环境如何，总有企业会有所觉悟，有所改变。举例来讲，员工做到总监级别，分在山西市场、东北市场，级别一样，但是山西和东北的市场情况不一样，公司给他们定的任务也就不一样。但是你只要完成任务，你们的级别和收入就是一样的。
不要总计算销量的贡献率，更要算销量的增长率。光算增长率也是不对的。比如说，企业在东北市场是两万吨，已经是很高的量了，想要继续增长很难。但是另外一个市场只有一千吨，底子很薄，即使干到两千吨，增长率也是200%了，所以说光按照增长率来算也不行。
我们所需要的就是增长率和贡献率能够基本上各占一半才能达到基本上的平衡。把增长率和贡献率都按照50%来考核，然后加权平均，这样才会让员工觉得在这个企业里干一年升一级是非常重要和有期望的。但是这种级别不是靠关系靠其他的，都是靠业绩、考完成率，靠每个月的月度总结、季度考核、半年度的述职、年度的汇报整个的这一套体系来做铺垫的。
一个优秀的能够打胜仗的企业，一定会建立清晰的价值主张。卓越的愿景、使命、价值观，才可以真正对优秀的员工形成强大的激励，让员工感受到自己工作的意义，让员工愿意去全力投入。用北宋军事学者张预的话说，就是“见义而行，不待命也”。价值驱动下的执行，才是最强有力的执行。
领导者的一个主要任务，就是从一开始就为组织的每一个成员找到这样一个可以全身心投入的理由，找到组织成员强大的自驱力。有了这样的理由，有了这样的自驱力，组织的成员就会不计一切地付出，员工的执行才能真正变成自觉自发的执行。
一个优秀的营销组织，一定具备一个共同的战略目标，拥有相同的使命感和价值观，同时一定是一套整体的运营系统，从产品、价格、渠道、促销、技术服务、市场推广等等，形成一个企业内部的营销生态链。特别是基层的营销团队的营销逻辑，关系到销售渠道逻辑、零售网点逻辑及用户逻辑的生态圈是否和谐有效运营的关键所在。
传统营销的竞争会最终成为“两匹马的竞争”，如果你的品牌无法在同一品类中做到数一数二，就必须重新考虑战略。可乐业——是可口可乐与百事可乐，飞机制造业——是波音与空中客车， 牙膏——是高露洁与佳洁士， 运动鞋——是耐克与锐步等等。二元竞争就是“你死我活”的竞争！
黑寡妇蜘蛛生活在拉丁美洲，黑寡妇蜘蛛的可怕之处就在于，雌雄交配之后，母蜘蛛为了给孵化有蜘蛛储存营养，会马上把公蜘蛛吃掉，是非常残酷的生存之道。
在华为业务范围飞速扩张阶段由于管理方面的不完善，对部门的行为没有全面的约束，所以出现了一些部门在对待没有思路的新产品时，会以一个小型的招标的名义，把一些比较优秀的小公司叫到一起进行沟通，从而吸收有益的思路和经验。
虽然是以招标的名义，但是这些部门在得到了好的思路之后，就没有招标的音讯了。 时间久了，这些小公司都有了戒心，也导致了华为的合作伙伴在与华为交流时，总是不敢全心沟通，总是保留一部分，直接导致的后果就是，华为失去了很多本可以合作的优秀伙伴，从而也影响了华为在业界的良好口碑。
任正非发现了这个情况后，经过一番的思考和调研，决定引入“黑寡妇”理念，倡导华为要与合作伙伴共赢，要充分发扬开放、合作的精神，形成多赢的生态竞争局面。从而改变目前的现状，让华为真正实现可实现性的发展，从而向更大更强方向发展。 正是这种不拘于一个公司的大的理念，彻底改变了华为的发展格局，也为后来的迅速壮大奠定了重要的基础。
华为的公司理念一直都很先进，有大胸怀，大格局，有长远的发展眼光，所以才有了我们现在看到的年销售额达到8000亿元，业务遍及全球的大公司。 围绕为客户创造价值的生态，每个企业参与到其中，超越“你死我活”的二元竞争，从二元竞争到生态竞争，平台商业模式最具生态气质，生态竞争已经超越单个平台之间的竞争，而是多个平台、非平台商业模式组合之间的竞争。
生态竞争是永不停歇的运动战、是多维综合的超限战。在这一意义上，生态竞争已经不是竞争。没有竞争对手，只有不断浮现的机遇、持续创新以及永恒的成长渴望 2021年农资价格飞涨，这对众多农资企业来说不仅仅是一场营销战术高低的较量，更是农资企业的战略维度的竞争。很多厂家采取种种恐吓利诱手段，不断让下游经销商打款发货，而又无法采取报价政策，农资涨价的泡沫，什么时间破灭，风险全部转嫁到下游合作伙伴。一旦农资价格暴跌，下游经销商、零售商和农户就会风卷残云、寸草不生！
2008年春季农资价格疯涨，而到了2009年春季，农资价格狂泻，让很多经销商血本无归。 更有甚者，身为国企的中农控股，竟然带头涨价，操控市场。虽然被市场有关部门罚款260万元，但是对于中农控股今年在钾肥进口价格不变的情况下，涨价90%的恶劣行为，这些罚款不过是毛毛雨罢了！
农资企业特别是有资源的农资企业，你所恶意哄抬价格的恶果，最后都要由种植户承担。正如德国大诗人歌德在《浮士德》中所言：我生前当及时享乐，死后哪管他洪水滔天。
笔者2017年给金正大东北市场做的一个市场破局之战，就是站在经销商的角度，去思考他所有的营销政策，采取生态竞争的策略获得了奇效。虽然金正大面临退市的风波，但那是他资本运作的层面。
当时，东北金正大面临了很多问题，销量不断的下滑，一年销售只有17万吨不到，所以在这种情况下怎么办？走访市场之后，调整了全新的渠道策略，我把所有的经销商不信任的东西全部都取消。
面对着经销商怨声载道，金正大集团旗下的七八个品牌你死我活争斗，我就把它做全新的规划。推出金钱树工程，核心的经销商坚决保护，核心的零售商坚决支持，把经销商心中的不快、不信任解决了。往年的冬储收款也就七八千万，每年完不成任务，年都过不了。结果2017年冬储，金钱树工程策划执行之后，他们的收款达到了3.2个亿！
人还是那群人，产品和价格也没有变，团队也没有变，因为采取生态竞争的策略，就解决了和客户之间的信任问题，大家压抑已久的东西一下就解决了。 在2021年农资价格飞涨的情况下，大多数农资企业都不敢做冬储，做了也没有经销商敢参与。而辽宁金正大却仍然保持高度增长，冬储款已经超过2亿元。这充分说明，辽宁金正大受到了经销商的完全信任。
这个案例说明一个道理，以客户为导向，解决顾客的心里所欲，以客户为中心，以用户为中心，就避免了很多困境啊！ 所有的生意不和，就是天时地利人和出了问题。我们如果不以顾客为中心，总是从自己的利益出发，不断损害合作伙伴的利益，客户不相信你，不相信还谈什么呢。以顾客为中心，以用户为中心，绝对不仅仅一句口号，而是要用生态竞争的高纬度，就是要相互信任，合作共赢！ 生态竞争的核心就是利他主义！
真正能够基业长期的企业，无不是生态竞争的企业，这与得道多助，失道寡助的道理不谋而合！ 农资价格仍然如新冠疫情一样，在全世界蔓延，至今看不到放缓的迹象。正如一句话所说，你今天做下所有的恶，在某一个时间一定会用更大的恶还给你！ 最近很多大企业陷入困境，面临破产、坐牢的风险，把很多年凭着运气赚的钱，如今凭着实力又亏了回去！ 孔子曰：“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。农资企业的生态竞争，任重而道远！
何为灰度管理？
招人难，用人更难，留人难上加难。在中国农资行业，大家感触最深的莫过于企业招不到好用的人，即使招来了也不一定能够很好地去驾驭。能人来了驾驭不了，庸才来了企业不想要。很多用工情况就是茫茫人海，企业大量地招人却始终找不到自己需要的，而另一边则是很多销售人员找不到工作。总觉得能够找到一家愿意为之奋斗终身，能够养家糊口、安身立命的好企业真的好难。
在华为的发展之路上，灰度管理成为打造华为营销铁军的秘密武器。何为“灰度管理”？人性是复杂的，绝对不是简单的黑与白。以灰度管理来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
华为团队管理核心理念包括三个方面：一是高绩效企业文化，即以客户为中心，以奋斗者为本的高绩效企业文化。二是导向冲锋，所有管理出发点都是要让业务成功。三是以奋斗者为本。除了给予合理的回报，这里首先区分了重视为企业创造价值的人，强调人人都可以成为奋斗者，只要员工在岗位上做出了成绩，他就是贡献者，他就是奋斗者，就可以去分享公司成长的红利。
对于灰度的组织体系，华为的流程型组织最大特点是决策指令并不来自于高层，而是来自离客户最近的人，这就是以客户为中心的导向驱动。让听得见炮火的人来做决策，同时有一套完备的“授权、行权、问责”体制。
运用灰度管理打造营销铁军
我经常在农资培训上讲一个段子，如何让猪上树？许多人给出的答案千奇百怪花样迭出，有人说把树砍到，有人说从小训练猪爬树，那么到底怎么才能让猪上树呢？这个问题困扰很多人。但是不知道有没有人思考一个问题？为什么要让猪去上树？是猪重要还是树重要？明明最适合爬树的是猴子呀！放着猴子不用，却偏偏要让不擅长爬树的猪去上树。
在快消品领域我们知道，HR的薪资待遇甚至和副总的薪资水平是持平的，但是在农资行业，大多数农资行业的HR是一个几千块钱月薪的文员来担任的，企业对人力资源的高度不重视，不仅对自己员工招聘的亵渎，更是对自己事业的一种亵渎，这样的企业怎么能够成长起来？
企业和员工之间是一种博弈的关系。所以说整个的这个博弈的关系，最终决定了一个企业成长和衰亡。很多牛逼的企业为什么最终都走向衰亡了呢？就是因为它没有处理好和坏员工之间的关系。也许他赶走的是好员工，留下的是坏员工。在坏员工身上听不到好的。不感谢公司，不感谢客户，不感谢自己的团队。只是感觉自己很牛，遇到一些问题，把责任全推给别人。把荣誉全留给自己。飞扬跋扈，溜须拍马。这种员工就是小人，这样的员工不铲除，好员工哪有心情干活呢？
通过多年的农资营销咨询实战，我发现打造一支能征善战的技术营销铁军，首先要提升企业的领导力，游戏规则设计要公平，离开这两个关键点，再多的鸡血也没有太大的作用。
领导力是什么？领导力就是你给予一个团队在做一件事情的时候，你对整个团队的规划。你对团队整个的管理。你对团队整个游戏规则的激励和奖惩。一定要做到非常的明确。进入精神层面的引导。也有物质层面的支撑。也要考虑到公司的实际情况，那种传销式的狂热也是不可取的。
差的员工走不了，能干的员工就进不来。很多农资企业不会设计薪酬，百分之九十的中国企业设计薪酬是瞎搞。瞎搞在哪里？给你个底薪，剩下靠业绩去搞。正确合理的是什么？你根据你企业的实际情况来设计薪酬体系。其实业绩最多只能占到40%的考核，60%是看你员工的能力、看整个过程的管理，而剩下则只有30-40%是看业绩的。
如何做到公平，有很多环节要设计。不管你分到哪个区域，只要你完成了公司的任务，无论大环境如何，总有企业会有所觉悟，有所改变。举例来讲，做到总监级别，分在山西市场、东北市场，级别一样，但是山西和东北的市场情况不一样，公司给他们定的任务也就不一样。但是你只要完成任务，你们的级别和收入就是一样的。
想做强做大的农资企业，不仅要做好产品，这是最基础的要求，更需要在文化建设和团队管理上下足功夫，务必要做到每日三省吾身，觉察到公司内部的不良因素，因为一个公司无论大小，都需要良好的工作氛围让员工可以心甘情愿的愉悦工作；同时，作为员工，也一定请你加快自己学习进步的步伐和保持一颗忠诚团结的心，发展的速度慢下来自然会成为被淘汰的对象。
员工疏于学习、停滞不前必然会遭到企业的冷落和疏远；而企业发展太慢、员工无法打开上升空间，真正有益于企业的员工看不到未来，也就必然会寻找更好的出路了。
灰度管理构建新营销体系
所以，无论是企业“逼死”员工也好，还是员工“整死”企业也好，只有在合适的节点做出合适的决定，才会让双方共赢、互相协作、走得更远。华为的灰度管理把人性的成就自我的“善”与为己私利的“恶”平等看待，通过文化和制度把善恶都汇于实现公司目标的轨道，激励更多员工成为奋斗者，去追求更高业务绩效，获得更高物质和精神的回报。
这是一种奋斗者的文化，但难免被人诟病“血汗工厂”。但市场竞争不是请客吃饭，能在激烈的竞争中持续地活下来，活得好，注定要付出更多。
在农资新营销时代，农资企业学习华为的灰度管理法则，就是要利用互联网技术，打通线上线下一体化的农资营销的新场景、新渠道、新生态。首先，要梳理自己的营销战略、营销目标、营销战术！很多企业只把年度销售任务作为战略，这是极其危险的做法。没有战略的火炬指引，根本就不可能完成年度销售任务。企业自身如果是茫然的，营销人员就会是无头苍蝇。
其次，伴随着线上传播和线下成交的农资新营销趋势，高度重视建设自己线上的新营销体系，特别是移动互联的新媒体整体解决方案。同时加强线上销售体系的建设，重塑自己企业的传播体系。从以前的渠道为王转变为内容为王。
再有：精心梳理企业的核心产品，针对疫情提出相关的种植产品方案和产品组合，高度重视传播内容和体系，高度重视营销团队知识培训，把各种各样的活动叠加起来，让线上的活动丰富多彩。
最后：建设一个强大的市场部，让企业的指挥系统高度发达，重视用手机终端进行品牌传播内容:短文、H5、小视频、宣传片、专题片、网站、电子产品手册、服务手册、互动直播等等内容，要制作精美优良，能够新颖有创意。
农资新营销需要重构我们的营销体系，充分发动营销团队和经销商、零售商、种植大户深度参与公司整体品牌内容和产品内容的创新，加强营销各个环节的互动链接方是发展之道！
新冠疫情造成全球原材料价格和航运价格飞涨，波及到农资行业更是雪上加霜。新冠疫情催生了直播带货和短视频，年轻一代的农资人也逐渐替代了老一代农资人。土地流转加速，农产品价格波动剧烈，这一切不确定性让众多的农资企业更加茫然。
华为的灰度管理法则的核心，就是如何识别人才、培养人才、留住人才，农资行业未来的道路会更加艰难，只有打造一套强大的新营销体系，让优秀的营销人员能够不断打胜仗，农资企业才有更加美好的未来！
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