希望本文能让你了解：
经纬张颖：首先我来问一个很多新消费公司都关心的问题，就是很多新品牌现在面对着买量就增长，不买量就不增长的困局，这样的增长质量不高，那怎样才可以突破流量困局？To B或科技属性的公司，也可以一起思考下这个问题，应当也会有所借鉴。
分众江南春：现在面临了两个现状，第一是进入了存量博弈的时代，这个时代的特点就是量价齐杀，也就是我们说的内卷，这已经成为一种常态，而且这种特点和你是To B或To C没有太多关系。
第二，因为所有人都在做促销，它的效益就会下降，慢慢变成不促不销，促了也不销，最后不仅销量没有上升，流量还越变越贵，越增长越亏损。
找增量和靠流量两条路都走不通，是因为这都不是消费品的本质。
消费品增长的本质是消费者的指名购买，他需要一个选择你而不是选择别人的理由，如果没有做到指名购买，那么陷入价格战、促销战、流量战只是时间问题。这些促销手段也许能帮你完成下个月的销售任务，但不能帮你打赢品牌竞争，随着流量涨价，最后会把利润都消耗殆尽。新消费的道路在于八个字：深度分销、抢占心智。反馈在指标上就是渠道渗透率和心智渗透率。爆品的诞生是基于它开创的差异化价值，在一个时间窗口内“饱和攻击”，将一种特性与品牌自身强相关：一个品牌=一种特性，这样才能在消费者心中固化品牌认知，形成品牌护城河，也在一定程度上拥有了建立溢价和拒绝内卷的权利。
经纬张颖：怎样让客户去选择你，这是一个核心问题。很多同行和朋友也问我为什么花这么多时间在亿万，在经纬的公号、视频号。这件事的意义在于，我想让创业者群体知道，我们每件事情都比别人更用心，最终在融资的时候，创业者也会愿意主动地跟我们经纬聊聊，进而提升选择经纬的概率。
所以说品牌这件事对任何公司都非常重要，对于To B和科技类公司也是一样，客户因为什么原因而选择你，这是一个非常系统性的，需要前置思考的问题。如果能提前很早去策划，从创始人的角度去推进、迭代，提供好的产品与服务，就能把品牌的效应放大。
那回到江总这里，各行各业优秀的创始人你见了很多，他们和你聊广告、营销策略、业务折扣，那在这些公司的品牌建设过程中，你发现了哪些常见的误区和错误？
分众江南春：有几种常见的误区：
第一个误区，ROI导向，算不出来ROI的就不投，或者做完要立刻看到ROI。这里的误区在于，能算出ROI的平台都早已把利润空间算死了，越投可能越亏。品牌是道，流量是术，流量不是打造品牌的本质。流量解决的问题是“买它、买它、买它”，即优惠和购买，品牌解决的问题是“爱它、爱它、爱它”，即复购。没解决品牌问题，就一直投放流量广告，很可能会导致对促销平台的依赖，最后利润倒挂。
第二个误区，产品的体验和感知会影响消费者心智。恰恰相反，消费者心智的认知会影响对产品的体验和感知。
第三个误区，品牌广告见效慢。这个误区的原因在于它的品牌广告没有找到客户选择你而不选择别人的理由。举一些大家耳熟能详的例子，首先封杀品类，例如“上天猫就够了”，买东西不用去别的地方；然后占据特性，例如“多快好省上京东”，上午买下午就能到；再是垂直聚焦，例如“一个专门做特卖的网站唯品会”；最后开创新品类，例如“拼多多，拼得多，省得多”，你们三个做线上，我做社交拼团。
所以你可以发觉首先打的是防御战，守住自己的山头，看住自己的行业地位，然后是进攻战，进攻老大山头，再是游击战，守住自己守得住的小山头，最后是侧翼战，在无人地带降落，开创自己的新品类，几乎中国的商业战争都有这四个特点，在行业内找到自己的位置，就能找到打中消费者心智的那个点。
经纬张颖：这几点思考不仅适用于To C的公司，也适用于To B和科技类公司。因为每个公司都要有一个选择你而不选择别人的理由，不管你强调的是技术指标的先进性，兼容能力的易用性，还是客户成功的服务能力，这些特质都应该在你的品牌思考和布局当中被系统性体现，用长期、持续、用心的投入去打造和树立。最终，这些投入都会体现在你的品牌势能上，一旦这种势能起来了，很多问题都会迎刃而解，也会有合作主动找你，进而反哺品牌声量，越做越大。
分众江南春：无论To B、To C还是现在的硬科技类创业公司，其实都可以运用品牌打造的三段论，第一你要清楚自己的产品优势点，第二要厘清你和竞争对手的主要差异点，第三要弄清楚消费者的痛点，必须三点合一。
找到这个点之后，如何验证它？三个评价标准，顾客认吗？销售用吗？对手恨吗？以王老吉为例，怕上火喝王老吉，这一句广告语，顾客认吗？认的。销售用吗？用的。那么对于竞争对手来说，已经把这条路的点说尽了，很难再做了。这是三点合一非常好的例子。
而这其中，比较难说清楚的就是差异点，很多时候你所描述的差异其实可能没有那么差异。这里，以当时我做沃尔沃的案例，讲一下如何落实寻找差异点的方法。
汽车，是一种大件消费，消费决策复杂，和To B销售有相似之处。当时沃尔沃品牌最大的挑战是大家觉得沃尔沃是二线车，虽然主打安全，但客户认为加一点钱就可以买到一样安全的BBA，所以销售遇到了困难。
要解决问题，要先把问题弄清楚。第一，如何说出沃尔沃安全上的独特之处？和BBA的区别在哪里？第二，消费者目前买好车重视豪华胜过安全，怎样改变这一认知？如果能让10%的消费者认为安全比豪华更重要，这10%的生意就拿下了。
第一，“逼死”老板，只说一句推荐语，老板通常介绍公司都是三大优势、七大卖点，点太多了消费者记不住，如果只说一句选择沃尔沃的理由，老板会说什么？这点在座的各位创业者也可以试一下，能不能一句话推荐明白自己的产品。
第二，寻找十个销售冠军访谈，他能成为销售冠军，一定是因为说对了什么。我当时就不断去咨询沃尔沃的销售冠军，他们最后反馈出的一个答案让我很触动，就是“沃尔沃最便宜的二十万的S40，和最高级的七十万的XC90，安全配置一模一样，可能在其他品牌看来安全是一种标准，在沃尔沃看来，安全是一种信仰和价值观。”
第三，访谈忠诚顾客，他们在向外推荐的时候会说什么？在大量接触这些忠诚客户后，你会发现推动他们的都是对家人安全的担忧和焦虑。到此，这个点基本也就被找到了。
经纬张颖：江总刚才在讲如何找差异点的时候，我想说这些差异点不仅是你们的优势点，也会是你们和对手竞争的优势战场。其实大家如果去观察，就会发现我们经纬的很多做法，其实经常会把竞争对手拉到我们擅长的领域里面，他们也会想去做我们在做的一些事情，也会去搭团队、花时间，并且期待达到同样的效果，但往往是效果一般，然后焦虑、疲惫不堪。同时，创始人们自身也会有体感、有比较，这种体验上的比较差异，反而又会进一步放大我们和别人的不一样。
我觉得每一家公司都可以按刚才讲的三点去提炼一下，真正找出定位上的差异化，品牌上的打法，这是非常有意义的。一直以来，经纬在品牌上怎么打，怎么去发挥长处，怎么去以点打面，我们投资团队的同事们都不知道，但他们知道手上拿的名片含金量越来越高。他们去敲门见别的创业者，哪怕节奏慢了一点，别人还是肯见，肯花很多时间去聊。这就是因为我们花很多的精力和时间，非常有逻辑地在建立自己的品牌和传播。
当前经纬的品牌能有一定的认可，不是因为我们是十几年的老牌机构，而是我们从第一天就开始思考和去做了之后不断地积累而成。经纬最近一直在讲的“投资生态化、投后场景化、品牌战略化”，这最后一句和每个创始人都有关系，怎样把品牌提升到战略的高度，作为创始人需要不停地想这件事情，这件事要在运营公司、开发产品、提供服务的每一个环节贯彻下去。
分众江南春：一家公司的产品数据、市场份额、营收规模，这些只能代表企业的硬实力，但它不是有血有肉的。很大程度上，创始人就是一个公司的化身，是很重要的代言人。很多时候只有创始人才能表达出这个公司真正的价值观、企业精神和文化。特别是在To B和技术导向的行业里，如果企业创始人能打造出个人品牌，成为行业专家，那么在对外的交流、人与人的沟通上就更容易建立信任。
经纬张颖：打造个人IP，要成为行业专家，这点非常重要。第一，你要对所做事情的本质非常了解。第二，你能用最简单的言语，直接把本质提炼出来，输出给对方。你对别人说的话，提出的建议，给出的见解，经过时间积累，别人如果判断是有价值的，是受用的，那你的个人IP就会在他们的反馈中不断被加强。
分众江南春：创始人打造个人品牌的时候，输出的一部分是企业的硬实力，一部分是企业的文化、价值观等软实力，还有很重要的一部分就是给客户带来你作为创始人基于行业的洞察，对于行业趋势的判断，你不仅仅在卖公司的产品，还在通过你的输出，给你的客户提供解决方案。
对于To B和科技类的创始人，个人品牌的打造就更重要了。如果你在技术圈里很擅长阐释自己的价值和理念，能把技术的东西讲得通俗易懂，这对于个人品牌打造是非常有利的。要善于利用论坛、展会、搜索这些精准化的品牌宣传渠道，同时，如果在行业期刊、论坛上发表很多有效的文章，也会进一步奠定行业的专业地位，而且这些都是创业起步就可以做的事情。别人记住了你的名字之后，你就是这个公司的最大代言人。
进一步，如果能保持自己强大的曝光度，深刻策划公开内容，以保持结构性理论的高度，总结别人给不出的经验，形成和行业反共识的、振聋发聩的观点，也会让人不断加深对你的印象，对你产生专业性的信任。
经纬张颖：所以我认真觉得在To B、科技属性、医疗等行业的公司，创始人非常有必要打造个人品牌。现在我们有可能考虑更多是深度，而不是它的广度，你不需要让社会上所有人都知道你，但是你需要在这个行业里面，找到一个差异化的、能坚持做的风格和方式，增强自身的品牌属性，它能成为业务的延展，让你的招聘、融资等所有事情都放大效益。这是一个漫长的系统性工程，不仅要自己努力，还要厚脸皮地不断创造机会。
经纬张颖：除了个人品牌打造，在To B等行业里面，销售团队搭建和管理也是一个关键问题。销售团队里面良性的、恶性的竞争可能都会有。分众是个很典型的To B公司，在这一点上是怎么做的，有什么经验可以分享给大家？
分众江南春：To B销售最常见的方法是什么？北京大区找个总经理，然后再去搭建下面的团队，每个分公司立一个总经理，然后他们再去招人。这样的问题是，一个团队的领导，他会找比他更强的人放在下面吗？不可能找到的。担任总经理的人在这里，那么和这个总经理同样水平的人就不会来，因为他会不甘居于其下。最后就会一个90分，后面一堆80分，再变成70分，层次越多，死得越快。
我的基本思路是扁平化，北京大区有十个团队直接向我汇报，我不让北京大区有一个总经理，直到今天，北京、上海、广州、深圳，少则三四组，多则十组团队，平行进行汇报。这样横向容纳的方案，对我来说工作量很大，也非常累，大概有七八十个人直接向我汇报。那为什么要这样做？
一方面，这样我能对前线的了解程度更高，其实在我的客户里，宗庆后（娃哈哈集团董事长）、钟睒睒（农夫山泉董事长）都是这样做的，不用听层层转达、级级总结的内容，就能对前线的情况了如指掌。那么对比那些汇报流程长的对手，我前端的决策链条更短，决策速度更快。
另一方面，也能容纳更多优秀的人在一个城市打仗，能吸引10个90分的人。在组织内部，要有很强的紧迫感、饥饿感，他们如果在内部的竞争血战中能成为胜者，那么出去和竞争对手打会非常轻松，别人根本没机会赢。这是分众销售团队的经验，不要怕内部竞争。现在分众一年卖170-180亿广告，一千名销售就可以完成，人均可以完成1700-1800万的销售，人效非常高。
所以这是我的销售团队管理三段论，第一个就是内部竞争，第二个是人海战术，第三个是不要有地区领导。平行分配，空间决策链条足够短，一个地区内人多肯定是有用的，每个人的领地小了，打着打着也就会往外打了，还能产生溢出效应，为了生存空间不断竞争。
经纬张颖：对创业公司来说，如果你想保持竞争力，那团队内部的良性竞争是非常有必要的。同时，这种竞争情况会自然而然地筛掉一些玻璃心、抗压能力很差的人。我们想要赢，不停地想要赢，营造这样的环境，然后有渴望的、有能力的那些人，慢慢就能站出来，组织这样不停迭代，就会充满了活力。
经纬张颖：从分众成立到今天，它几乎经历过一个创业公司的各种状态和阶段，美股上市、退市、A股上市，起起伏伏。作为老朋友，也请你真实谈谈在这起伏之间，你心态的转变，是非认知的迭代，以及对正确地做事的判断和坚持。
分众江南春：我们2003年创业，所有的成功第一归因于发现了一个好的商业模式，我当时觉得电梯是一个城市基础设施，电梯会越来越多，这个生意会越来越大，第二，虽然没有人愿意看广告，但等电梯、坐电梯是一个消费者会每天路过又会看广告的极少数场景。
也很感谢当时张颖和其他几家公司、投资人对我们的认可，在我们自己的钱很快烧完了之后选择了投资和帮助我们，在我们没有太大收入的情况下就看见了我们的价值，肯定了我们的努力。后面非常快，两年零七个月，分众就上市了。如果当时没人投资我们，一个好的商业模式已经死掉了。
上市后融了几亿美金，这时行业里还有好几个竞争对手，我和公司最重要的三位董事张颖、沈南鹏、曹国伟，讨论后决定开展并购，这一决策也让分众在行业内取得了主导地位。
经纬张颖：江总当初跟大家一样，没有任何资本市场的经验。但是他有三个特点——第一就是想清楚要更大的蛋糕之后，就坚决all in。第二，他不介意少了股份，因为他判断蛋糕够大，能够补回来，他能算得清这个账。第三，他相信和专业人士的沟通交流，并且在想清楚了之后，马上行动。
对自己的公司足够清楚，对自己能做的事足够清楚，再加上超强的执行力，那就能取得让别人惊艳的成绩。举个例子，分众pre-IPO轮融资的时候，一家投资机构让他签一个对赌协议，最后历史数据来看，他是众多创业公司中极少的，达到且超越了对赌金额，而且是利润金额的对赌。不用说当时，哪怕现在一百家创业公司和别人赌财务预测，年底能做到百分之百达成的，一百家里面十家都没有，超出20%、30%的就更是稀少了，但当初他就做到了，这让我目瞪口呆。
分众江南春：说回心态的转变，当时的并购成功带来了股价的上涨，但也给我带来一个不好的认知，就是并购带来的估值上涨比做业务来得快，那就多做并购吧。
你一度会发现中国领先的互联网广告公司是分众，领先的手机广告是分众，领先的数字化户外广告也是分众，我们成为了中国领先的数字化媒体集团，我出去讲出了全新的故事，我们的市盈率从25倍涨到了40倍，我们的EPS大幅增加，越做越高。2007年，公司市值从20、30亿美金一路上冲到了86亿美金。
然而，所有的噩梦都来自于你内心一些不良的想法。并购带来股价上涨，上涨之后我们就想卖一些套现。然而就在之后的2008年一年之内，我们的市值从86亿美金，一路跌到了只剩下6亿美金左右。
不管别人怎么解读，我认为所有这些果，都源自我们的初心出了问题。原来我们每天都在研究业务怎么做，如何让客户的广告效果更好，如何让这个事业更好。但当我们的想法变成了怎么拉高股价，怎么出货减持，让自己拥有更加松散的人生，我觉得最后的结果是不会好的，这就是一个因果关系，这是一个教训。
经历过如此大的起伏波折之后，我的心态反而很平静了，无论市场好坏，我都不太焦虑，因为我发现一个道理，是非即成败，做是的事情就是成，做非的事情就是败，它的道理是那么简单。为什么我们会有焦虑，因为中间还有两个字叫得失，做是的事情不见得立刻就能得，做非的事情不见得就一定能失，往往短期是相反的。但你的心错了，最后赚的钱也是不会跟你走的。
我现在为什么笃定了，因为我现在不受短期得失的影响。如果你可以不以短期得失，而以是非来判断所有的事情，是的事情就做，非的事情就不做，那你的决策就变得非常简单。
今天我和张颖总讲的如何做好品牌这个话题也是这个道理。当你持续做品牌，重复做，反复做，把资源投在核心价值上，投在能长期建立的核心竞争力上面，累积到最后，和投资一样，它最终也会是时间的复利。
谢谢大家。
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