作者|牛东方（益友会-河南分会）
全文总计3318字，需阅读9分钟，以下为今天的益者原创：
疫情几年，经济下行。
笔者了解到的企业，或多或少都遭受疫情的影响。
疫情挖了个大坑，企业跌的很惨。没有最惨，只有更惨。
幸运的是，绝大部分企业还没有成功的推行流程管理，意味着经营业绩还有巨大的改善空间。在疫情对业绩形成狙击的紧要关头，如果能用专业手段抓起流程管理，找到业绩产出源，填平疫情挖的坑，企业就能保持业绩不下滑，甚至实现逆势增长。
疫情挖的坑，如何用流程填平？笔者以一个正在操盘的流程管理咨询项目案例，向大家揭示项目全过程，让饱受疫情困扰的企业家，坚定共同抗疫的信心，帮助大家找到产出源。
流程管理不分行业，其作用方法论和工具体系具有普适性。本案例以家电行业售后管理业绩提升为例，大家在阅读时，与本企业实际结合，以体会流程管理在本企业作用的机理。
第一战：构建业绩飞轮，梳理流程文件
笔者以担任企业常年管理咨询顾问为乐，主攻流程管理和人力资源管理。该模式不同于内训，通过与企业深度结合，伴随服务，既帮助企业建立完整规范高效的流程管理体系，又能聚焦企业不同阶段的痛点，各个击破，打赢一场场攻坚战。
—1—
临危受命
笔者在服务A企业的时候，接到一个关键任务。售后子公司连续多年亏损，2022年预算利润再次为零。笔者接到该紧急任务时是6月底，1-6月已亏损120万，改善目标是2022年实现净利润不低于200万。
根据笔者的咨询经验，家电售前销售1个亿，基本对应100万的售后净利润。这个客户的家电销售收入为25亿，售后净利润的理想状态应该是2500万。因此，即使只有半年的改善时间，只要方法对，实现200万的净利润目标不在话下。
（咨询语录：咨询顾问的成果必须要兑现到财务收益，无法体现到财务收益的管理咨询成果无法让人信服。）
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现状调研
7月初，笔者组织客户总经理刘总、售后子公司总经理文总召开业绩提升研讨会。在实施管理动作前，笔者先需要了解该公司售后业务的基本情况。
经访谈，该公司售后的收入源共四类，分别是家电安装收入、家电安装配件收入、家电维修收入、家电维修配件收入。其中，安装收入和安装配件收入，占售后总收入的90%。要提高售后利润，就必须提高售后收入。要提高售后收入，安装收入及安装配件收入就是关键。
（咨询语录：管理咨询不能眉毛胡子一把抓，要根据咨询经验，快速锁定关键瓶颈。非关键瓶颈暂时悬挂，不影响管理咨询效果的呈现。）
了解完现状后，笔者组织售后研讨构建安装收入提升的业绩飞轮。所谓构建业绩飞轮，就是把安装收入作为Y，找到影响Y的最关键的因素，将关键因素指标化。
因为安装配件收入与安装收入具有高相关性，只要把安装收入提升上去，安装配件收入自然会增加。因此，安装配件收入暂时不作为攻关重点。待安装收入显著提升后，再针对安装配件收入采取专门措施。
—3—
构建飞轮
研讨会上了解到，家电安装的基本流程是：采购部门拿到售后安装资质①，销售在卖出电器时在系统勾选安装②，派工人员看到勾选的工单后实施派工③，安装工接到派工指令实施安装并在安装完成后在系统确认完工④，售后信息员对已完工的工单做回访⑤，家电厂家审核完工单资料无误后在系统上结单⑥，信息员待厂家结单后在系统确认服务完成⑦，信息员将已完工的工单开票并寄给厂家⑧，信息员跟进厂家回款⑨。
这就是安装收入的整个管道，安装收入要想高，这个管道第一开口要足够大，第二过程没有跑冒滴漏。
针对这个流程管道，建立安装业绩飞轮如下：安装收入=自主安装率①*勾选率②*派工率③*完工率④*回访满意率⑤*结单率⑥*完成率⑦*开票率⑧*回款率⑨。
通过这个业绩飞轮，可以很清楚的测算出目前安装收入的业绩损失，和经过改善后可以达到的理想状态。
笔者安排售后子公司总经理文总摸清飞轮上9个构件的现状值。数据如下：自主安装率①33%*勾选率②64%*派工率③73%*完工率④88%*回访满意率⑤97%*结单率⑥92%*完成率⑦96%*开票率⑧*回款率⑨。由于前期管理基础弱，开票率和回款率无数据。
根据以上各构件实际值，6月底安装收入的现状值为33%*64%*73%*88%*97%*92%*96%=11.62%。也就是说，该公司安装收入理想状态是100的话，由于管道口不够大、管道过程存在大量的跑冒滴漏，实际收入只有不到11.62！！！套入该公司1-6月份的实际安装收入，就能测算全年安装收入的理想值，即较现状提高733%！！！
到现在，该公司常年亏损的一个重要原因已经找到：收入端远未达到应有水平，而成本费用特别是固定成本费用却一毛都省不了，所以亏损出现了！！！
客户看到这个数据大吃一惊。在数据面前，文总承认自己没管好。也只有在数据面前，管理者才承认自己的失职。管理者只有认识到自己的不足，才能发自内心的改变，否则，上级领导讲再多道理，也无法触动管理者改革的心。
（咨询语录：企业员工一个很大的问题是没有数据分析的意识和习惯，因为无法通过数据分析发现问题，继而无法找到改善源。业绩飞轮基于流程构建，找到决定Y的关键X，再摸清X的现状值，就能快速发现瓶颈X和Y的改善空间，是速赢项目的利器。不仅是案例中的售后业务，销售、生产、品质、设备、应收账款管理、招聘管理等企业管理的各个模块，都可以建立因果链清晰的业绩飞轮，帮助客户快速实现业绩改善。）
—4—
调整职责
发现瓶颈后，就要分析真因，只有找到真因，才能对症下药解决问题。通过现场调查，笔者发现，分工不清是导致派工率低、完工率低的一个重要原因。
现状是：每个信息员都负责派工，也就意味着没人对派工的及时性、准确性负责。信息员都忙着派工，经常出现派工安排给了同一个人，或者有的安装工无工单，造成安装环节错乱不堪。
优化为：信息员是安装工单端到端流程的管理者，每个信息员对自己所负责的品类品牌的工单从出生到结算负监督责任，要检查门店是否勾选，派工员是否按时派工，安装工是否按时完工，要亲自负责开票，盯着每张开出的发票回款。设立专职派工员，派工员除了派工不干其他活，对及时准确派工负责，对派出去的工单按时完工负责。
通过以上的设置，实现了信息员对派工员和安装工的制衡，实现了信息员、派工员职责的清晰化。业绩飞轮上的每个指标，都有唯一的责任人承担指标不达标的责任。
（咨询语录：不能就流程谈流程，流程承载了架构、职责、指标、标准等多个管理要素，在形成流程文件前，要把流程上的管理要素都梳理顺畅。如果把现状的管理要求不加优化的写入流程，写出来的流程是无法发挥作用的。）
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编写流程
构件业绩飞轮、发现关键瓶颈真因后，下一步就要编写流程文件了。通过流程把影响安装收入的X都写到流程里，规定清楚X应达到的标准。
流程文件相当于修建管道，通过流程里的措施，把这个管道的失控点都管理起来，减少、杜绝跑冒滴漏。
（咨询语录：很多企业嘴上谈流程时头头是道，遇到具体问题却没有应用流程工具的意识。遇到具体问题，习惯于开开会、提提要求，或者训训下属。这都是一阵风的表现，除了恶化干群关系，并没什么用处。正确的做法是，会该开还得开，要求该提还得提，该训还得训，但是要把会议的决议、要求的内容写到流程文件里，让流程约束每个员工每天的动作。员工如果不执行，安排检查和考核。到时候就是流程要考核你，而不是上级领导要考核你，才能真正让员工的行为发生改变。）
笔者带着文总一行梳理了《安装工单管理流程》，将安装收入涉及的X都在流程里做了详细规定。针对业绩飞轮的关键失控点，梳理了《派工作业指引》、《信息员回访指引》、《安装工上门服务指引》三个操作指引。
（咨询语录：操作指引在一定意义上，比流程文件更重要。有的企业只梳理流程，不编写操作指引，没有操作指引配套的流程文件必然流于形式。我在给客户内训时经常讲，流程是桥面，操作指引是桥墩，流程规定的是谁在什么时间干什么，操作指引规定的是具体每一步咋干。如果只规定了什么时间干什么，但是这个人不知道每一步咋干，相当于只有桥面，没有桥墩，那这座桥是无法通车的，流程是跑不起来的，迟早桥会塌掉。咨询顾问将企业踩坑时的经验教训积累起来，输出为饱含实战经验的操作指引，可以有效避免客户踩坑。）
第一战总结：
通过6月底开展的工作，构件业绩飞轮，发现了关键瓶颈，量化瓶颈现状，找到问题真因，调整组织架构，编写流程文件。笔者组织该公司售后全员做了流程文件宣贯，由刘总提出了执行要求，由文总表态承诺执行。笔者离场，等待7月份按照流程文件运行1个月的硕果。
流程文件能否按要求运行？首战能否取得阶段成果？
下期见分晓。
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