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华为自开拓海外市场以来，最重要的问题就是由谁来做海外市场。国际人才的培养一直是华为重视的问题之一。虽然华为当时在国内做市场的人才也很多，但是很多人对于去海外发展并没有表现出太大的兴趣，一是有些员工语言不通，去了海外担心做不出成绩，二是有些员工在国内已成家立业，要去海外发展就意味着很长时间不能与家人团聚。
因此华为的高层在开会之后初步决定选择三种人才去海外开拓市场。
其实华为当时先考虑的也是海外留学生这一块，因为毕竟刚毕业的学生可塑性很强，也有工作的激情，不过在招聘的过程中效果并不是很理想。一方面，留学生太过年轻，虽然是很好的苗子，但是他们的梦想总是太过理想，认为自己能力出众，很多时候不愿意“屈尊”成为一名小员工，总想着要一步登天，然而本身对于电信行业又没有接触过，一进公司就承诺给他们更高的待遇显然是不切实际的。另一方面，很多留学生就把华为当作一块跳板，并没有长久发展的意愿，更多的时候只是当成一个赚钱的工作，而不是自己想要发展的事业。种种问题都让在海外刚起步的华为感到困难，但是他们仍然没有放弃。
现在公司还有很多当时的海外留学生一直坚持到现在，也都取得了不错的成绩。
当时在海外的中国籍高管很多都是难得的人才，但是这些人因为太过优秀，对于他们来说，华为已经不算是一个很好的平台了，并且外企的高管能力比较单一具体，比如销售的只能管理销售部门的员工，而华为需要的是全能型的人才，在海外的驻地代表不仅要负责员工的衣食住行，甚至后勤也都需要有人专门负责。
最重要的是开发客户，华为当时在海外市场并不出名，不像其他一些跨国巨头公司有很大的名气，只要业务员报出名号就有运营商接待，华为的所有流程都要自己一步一步地去摸索，这对于在那些大企业待过的中国籍高管来说也是一个很大的挑战，一切都要从头做起。
后来虽然有些外企高管适应不了华为的工作模式，离开了华为，但是当时还是有一些外企的高管留了下来，为华为提供了很多难得的管理经验和市场开拓经验，为华为在海外的初步拓展带来了很多的益处。
华为的国际化人才管理中一贯坚持的思想就是“去英雄主义”，管理要均衡，很多企业从外企引进新型人才之后，常常受“英雄主义”情结的影响。认为从外企引进的人才一定有非同凡响的地方，只要把权力交给他们就一定能够带领企业走向成功，其实这种想法是片面的。华为一直坚持团体作战的战略发展模式，对于从外企引进的高端人才，华为也是秉着公平、公正的心态进行管理的。
如今，华为的海外市场拓展之路越走越宽，当年留下的那些老员工也都成为企业的骨干。
这看起来是一件非常简单的事情，但真正实行起来却非常困难。20世纪90年代的华为并不是很有名气的一家公司，国内很多人都对其知之甚少，更何况其他外籍人员。因此，华为在招聘外籍人员的时候常常遇到怀疑的目光，根本招聘不到华为想要的人才，仿佛所有人都在脸上画了一个问号，就连秘书和司机都很难找到，更不要说招聘外籍高管了。
在当时，华为公司会说英语的人才也很少，完全做不到可以和外籍人员流利地使用英语沟通。又因为当时的华为内部管理不够完善，很多任务的支配、流程、反馈都是国内华为员工和外籍员工的一大问题，常常浪费大量的时间却还是搞得双方一头雾水。
最终外籍员工越来越怀疑华为的可信度，对华为内部的管理完全排斥，而华为的内部员工又觉得外籍员工什么都做不好，怎么能胜任高管的职位？因此，华为初期的外籍员工招聘几乎以失败告终。
华为在开拓海外市场的初期主要把招聘人才的方向放在以上三种人选之上，后来在2000年的时候，华为在总部开始了广招人才的招聘大会，华为也改变了原先的招聘策略，把国内大量的优秀人才调到海外。这种情况下被调到海外的驻地代表很多人仍然不会说英语，但是没办法，公司的制度在这里，英语不好就去学，文化不了解就去沟通。总之，在这种强制制度之下，华为在海外的市场奇迹般地开始进步和发展起来。
虽然华为在进入海外市场初期，很多海外当地员工的工作效率不尽如人意，但是在逐步发展壮大之后，华为在海外的机构又开始大量招聘海外的优秀人才，引进国际血液，实现人才全球化的状态，毕竟中国人对于海外很多地方的文化和习惯都知之甚浅，聘用当地的优秀人才对于企业的发展也有很大的帮助。
2008年年底，华为的海外机构的海外员工占总人数的57％，并且华为的海外员工聘用率以每年15％的比例增长，华为自那以后一直不断地加大对海外员工的聘用率。想要企业全球化，那么企业的人力资源也要跟着全球化，只有招揽全球高端人才，集各种才能的人才于企业之中，才能帮助企业加快全球化的步伐。
为了能够更好地留住人才，华为针对海外机构的员工制定了符合当地国情和尊重当地风俗的薪酬体系。对于驻守海外的员工，华为更是给予他们更高的待遇和报酬，甚至对于员工的家属也万分照顾。
正是由于华为在国际人才的培养上与时俱进，不断地吸取新型的管理模式和高端人才，对于员工的各种需求和回报也尽量满足，才能建立一支能够冲破层层阻碍和困难的国际铁军。
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