前阵子，我们聊了不少字节跳动人才培养的细节（链接：看这里），很多小伙伴留言说能不能聊聊其他企业。
今天我们就邀请到了京东上海的HRBP，让他和我们聊聊，他眼中京东的人才培养项目，到底是怎么做的？
01#
一个刘强东抓了14年的
人才项目，终被曝光
2007年，刘强东在一次会议上，决定创建战略人才培养项目，取名为京鹰会—TET（Trainee Eagle Team）。
关于京鹰会，刘强东投入了大量的心血，旨在全集团范围内找到内部契合文化价值观、熟悉业务的中高层管理者；同时帮助新加入京东的高潜力新人，快速融入团队，产生业绩。
当然，这个人才培养项目，也做出了非常漂亮的成绩，从京鹰会培养出来的管理者平均年龄，比公司同级别管理者要年轻5.5岁。
那到底，这个人才培养项目有多厉害？我们来简单看一下成绩单：
1、京东集团首席人力资源官：余睿
2、京东商城人力资源与行政管理部负责人：季尚尚
3、刘强东助理：张雱（副总裁级别）
4、京东电商云事业部总经理：任成元
5、京东战略人才发展负责人：纪冬妮
6、京东家电事业部冰洗业务部总经理：于海军
7、京东酒类采销部总经理：杨叶
8、京东美妆总经理：祁婷
... ...
这些京东当下的核心骨干，都是从京东往届京鹰会走出来的人才，他们已经挑起了京东业务发展的重任，这就是人才培养项目的威力。
为了彻底摸清京鹰会的人才培养效果，京东还做了数据调研，调研后发现，参加过京鹰会的人才的变化，如下图：
以上，可见京鹰会的威力。
02#
京鹰会人才的周报
要直接发给刘强东
根据京东的HR透露：
京鹰会人才的培养周期是三年半，职位分布为部门经理==>高级经理==> 部门总监／总经理==>副总裁，能顺利通过培养考核的人才，大概在80%左右。
三年半，相当于42个月，这42个月，这些京鹰会的人才会怎么安排学习的呢？
1、轮岗：所有的京鹰会都将进行10个轮岗。前5个为必选轮岗，即电商的5个关键部门（采销、仓储、配送、售后、客服）。之后进行5个自由轮岗，原则上可以在集团内的任何部门轮岗，只要该部门愿意接受你。通过轮岗，了解全貌。
2、定岗：原则上，你可以去任何的部门定岗，但前提你要一定专业基础才行，比方说你是物流进来的人才，你没有任何人力资源知识和能力，非要做HR，那也可能被部门给拒绝。
3、转岗：如果想要去其他的部门，需要提出异动申请，也需要得到新部门负责人的同意。原则上，只要新部门同意接受，制度就会允许京鹰会的人才转岗。他们的转岗也相对会比普通员工容易一些。
4、汇报：能够越级向副总裁汇报，只有京鹰会的人才可以越级汇报。而且领导的例会、重大项目的讨论，部门都会给予管培生机会前去参与、旁听。同时，他们每周都需要撰写周报发送给刘强东。
5、定薪：京鹰会的人才定岗后不占部门薪酬、职级名额，因此薪酬都是根据个人表现，由综合部决定。只要自身十分优秀，业绩突出，领导便会让其转部门，直接快速晋升。
综合来看京东这样一个每天都有新业务出来（当然也有旧业务死掉）、且不断快速发展的公司来说，他们是真的真的真的很缺人，所以培养人也基本算是不遗余力。
（▲京东新晋人才职级薪资表）
03#
京东的人力资源部
用14步构建人才培养体系
企业达到一定规模，就会强调企业文化，这一点京东也不例外，他们提出了4S人才观：
JD Style（京东范儿），一定要找价值观非常一致的人员；
JD Stage（京东舞台），你优秀就能在京东找到自己的舞台；
JD Speed（京东速度），速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质；
JD Success（京东成长），京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工成长。
有了明确的人才观之后，在京东的人力资源部，对人才培养就有了非常细致的工作安排，基本分为3大块，14点：
1、界定与梳理核心关键岗位信息
2、分析当前公司人才数量，以及对应差距
3、提取关键岗位素质特征，形成人才画像
4、人才的胜任力素质模型设计
二、盘人才资源
5、人才盘点评估方法及评估要素设计
6、人才盘点评估组织计划及操作步骤制定
7、对组织进行发展性人才盘点评估工作
8、提供评估报告及人才发展、任用建议
9、关键人才个性化发展计划设计
10、公司人才盘点长效机制设计
11、人才培养及梯队建设机制设计
12、基于胜任力素质模型的招聘选拔应用方案
13、基于胜任力素质模型的职业发展应用方案
14、基于胜任力素质模型的绩效管理应用方案
执行细节，大致图示如下：
关于京东的人才培养，坊间还有一个小故事。
当年，刘强东第一次从今日资本拿到风投资金后，今日资本的徐新就建议刘强东聘用一个好的财务经理，月薪2万。
当时京东最高工资不过8千，刘强东觉得不划算，没有听徐新，就招月薪8千的财务，然后公司的财务上，一直磕磕绊绊。
后来徐新多次强调刘强东这件事情的重要性，刘强东最后还是听了徐新的建议，就这一点彻底改变了刘强东对人才的观念。
从此以后，刘强东用人的逻辑只有两条：
1、在能力范围内，要市场中最贵的人；
2、如果要不起最贵的人，那就花钱把普通人培养成最贵的人。
而这两点，也成为当下京东最大的人才培养理念。
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