作者|麦青Mandy
HBG品牌增长研究院院长
每个时代，都有所谓的传奇人物；每个行业，都有所谓的大师。
因为时代不同、行业不同、每一代的话语体系不同、利益诉求不同、媒介传播方式也不同，所以不同时代的人们，对传奇人物和大师的解读不一。
彼时彼地的“英雄/模范”，在此时此地的印象，也许就变成Awkward。譬如杜国楹、史玉柱、段永平、叶茂中等等。
十年前，他们的名字被誉为行业内的传奇——“南段北杜中玉柱”。而在当下时代，这些上一代的“品牌营销大师”，无一不在互联网上遭遇或多或少的调侃：“割韭菜、收智商税收到国外去、碾压智商的洗脑式广告……”
估计他们自己也没太想明白——到底发生了什么？明明自己人没变，品牌也做的不错，商业逻辑也没有太变化，也没有爆发什么严重的私德问题，怎么时代舆论变的这么快？
和他们一起想不明白的，大概还有前段时间因为996发言被网友diss为“资本家”的马云等大佬们——明明说的话和前几年差不多，怎么今年就被吐槽？
这世界的运行规则本就如此——在现实世界的“强者”，往往是舆论世界的“弱者”。数量庞大、有闲空有情绪、有表达欲望、且对巨大经济落差不满的普罗大众，占据了舆论世界的主力。
无论在哪个年代，“舆论世界”追求的都并非是复杂的真相和专业深刻的解读，而是冲突化、情绪性、娱乐化的表象。
当然，这一面源于大众的猎奇和鄙视链心理，一面源于媒体追求流量的天然属性，一面源于他们本身的“成功模式”或者“话语体系”，确实很难三言两语解释清楚、很难被大众理解。
所以，当杜老师坐在茶桌对面，给我讲起他从年初被舆论围攻的经历时，我虽然同情，但也觉得，这是必然的，早晚会发生的问题而已。
树大招风，树欲静而风不止；水能载舟、水亦能覆舟。“舆论”如风、如水，大风难止、覆水难收。作为个体和单一品牌，如果没有成熟专业且灵活的应对方法，是很难从容驾驭舆论的。
道理虽然明了，但面对杜老师无比真诚的忧伤郁闷、甚至说道动情处忍不住要落泪时，我还是有点哭笑不得，脑海里止不住冒出4个字——真够萌的……
为什么本文要称“杜老师”，而非杜总或者杜国楹？
一方面，因为他对于内行人而言，确实是我们的前辈，开创了自己的品牌与产品套路，而且学以致用、知行合一，行之有效，且连续多个品牌都实践成功。
另一方面，他与我多年前最后一任老板（另一位传奇的著名民营企业家）十分相像，都是出身老师，热衷分享，总是无比坦诚的分享自己的经验和秘诀，几乎毫无保留，连财务报表都会拿出来给人观摩学习……浑身上下洋溢着一种“教授”气息。我称呼前老板就是“樊教授”。
老师出身的企业家，一般都有好学、好奇、好为人师的“三好”特征，非常萌。
办公室里满满当当都是书，谈话三句话离不开书，业余爱好也还是看书，他不喜欢应酬，每天所剩无几的乐趣就是——1. 工作。2.读书。3.发呆（思考）。
其实这也不太难理解。
很多企业家都是“书痴”，读书对他们而言，已经不是为了答疑解惑，而成为一种习以为常的习惯，并且会在自己的公司内部以及生活方式当中，100%植入这种读书习惯。
譬如我的前老板樊教授，当年督促我们五一黄金周必须背诵完《孙子兵法》，结果所有人都以为他是开玩笑，只有我，一边在海南旅游，一边老老实实在各大景点也要背诵《孙子兵法》，才堪堪应付过去节后第一天他的突袭检查。
我这次之所以见杜老师，也是因为他自己没事就在网上搜文章，结果搜出来我半年前写的一篇有关品牌的专业文章，然后非逼着他的COO曹总来约我进京面谈。
杜老师好学，影响身边的人也不得不学。
譬如COO曹总见我第一面，就相当虔诚的拿出来自己正在读的几本管理学书籍，真诚热情的给我宣讲各种管理学理论，又忙不迭的打开自己出门演讲的PPT，一页页讲起来自己的管理心得。
也是非常萌。
而且这种好学的风格，弥漫在整个企业。他们建立了类似“小罐茶大学”的企业内部培训组织，不仅邀请外部专家过去讲课，也鼓励员工人人当讲师，只有员工想分享，就有专人来录视频，再将这个视频上传至内部大学的APP上供全公司学习。
他对万事万物都保留一种类似孩童的天真，也是非常萌。
网上大批批判他的文章标题用的是“他善于钻营人性”，其实从行业专业角度来看，Brand Marketing的第一要务本来就是——洞察消费者需求，而好奇心是洞察的基础。
西方百年企业常常将“consumer is boss”视为品牌战略箴言，而东方企业洞察消费者需求的正常行为，却被调侃为“钻营人性”——中文的“博大精深”可见一斑。
杜老师提到网上舆论调侃自己钻营人性，也是一脸懵逼。他认为自己连续创业成功，也没有特别的秘诀，就是每次做品牌、做产品，都会首先从消费者需求出发，他认为洞察需求是做品牌的基础。
他对消费者需求的好奇，远大于对生意本身的好奇。他对产品的好奇，远大于对营销的好奇。
可能因为他20多年来已经积累了一套证实有效的品牌操盘手法，但唯一拿不准的是不断变化的消费者，和消费者对产品的需求。
从2012年打算开拓茶叶行业时，首先花了三年多功夫，8000万资金，组织了一只调研团队，遍访名山、名校、名师，对整个行业进行了全面彻底的“前期市场调研”。
随后基于调研结果，才开始正式开发小罐茶，试图解决茶叶行业的消费者需求痛点（无法甄别好坏、喝不到好茶等），以及行业品类痛点（无标准化供应链、无品牌运营等）。这些在以往很多报道当中已经写了无数遍，这里不赘述。
感兴趣的同仁，也可以滚动翻阅如下Q&A的对话
麦青：假如用一些关键词来总结自己的经历，你会如何总结？
杜老师：曾经我在老家做过一个类似的分享，推心置腹的分享过我40多年的人生。如果要总结的话，我觉得可以是
1.一个被“吓大”的孩子
我从小特别怕父亲，父亲是那种传统的严父，我稍微学习不好，就会被打骂一顿。我不得不每次都得第一，不然不仅我会挨打，连母亲也会受牵连。我不想母亲受牵连，所以我必须要比别人更勤奋，更努力，“第一”成为一种生活习惯，在我未来的教书、打工、创业的历程中，无不受到这种思维的影响。
2. 一个“不安分”的老师
我当过2年初三班主任和化学老师，当时拿151元/月的微薄工资。我不甘心这样一辈子，所以才辞职下海。
3. 一个当了销售冠军的打工仔
后来我去了天津，拿着350元工资，做了2年打工仔，成了全国销售冠军。当年1995时我就拿到了50万奖金，在当年来说就是一笔不小的收入了。很多人可能就满足了，我不想止步于此，开始了一发不可收拾的创业。
4. 一段人生从巅峰至谷底的“过山车”
刚开始创业时，我拿着50万开始做背背佳，做到了4.5亿销售，账面上1.2亿现金，当时我就膨胀了，觉得自己无所不能，现实给了我狠狠的教训，一夜之间欠债4600万。至今，我依然认为这段经历是相当宝贵的——它让我明白，产品才是最本质、最重要的。而广告是好产品的“放大器”，同时也是产品的“加速器”。所以一定要回到本质，做好产品。
5.一发不可收拾的连续创业
我的创业故事可能你也非常了解，背背佳、好记星、E人E本、8848，这些品牌后来都卖掉了。我就在想自己后半辈子要做什么。
6.一个后半辈子的事业
我认为后半辈子创业，一定要“科学创业”，遵循常识和规律，顺势而为，短期看优势，长期看趋势。
当时经过长达三年半的时间，花了8000万，来做市场调研，经过深思熟虑，我们最后选择了茶叶品类，自此一发不可收拾，一直做到现在。
至今20年来，我一直专注于做品牌，0贷款、不炒股、不炒房。后半辈子我想做一个百年品牌，能够改变中国传统茶行业，能够让中国茶走向国际，能够让所有人都能喝到真正的好茶。
7.一个被误读的营销大师
我认为营销≠广告，传统的4P营销理论也不仅仅只是广告。我认为产品是道、营销是术，好企业首先要有好产品，企业的本质就是要为消费者提供有价值的产品和服务。
所以，与其说我是一位营销大师，不如说我是一个产品经理。
麦青：年初的负面舆论怎么看？
杜老师：真相终归是真相，需要时间。
我也在反思，这跟我们的传播也有关系。我是公司的一号产品经理，我以十倍营销的时间在做产品。
为什么小罐茶向新媒体的进程这么缓慢？与我之前不重视有关系，可能也是因为老的传播方式仍然有效吧。
但我们也在不断的精进创新过程当中，未来我们会做年轻人的茶，我们还储备了两个新品牌，今年年底会上市。
这里更想探讨的是，一个品牌操盘手的专业素养到底包括什么？毫无疑问，“洞察消费者需求”是最基本的素养之一。
很多做企业、做品牌的同行，打心底其实并不尊重消费者，更谈不上洞察消费者需求。他们不会用自己生产的产品，也看不起用自己的产品的普罗大众。如果有捷径可以让他们迅速赚到钱，譬如走关系、靠资源、靠杠杆，那么他们绝对不愿意浪费时间在产品创新和品牌打造之上。
所以，在吴晓波的《激荡30年》一书当中，写了两类民营企业家：
第一类是依靠玩资源和杠杆，从B端或者G端关系入手，迅速起家积累上百亿上千亿财富的是企业家，譬如各个区域的房地产大头和民间金融巨头。
第二类依靠强大的品牌操盘能力，从C端消费者入手，迅速起家做成数十亿品牌。譬如史玉柱、杜国楹、段永平等。
与前者相比，后者虽然财富规模、权势地位、政治地位略微逊色，但实际上却更为稳妥、相对干净、相对专业、相对而言投资风险更低。品牌的持久度和耐受度也比前者更强。品牌操盘手们，只需聚焦搞定C端消费者需求，搞定营销大渗透和渠道大渗透，就可以乘风而起，而不必如前者一样每日战战兢兢的钻营操心关系。
所以，相对而言，后者比前者也相对单纯一些，无论在生意或是为人上，所以也就相对保留了一些“孩童的天真与好奇”。
杜老师对消费者需求的好奇，以及对于产品创新的苛求，确实让人惊叹。
和我前老板一样，他对产品的品质、设计、使用感受、宣传概念等等都极为苛求，所以才能创造出来。
每次出新品，必然在内部要经过千百次的“锤炼”，不断地修改、修改、修改……相信对于内部团队而言，既是“锤”也是“炼”……
这一点，其实在杜老师钦佩的乔布斯身上也经常见。凡是跟着乔布斯做产品的团队成员，都差不多也要被这种“极致追求”逼疯。听说乔布斯的另一拥泵雷军也是如此，跟着他改PPT的人必须要强大的心脏才能不“崩溃”。我的前老板也是如此，必须要心脏强韧脸皮超厚，才能跟上他对产品创新的苛求。
但这种极致追求，有时也是一种“癫狂”。
譬如，杜老师高兴的给我展示了一个他的新品——因为它还没有名字，所以我暂且称之为“神奇IPOD茶杯”，也不配图了，大家可以自行想象。
BTW这里郑重提醒一下：请各位同行不要抄袭杜老师如此神奇的创意，千万别出现今天文章发了，明天淘宝同款就来了……毕竟鄙人不想当网红做广告。
好，回到这个神奇IPOD茶杯。
当时情况是这样的。
我们正在沟通品牌打造方法与产品创新策略，杜老师突然兴冲冲的弹起，跑过去跑过来，拿回一个青色小茶杯。乍一看，以为是一个卡哇伊的“女神款小音响”，非常萌。
然后，杜老师很认真的给我讲解了这个茶杯的灵感来源、以及创新装置，我懵呆了……
灵感来源大概是这样的——某一天，杜老师在发呆思考的时候，灵光一闪，
咦，咖啡胶囊都有咖啡机，咖啡杯，为啥我们的小罐茶没有相应的CP？为什么咱们喝茶不能享受到专门的杯子呢？难道消费者不懂怎么泡茶，我们就不给他们设计杯子吗？
好，既然有了CP配对的需求灵感，杜老师也就参考以往的做法，耗费巨资，耗神耗力，聚精会神，遍访专家，开始了一段“极致创新之旅”。
怎么个创新法子呢？不得不说，杜老师的脑洞太大了。
如果说“小罐茶”的创新，是一个品类的产品、包装、食用体验的创新，那么这个神奇茶杯，绝壁是一个脑回路的创新。
杜老师无比热情的给我介绍：
你看你看这个盖子，是不是像IPOD？这个设计、这个质感、这个定时功能，像不像，像不像？当时我把所有IPOD几代的产品都买回来仔细研究过了，我自己也是做消费电子出身的嘛，用消费电子的思维来做茶杯，还是非常创新的嘛！
你看，你不是不知道该怎么泡茶嘛？我这个杯子可厉害了，我在小罐茶包装上都给你标注好了，每一种茶对应泡多少分钟口味最佳，你只需要把茶放进这个杯子，然后杯盖到相应的时间，哎这个滑动杯盖的体验感可好了呢，然后你就等着，叮——就泡好啦！
我：……
抬头看看杜老师一脸认真坦诚可爱萌哒哒的样子，我又盯着这个神奇IPOD茶杯沉思了1分钟，对杜老师的佩服如黄河之水滔滔不绝，脑子里翻江倒海、满满当当都是一堆哈哈哈哈哈哈哈哈哈！
这么天才的想法，为什么不是康师傅统一率先为我们人民群众开发出来？为什么是我们杜老师首先开发出来？难道这还不是“消费者需求洞察的典范”吗？急人民之所需、想人民之所盼，难道不是时代楷模？
哈哈哈哈哈哈哈哈，你说萌不萌！
欢乐归欢乐，但还是真心佩服杜老师的创新精神与自我颠覆勇气。
其实很多企业家在成名之后，往往“居庙堂之高”，离我们消费者太远了，压根不太可能亲自去洞察消费者需求，更不太可能挖空心思的挖掘消费者尚未察觉的需求，谁会像我们杜老师，竟然会为我等人民群众压根自己都没发现的喝茶需求，创造了一个小罐茶CP——神奇IPOD茶杯！
我认为，杜老师确实被大伙误解了。这哪儿是营销大师啊，这简直就是品牌界“第一萌神”。
好，别笑了。回到正题。
杜老师确实也有做老师的“资历”，他是中国最早一批“品牌操盘手”，而且是至今依然屹立不倒、连续创业成功、依然奋斗在品牌一线的操盘手。
从实战角度而言，他确实不愧是“品牌大师”。
其实段永平、史玉柱等等上一代大师们，都采用过和杜老师相同的品牌操盘策略，但毕竟他们如今已经退出实操层面，退居居庙堂之高，摇身一变，成了投资人，并没有像杜老师一样，20多年如一日，依然拼搏在品牌擦盘的第一线。
所有的品牌策略自己想，所有的调研自己亲自做，所有的新品自己亲自做，所有的运营自己也都要知晓，甚至人才招聘都是自己亲自参与，所有的演讲PPT都是自己一个字一个字的写。
与职业经理人高管习惯性转发邮件和分配工作不同，杜老师依然奋斗在一线，这只能解释为“热爱”了，否则，不是自己找虐？只有对品牌的真爱和激情，才能支撑20年如一日的一线拼搏。
所以，他的一线操盘资历，让他确实有资格做行业前辈。
同时，他不是一朝成功，而是连续创业成功，每一次，品牌增长的速度都超出行业想象。而且与他也经历过大起大落，从1亿现金在手，到转瞬间欠债4000多万，再到东山再起，比影视剧还要精彩的剧情，也许就在他和史玉柱身上发生过了。
可惜，他的表达，不够“好”。
虽然他出身是老师，20岁出头就已经是全国销售冠军，25岁已经坐拥上亿现金，至今操盘5个品牌短时间内增长上亿，但他确实“不善表达”。
这一面，是因为客观上，小罐茶品牌已经跨越到了20亿，品牌创始人自然也到了“被关注”的时刻。固然他自己本身非常不乐意出门，不乐意站在聚光灯下，不乐意曝光自己，但没办法，不管你个人愿意不愿意，互联网时代里，“被关注”“被曝光”是品牌做大了之后，自然而然稀松平常的结果。
企业做大了，企业家就不可能做为一个“自然人”而存在了，而不得不做为一个“企业人格”来存在。
大概这就是为什么每个企业都有“法人”，法人顾名思义，是个法律人格，并非自然人，所以，企业家不可随心所欲如自然人。这就是为什么前段时间马云等大佬被diss的原因，还是马云有些大意了，忽略了自己不是一个自然人、而是一个企业人格的存在，阿里内部对马云的IP人设管理也大意了。
另一面，“不善表达”是因为主观上，他比较远离主流品牌内行圈，没有真正的内行人帮忙去专业解读他，他也搞不懂同行圈子的话语习惯，所以还是随心所欲的讲述自己的“老道理”。他更不太了解舆论世界，不了解年轻人的话语体系，所以注定没法子说出受舆论世界和年轻人欢迎的话。
无论是对新时代话语体系的陌生，或是互联网时代的“被关注”现象，都让他有些茫然。
他以为自己真诚坦率的分享品牌增长之道，却被人认为是嘚瑟。
他以为自己善于洞察消费者需求，却被人认为是“钻营人性”。
他以为自己苛求产品创新，却被人认为是“收取智商税”。
他掏心掏肺给别人看他的财务表，却被调侃嫉妒。
……
总之，有一段时间，说什么，错什么。
关于他的报道，也是千篇一律，开头必称“河南农村出身”，结尾必然是“跪舔”——还是脱离不了媒体的天然属性：不太注重专业和逻辑，而更乐于用“情绪”和“戏剧化演义”来博取流量和关注。
所以有时候，也不是他不表达，而是表达的，不一定会如他所愿的还原真相、或者被大众所理解。
其实从内行的角度而言，杜老师的品牌增长之道也并不特殊，依然遵循了品牌增长的基本逻辑——大渗透。
他自己也多次提到，其实“大渗透”确实是他早已投入实践且验证有效的，也是他这一代企业家每个人都早已身体力行的，譬如史玉柱在《我的营销心得》当中也多次提到自己如何利用营销大渗透和渠道大渗透的方法，获得品牌快速增长。
从品牌操盘的角度一一解析小罐茶，其实并不复杂：
杜老师最早创业时，受过一个启发。
当年他还在打工时，发现自己当时服务的品牌，因为投放了一次广播广告而销量暴增，敏锐的他与同时代的其他企业家一样，立即选择自己创业时也采用这类大众营销模式，从此开始了20多年“营销大渗透”的实践。
无论是背背佳、好记星、E人E本、8848，或是小罐茶，虽然品牌和产品不用，但“大渗透”的底层逻辑是想通的，只是采取的营销媒介方式、营销内容不太相同——有的品牌是采用电视直销大渗透方法、有的是采用投放央视+机场户外的大渗透方法，有的是用名人代言、有的是用溯源营销，虽然战术不同，但大渗透的战略本质都是一样。
到了小罐茶的时代，杜老师确实也转变了一些营销观念：
（1） 注重文化营销
小罐茶时代，杜老师转变了以往电视直销时代的“叫卖式”营销内容，而改为更文化、更故事、更真诚、更情怀的溯源营销内容。
其实“叫卖式”营销并非杜老师原创，同时期的史玉柱等等都在用，甚至叶茂中至今还在用。
而杜老师早已转变了营销思路，改用溯源营销，通过“追溯品牌文化根源”的内容表达方式，首次在央视打出了3分钟短视频广告形式，并基于电视广告，在机场等核心目标TA顾客所在的场所投放平面广告。
“小罐茶、大师作”的品牌Slogan也因为“营销大渗透”而深入消费者心智。
（2） 开始注重文化IP跨界Marketing
长期以来，小罐茶因为定位高端而鲜少被普罗大众了解和喜爱。而过去三年里，小罐茶发展速度之快，也让内部暂时还没反应过来，如何和普罗大众更广泛的沟通。当然，也因为品牌本身的价格定位，很难同时满足所有人的需求。
但随着文化IP的崛起，小罐茶也比较迅速的开始了文化IP跨界，无论是和故宫的跨界，或是和恭王府的跨界，文化加乘，进一步增强品牌附加值的同时，也在尝试与更普罗大众沟通。
其实产品本身都是非常精美、且有文化内涵，也确实让老顾客眼前一亮，也触达更多的新顾客。
但很可惜，这些文化IP跨界并没有小罐茶自己宣传出来，甚至网络上找不到太多关于跨界的报道，可惜还是不善于利用新媒体互联网的营销方式。
（3） 开始注重Trial Marketing
Trial是许多外企都非常喜欢用的一个专业词语，也是很多民企早已身体力行、屡试不爽的“营销妙招”。
Trial的根本目的在于“拉新”，而非“复购”，而它的策略就是——通过场景化营销，拉新消费者来免费体验。
今年开始，小罐茶也在做“万人品鉴大会”，邀请普罗大众来一起品茶，认为好茶经得起挑剔。
但可惜，问题还是一样——只顾埋头做线下，不知道怎么用线上互联网营销方式进行放大。假如是喜茶这类年轻团队来操作，估计无论线下排队与否，线上总是先热闹起来，赚够足够多的口碑。
许多做品牌营销的同仁，可能都会有一种错觉，认为Marketing leads everything。
其实这是一种非常危险、匠气十足的“书面化认知”。品牌营销确实重要，也确实是品牌持续增长的根基，但不可忽略渠道大渗透的作用。
往往在品牌从0到1的起步阶段，渠道的作用大于营销——除非你有足够多的钱，营销大渗透的规模足够大，迅速超越“营销界值”。
传统线下品牌之所以能够迅速增长，其实最大的直接原因，并非仅仅是广告好、或者产品好，而是有无数的分销商愿意进货、愿意把产品摆在货架上，从而能够触达万千顾客。
同样，杜老师连续创业成功，离不开身后的分销商兄弟们支撑。
他早年创业时留下来3兄弟，当然不是亲兄弟，而是多年战斗友谊凝结的“战友”。创业时，4兄弟一起划分了全国地盘，各管一块，他自己也领了一块地盘来管。兄弟们专心做销售和所辖区域的营销，他来打造品牌、开发产品、以及负责全国营销。同时，他也是自己品牌的分销商。
随着品牌越做越大，兄弟也就越来越多，很多分销商都是跟随他十几二十年之久，感情深厚，利益捆绑。他对兄弟们也确实厚道，为人真诚，即便是当年负债累累时，他也从来未关机，咬牙还完了所有债务。
患难见真情，失败见人品。
所以，杜老师无论创业做什么，哪怕不是做小罐茶，而是做大碗宽面，兄弟们也会撑着他。只要有产品，就能分销，只要分销，就有回款，只要有回款现金流，就可以从容去做营销和新一轮的产品开发。
生意，就是这么简单的逻辑。
但说来简单，做起来却不容易。过河拆桥、搞死分销商的企业家大有人在，譬如最近舆论缠身的丸美孙怀庆；一旦生意增长立即觉得销售没什么用，而是自己品牌和产品做得好的也大有人在；一旦电商做起来压根不管线下渠道的也比比皆是。
总之，在现实世界，销售渠道的管理比营销要更加考验“人性”。
品牌操盘手不仅要善于打造品牌、进行营销大渗透，还要善于分销，做好渠道大渗透。只做营销，不顾渠道，压根不可能做大。只做渠道，不管营销，也容易迅速衰竭。品牌做到一定阶段，往往1亿左右，就必须要“双渗透”，营销大渗透和渠道大渗透齐头并进。这一点在之前文章当中也早就论述过了，不再赘述。
在中国这个地大物博、区域差异极大、人群分层明显的市场中，想要做大品牌，离不开渠道大渗透，离不开分销商。幻想只凭借自己的品牌塑造、营销创意做大品牌，在中国这个市场，基本是痴心狂想。
这也就是为什么DTC品牌在中国，想仅凭DTC概念和营销，只能做“小而美”，却永远无法长大的根本原因。DTC是一个“美好”的concept，但做品牌，不是只凭concept，而是要遵循基本的、残酷的、现实的生意逻辑。
说回来小罐茶。
小罐茶在线下渠道的创新，有目共睹，线下体验店的高端逼格号称是媲美苹果。线下体验店的选址也大有讲究，非常善于利用消费者的“价格锚定”心里效应。除了体验店外，小罐茶也早已开拓了区域分销，下沉城市，渠道大渗透的能力相当卓越。
但在线上渠道，显然小罐茶还比较稚嫩。君不见里面多少买家评论，都是“智商税”关键词，大大咧咧的留在页面上，貌似也不怎么在乎……店铺装修也是大大咧咧。
除了线下渠道和线上官方渠道，小罐茶在内容电商、社交零售等等暂时还未发力。
很多人以为小罐茶只是在“砸广告”，砸钱做营销大渗透，其实不然。
营销大渗透只是品牌增长的驱动要素之一，渠道大渗透是另一个重要的增长要素。而这两个大渗透的前提，就是品牌独特性！
这一点在之前文章中也早就反复提到，可以往上自行点击翻阅。
品牌独特性是什么？
它是帮助消费者对品牌进行记忆和辨识的一系列品牌资产，都称为品牌独特性资产。独特性与差异化不同，差异化要求的是“意义”，而“独特性”追求的并非意义，而更加是“辨识度”。所以，差异化总是在追求改变和创新，而独特性讲究的是“持久不变”。
请再复习一次——品牌独特性是大渗透的前提，哪怕丑，只要够独特，配合大渗透，也足以让品牌增长。
小罐茶的品牌独特性资产，显而易见——名字+罐子形状，是最重要的资产。在营销和渠道大渗透当中，这个独特性资产总是被体现的淋漓尽致、丰丰满满，足以让大多数人看过几眼就记住了小罐茶这个品牌。
但这个独特性资产也确实迅速被行业抄袭复制了，这就没办法了，是国内市场上不可避免的现状。我经常会遇到有企业家朋友来吐槽，自己的新品刚刚出街就被抄袭了。
这确实无可奈何，只能拼“大渗透”和“产品创新速度”的功力了。
所以，轻易不要相信营销大师们所说的，给你打造一个什么独一无二的品牌差异化形象，在国内市场压根不可能，你苦思冥想的创意，第二天就可能满大街同款了。假如没有人抄袭你，那么很遗憾，你这个品牌或者新品可能有问题，连竞争对手都不想抄袭。
大渗透虽然能刺激品牌增长，但持续且健康的品牌增长，绝非只靠大渗透，而要靠持续不断地产品创新。
小罐茶最近上新的动作不断，比如大泡装，又比如接下来要上市的方便茶等等子品牌。当然也包括那个萌萌哒的神奇IPOD茶杯。
这些产品创新的背后，表面看起来是杜老师想要回归大众，想要创造普罗大众也能体验的好茶，但更深层的意义在于——在中国，只有大众的，才能更快长大。
这也是中国的市场特性决定的。普罗大众是中国市场的中坚力量，也是规模最大的群体，只有创造满足大众的产品和品牌，才能获得更巨大的市场规模。
但这后面，又牵涉一个问题：到底产品创新，要under在小罐茶品牌之下，还是开创一个新品牌？
这也是许多企业在增长过程中必然会面对的问题——到底要做Mega Brand，还是Multi Brand？
这个问题早在6、7年前我也写过一篇关于Megan Brand的文章，当时提到——做Mega Brand虽然容易享受母品牌的流量和背书，但也受限于母品牌的发展，同时也会影响顾客对于母品牌的认知。所以，参考西方百年企业的发展道路，一般都会选择“多品牌战略”。
但作为品牌操盘手，做出“多品牌战略”的决定不易。
原因之一：确实很少有人能“舍得”经营已久的母品牌流量，而另起炉灶去做一个全新的品牌。
另一个客观原因在于，团队跟不上。另起炉灶，就要另起一支团队，不太可能用同一只团队去操作不同的品牌，所以如果找不到合适的人，也确实很难操作多品牌战略。
但话说回来，也不可太过于迷信多品牌战略。很多企业，压根还没有到发展多品牌的时候，就开始多头布局，其实也是在分散精力，每个都做，其实每个都不一定能做好。
但总而言之，杜老师还是非常喜欢产品创新，也乐此不疲的在创新。
大渗透的前提，除了品牌独特性之外，还需要有资金。
杜老师显然不缺资金，但钱也不是凭空来的，而是一分一分从头积累的，20年来他不炒股、不炒房、不借贷，一门心思扑在自己的“品牌梦想”上。
正因为他的现金流充足，不依赖于投资机构，所以可以慢慢悠悠的打磨产品，按照自己的操盘方法来操作。当然也因为没有投资机构，他也更加珍惜自己的资金，更加看现金流和利润。
这与当下许多靠融资起家的新兴品牌不太一样。
当下许多快速增长的新兴品牌，诸如瑞幸咖啡等等，之所以被行内人诟病，原因在于他们的商业底层逻辑还不够清晰——也就是，到底怎么盈利？
商业底层逻辑不清、不重视盈利、只看重跑马圈地和规模，是当下时代很多创业者的“通病”——这一面是投资机构给催出来的“毛病”，已经入场的投资者想要迅速扩大规模，编一个好故事，忽悠下一步入场的冤大头；另一面也是因为创业者自己不够耐心、也不想长久做品牌，想迅速套现走人。
但对于老一辈企业家而言，还是比较有品牌情怀。诸如杜老师，总是心心念念：小罐茶是我下半辈子的事业，再也不会卖了！
“不卖”的前提，得要一直赚钱、一直增长。现金流和资金链跑的通，才能持久。
团队是支持实现梦想的前提。
在这方面，杜老师也有先天优势，20多年创业积累下来的兄弟们，始终在身边。无论他做什么品牌和产品，都一如既往地支持他。
除了兄弟们，杜老师也比较重视“管培生”，培养了一支靠谱执行力的年轻团队。
但杜老师也栽过。当年在E人E本时，来了一位“忽悠大师”，批判杜老师的营销方式已经过时，应该借助高科技手段，杜老师当年不明觉厉，奉为座上宾，这位大师很快就用所谓“高科技手段”收取了杜老师本人一笔极大的智商税，并导致团队分崩离析、生意下滑等各种恶果。
所以，杜老师在交流过程中，反复感慨——德才兼备的人才太难找了。
其实许多民营企业家都会遭遇这类外部忽悠大师，他们利用的不过是企业家对“未知”的恐惧、对“新鲜名词”的好奇、以及对国内外大企业的渴慕。
不瞒大家，我前老板也曾经被骗过，他的百度搜索词条是：“别人骗我钱不还怎么办……“你说萌不萌？
靠谱团队的首先必须要有靠谱的leader，领导人自己要足够靠谱，才能筛选和吸引到靠谱的人才加入。那么，靠谱的Leader属性有哪些？
首先，最基本的素养当然是专业、勤奋、好学。这是保证工作能开展起来的基础，千万不能只会开会、分配任务，而自己从不动手实践。
其次，最好有“能上能下”的经历，经历过外企民企创业，有过成功也有过失败，这样才能有相对大的格局和视野，相对清晰的自我认知，不会错把平台的光环以为是自己个人的，才会尊重团队每一个成员，尊重每一项哪怕简单的工作，才不会只顾阳春白雪，而会真正的“扑”在地上干。
第三，不可过于感性，不可过于在乎自己名誉和面子，否则对企业的“贡献”会和“破坏”一样大。有时候，企业其实不担心没有贡献的人，而更担心的是贡献和破坏一样大的人，这样的人如果不自我改变，企业一般很难改变他，随着时间推移，他的破坏会比贡献更大，直到破坏巅峰。
杜老师也很坦诚，提到了3大挑战。
其一，品牌的年轻化。
这里面包含两层挑战（1）更年轻的产品线（2）更年轻的营销方式。
对于前者，杜老师早就开发了一些新品，包括刚刚出品的“大泡装”，以及萌萌哒的“神奇IPOD茶杯”，当然还有更多未上市。
对于后者，也做了一些团队准备，譬如某一个营销团队成员的年龄要求必须是85后&90后。
其二，急需靠谱人才。
杜老师非常清楚人才是品牌发展的基础，他也十分渴望“德才兼备”的人才加入。
但我总有一种预感，杜老师的学费可能还没交够，还是极有可能再次在“人”上踩跟头，毕竟他还没有特别经历过从外企出来大手大脚花钱的同仁们。
之前和相宜本草封董聊起，她对当年挖来的一堆外企人才，至今还心有余悸，这才算是是早已交过“惨痛”学费的企业家。
其三，企业家IP形象管理。
当下人人皆媒体、舆论发达的时代，每个企业家都不得不进行IP化管理，这不是为了他自己，而是为了企业发发展。企业家其实压根没有太多个体自由，所有对外的沟通与信息发布，其实都要经过专业团队去审核才能对外。
杜老师自从遭遇过年初那场负面舆论后，其实也在痛定思痛，虽然他本人不想出面，巴不得天天在办公室宅着看书工作发呆，但也不得不为了自己的企业，出面做一些公开发言。
他特别郁闷被人称呼为“营销大师”，他认为自己其实一直都在做产品，算是一个产品经理。结果自己越强调做产品，越可能被外界舆论调侃。
其实有点可惜，也有点被动。
如前所述，杜老师是这20年来最顶级的品牌操盘手之一，拥有宝贵的实战经验与核心理论，假如一直处于应付外界、被舆论牵着走的状态，不仅对他自己不利，且对整个行业而言，是一个巨大的资源浪费与知识财富浪费。
其实除了如上这些显而易见的挑战，更根源的挑战，其实源于接下来的“多品牌策略”。
“多品牌策略”是所有企业在上规模之后的必经之路。即便是可口可乐这样的超级Mega Brand，也在操作Multi Brand的策略。因为毕竟消费者是花心的，不会只绑定一个单一品牌。只有多品牌，才能让一个集团企业达到百亿、千亿规模，且平衡单一品牌衰落的风险。
但如何执行“多品牌”？牵涉太多问题：
如何区分母品牌与新品牌？
如何内部协调不同品牌的资源？
如何找到不同品牌的操盘手与团队？
如何说服和培训分销商学会多品牌销售？
如何针对不同品牌采用不同的营销和渠道战略？
……
等等。这些才是企业规模化成长的根源挑战，需要更多重视。
此文虽然长，但确实还有许多未来得及写出来。一个“传奇人物”的20年，不太能用短短千字就能写清楚，何况这个人原来是如此出人意料的“反差萌”。
如上仅代表个人言论，期望能带给同仁们一些小小的启发。
▲图为杜老师周口演讲PPT
总之，品牌增长不易，毫无捷径可循，该走的弯路、该付的代价、一个也不会少。经营企业，是一场修炼，同仁们共勉。
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