活动笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★+ 口感：奶片
笔记君邀您阅读前，先思考：
今天我的分享从一张图开始，这是阿里的管理九板斧，在阿里内部叫“下三板”、“中三板”、“上三板”。
下三板叫腿部领导力，关键词是：拿结果、建团队、招聘&解雇。
中三板叫腰部领导力，关键词是：懂策略、搭班子、做导演。
上三板叫头部领导力，关键词是：定战略、造土壤、断事用人。
阿里的领导力在讲三件事情：战略、组织、个体。给组织下定义很难，但是组织其实贯穿了战略到个体，起了非常重要的作用。
我到客户企业访谈，会问各层级的人一个问题：你们公司的战略是什么？
大家有时候答不出来，有时候说得不一样。如果对于战略的认知还存在差异，那么对于组织的认知也一定会存在差异。
阿里巴巴的战略描述曾经有两个版本。
2001年第一个版本是三个数字：80、10、1。
“80”指的是我们想成为一家能活80年的企业，“10”指的是我们想成为全球十大网站之一，“1”是我们希望让天下每一个做生意的商人，都使用阿里巴巴的网站和产品。
今天大家听到的叫做：102、20、1亿和1000万。我们希望活102年，服务20亿消费者，创造1亿就业，帮助1000万中小企业实现盈利。
战略定清楚了，各项组织工作的才能有据可循。
最近阿里的价值观迭代为“新六脉”，马老师讲了一句非常重要的话。
他说，今天的阿里要向未来去看，未来2036年我们要服务20亿消费者，创造1亿就业岗位，帮助1000万中小企业盈利。这个战略的达成，核心是要构建三个基础设施的能力：
面向未来思考，组织起着非常大的作用。阿里的OD(组织发展:Organization Development)经常使用“六个盒子”这个工具，但是这个工具讲起来会有一点抽象。我把它转换成七个问题,帮助大家更好理解。
这是谈组织的时候要考虑的第一个问题，如何选择合适的人。大家要思考，为了满足今年和未来三年甚至更久的发展，需要什么样的人。
阿里在这个问题上，经历过非常显著的变化。
1999年，阿里巴巴拿到第一笔500万美元的天使轮融资，做的第一件事是在杭州的钱江晚报上登了一则招聘广告，招聘广告的题目叫做“此时此刻，非我莫属”，听上去很霸气。
但是因为阿里巴巴这个名字太不像一个正式企业的名字，所以马老师开玩笑说，走在马路上，只要身体健全的人，只要他愿意来，我们都要。
今天，阿里内部有两句话可以体会到用人观的变化。2016年之前，我们会反复说，“平凡人做非凡事”。但是现在讲得更多的是，“非凡人以平常心去做非凡事”。
为什么有这样的变化？
因为今天阿里巴巴经济体的业务布局，有金融科技，有云计算、大数据，还有达摩院，这些业务需要的是顶尖人才。业务在向前发展的时候，需要的人也会不断变化。
比如，做自热火锅的自嗨锅，有一个岗位叫首席味觉师，就是专门从社会上招聘了会吃爱吃的年轻吃货。还有一家在网上卖雪糕品牌的钟薛高，他们也有类似的岗位。
淘宝大学在2016年之前主要做线下培训，每年招的人要么跟课程研发师资有关，要么跟培训交付有关。但是今天我们会招互联网产品经理、技术开发，还会招做未来学习研究的人。所以，企业的用人观在持续不断的变化。
这就是我们经常讲的组织结构。在今天的阿里巴巴，组织升级是非常高频的事情。我们认为组织升级背后，代表着对未来的重新思考和认知。
提到阿里巴巴的组织结构，不得不提一家外部公司叫SUPERCELL。
马老师2010年带着培训班去国外考察了一家游戏公司，这家公司只有200人，税前利润超过15亿美金，而且出品了非常多知名的游戏，如《部落战争》《海岛奇兵》等等。考察以后，阿里巴巴的管理团队非常震撼，200人的团队创造这么高的收益，到底是什么支撑的。
后来我们了解到，这种公司的线上游戏，有非常多的底层是一样的，比如游戏规则的设计、道具、支付体系都是通用的，无非在上面包装的是不同的故事载体。这也就意味着它通过一个强大坚实的中台，支撑了很多前台业务的快速试错。
今天的阿里巴巴经济体，前台业务围绕着不同客户的业务场域来做，一定是灵动快速变化的。
同时这些丰富多元的前台业务，一定会沉淀和总结出来一些标准化的流程和模块，这些标准化的流程和模块，就会逐步构成组织的中台能力。
这些标准化的能力又会反推我们去做更多的前台业务。后台一方面做支持类的事情，一方面在看未来3-5年、5-10年的事情。
阿里巴巴CEO逍遥子说过，组织这个词在很多企业可能是HR的工作，但是在阿里巴巴，一定是一把手的工作。领导者对组织意识形态的认知，对它的重视程度，往往会起决定作用。
2016年之前的淘宝大学，就是一个非常典型的线性的线下培训机构。课程研发是一个团队，交付是一个团队，基本上是线性流程。
但是今天的淘宝大学，就是一个典型的前中后台结构。中台构建了一整套坚实的能力，我们称为“三驾马车”——课程、师资、系统。
这套中台能力支撑了多样化的前台，包括线上培训、线下培训，国内培训、海外培训，中小卖家培训，还有品牌商家培训等。而在后台则在研究企业学习的基本规律，探索未来的可能路径。
激励无非是两个方向：哪些是鼓励和倡导的，哪些是不希望做的。大家知道阿里最厉害的是“中供铁军”，他们在组织激励上就曾做了一个小小的发明创造。
一般销售团队通常的玩法是根据每个月销售产出做阶梯不同点数的激励，但是“中共铁军”做了一个小小的调整，每个月销售拿到的提成点数是跟上个月的业绩相关的。
也就是你这个月的业绩很高，下个月的提点很高，如果你下个月懈怠了，那下个月的总提成就还是会受影响，还会影响下下个月。这是组织激励制度的设计。
组织里很多事情无法用制度条文来约束和规范，除了制度以外，一定要清晰告诉员工你要什么和不要什么。在阿里我们经常讲一句话，我们要对得起好的人，要对不起不好的人，我不知道有多少公司有勇气说出这样的话。
在阿里巴巴内网上经常有一类热帖，叫“暮鼓晨钟”，不定期阿里廉政的同学会发出公告，哪些同学触发了高压线要被怎么处理。组织就要鼓励对的人，让不对的事情有明确的负向的激励。
举个例，今天淘宝大学要服务整个经济体超过4000多万从业者，我们希望培训产品标准化可复制，能够服务尽量多的卖家的需求。很多时候，你要鼓励大家去创新、创造性的工作，就要为员工创造一个尝试的空间。
今天，淘宝大学的云课堂有一个明星产品叫“百师讲坛”，是淘宝大学内部自己孵化的产品。立项的时候我们问产品经理这个产品到底能覆盖多少人，一直做下去能持续多久，答案都是不清楚。于是，我又问产品经理：这个东西有没有意义？
产品经理非常坚定地说有意义，然后就做了。大家今天可以看到“百师讲坛”上除了线下听到的讲流量的课、讲内容的课，还有非常多细分赛道的内容，也许体量不大，但是它会帮助某一类企业解决某一些特定的问题。这个项目坚持做下来，影响力越来越大，为淘大带来了很大的美誉度。
这个例子很典型。今天淘大（淘宝大学）在孵化新项目时，我们经常会拿这个项目做举例，让大家看到我们对于好项目的评判标准是什么。
你要通过你的方式让那些做了对的事情的人得到正向激励。
四、组织文化：如何形成独有的味道、温度
组织不是单纯的事情的集合，而是人的集合。谈到人就一定会谈到温度、感觉，就是文化的东西。
过去阿里老的价值观是：客户第一，团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，和很多企业用的字眼都是类似的。
在今年，阿里核心价价值观升级，阿里在讨论新价值观的时候，有一个很有意思的细节，最开始大家按照传统企业文化共创的过程，不停抛出关键词，比如包容、创新、担当等等，大家讨论的时候觉得这些东西不仅仅是我们有，好像别人都有，怎么能够把我们不一样的地方凸显出来？
后来，大家讨论说，有哪些东西是员工在不经意间脱口而出的东西，这些东西就应该是我们文化的原浆。对于阿里巴巴11万小二来说能够脱口而出的东西是什么？
就是阿里的土话。后来发现用土话来形容我们的价值观，是更有阿里feel的东西。
在不同的公司，会有一些话说出去之后，内部员工就会有深深的共鸣，所谓会心一笑的感觉，我们认为这就是文化的原浆。
那么，企业文化工作怎么往下落？
企业文化往往需要有形化的载体，比如很多公司会在办公区域布展，会设置文化墙之类的东西。阿里巴巴最重要的文化阵地就是员工线上论坛“阿里味儿”。
阿里味儿从上线第一天开始就从来不删帖，是新入职员工了解公司的快捷渠道。你要搜索曾经发生的事，都可以找到相关的帖子。
比如阿里曾经发生的月饼事件、支付宝校园事件，你如果很感兴趣，所有人的处理意见包括高管留言都在网上，从来不删帖，这就是一个公司的文化胸怀和格局。
我走访过合作伙伴自然堂的母公司伽蓝集团，这个公司的企业文化叫做“传递东方美学到全世界”。
办公室里各个角落都充满着艺术气息。它的会议室命名都是三山五岳之类的名字，很有艺术情怀。
所以，文化需要自己企业的原浆，但是这个原浆更需要通过员工能够理解和触达的方式持续发生影响。
在阿里，我们把自己的文化总结了一句话，“一群有情有义的人，一起做一件有意义有价值的事”。
这句话听上去很江湖，但是对我们来说，就是非常真实的写照：有情，关注的是大家之间兄弟姐妹的温度；有义，代表我们做事的规则、原则和底线。
公司越做越大，部门墙是所有企业都无法回避的问题。像阿里巴巴这样，有非常丰富的业态，需要非常多的团队之间去形成一种力量，其实非常考验管理者的智慧。
阿里有一句话：一张图、一颗心、一场仗。我觉得待得越久，体会越深。
在阿里内部，我们一直坚信，要相信我们的兄弟姐妹，我们愿意把自己的后背交给别人。但是很多时候协同出现问题，是因为大家看问题的角度不一样。
怎么解决这个问题？我们认为最重要的是“一张图”，或者换句话说是共同看见。
在阿里巴巴，所有高管的重要讲话，在公司的内网上都会直接把讲话的原文发布出来，给所有员工看。我觉得这是以阿里为代表的公司很不一样的地方。
很多企业会故意神秘化自己，特别是公司的一些重要战略、策略，会故意神秘化，只局限在高层一小撮人知道，中层模模糊糊，底层完全不知道。但是阿里坚信大家都要很清楚，我们要共同看见一张图。
我们共同看见了一张大图，就会自动自发协同起来吗？也未必。很重要的一个问题是如何看待协同和竞争。
这里引用阿里CEO逍遥子讲的另外一句话。他说，在我看来，没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader不是一个好的leader。说得再直白一点，不要以协同为借口，牺牲了“舍我其谁”的担当精神。
很多时候讲了太多协同，反而失去了此时此刻非我莫属的勇气和魄力。在阿里历史上有非常多这样的故事。
比如当年电商走向不明朗，公司内部争议很大，一派支持淘宝模式，一派支持天猫模式，一派支持聚划算模式，一派支持一淘模式，大家都觉得这是未来电商的方向。
马老师的策略很简单，兵分四路大家分头去杀，用结果说话。这个非常有意思。大家可以思考，组织内部除了协同之外，还可以做哪些不一样的事情。
企业如果不解决人才成长的问题，是没有未来的。
在阿里我们把这句话形象的描绘成，要不断把人从后排拔到前排。用阿里的土话来讲，员工要为自己的发展负责，管理者为下属的发展负责。
这里面有几类东西，一类是大家都看得到的，跟培训发展有关。
阿里有非常成熟的一套培训体系，有通用类的、文化类的、管理类的各个专业条线，还有一个线上学习平台叫“阿里学习”。阿里学习每年发布的培训活动超过2000场，到现在为止，整个学习平台上沉淀的各种知识文档超过20多万份。
但光靠培训团队或者企业大学团队完成组织的人才升级任务是不够的，一定要内化成管理者的日常行动。
在阿里，所有M4、P9以上层级中高层的考核，叫4：3：3考核。
40%的权重是“做业务”，30%的权重是“建团队”，还有30%的权重是“推文化”。如果你培养不出来一个能够接替你的接班人，就认为你在建团队这个维度上是严重缺失的。
在企业里，不管是组织学习还是其他，一定要通过一系列组织动作，融入到员工的日常行动里去。
今天我们理解组织的时候，一定要叠加生物学和生态学的视角，才会构建非常立体的思考方式。如果想朝自进化组织的方向前进，反思能力一定是非常重要的内核。
我加入阿里巴巴有三年多时间，发现阿里有两种会最多，一种叫KO会，一种叫复盘会。
阿里大大小小的战役，“双十一”、“6.18”等等，通常每个活动都会有一个启动会，每个活动之后还要有正式的复盘。特别是每年“双十一”之后，通常会拿出将近两个月的时间复盘。从CEO到每一个团队都会做复盘，这是阿里成长的关键。
阿里学习平台上的学习文档，绝大部分是阿里巴巴重要战役的复盘文档，这些构成了阿里巴巴自我反思、自我进化能力的核心。
无论是淘宝大学还是淘宝大学内的各个团队，都有自己的线上“云课堂”，所有项目做完之后必有完整的复盘，然后放到线上云课堂的系统，让无论是否做过这个项目的所有人，通过复盘学习之后，能够70%复制这个项目再次交付的能力。我认为复盘对于组织进化来说是最重要的。
很多人会问，你们讲了很多管理理念，比如钉钉讲五个在线（组织在线、沟通在线、协同在线、业务在线、生态在线），这些理念和工具到底是什么样的关系？
我认为应该用一个动态视角去看。回想一下90年代很多企业上ERP（企业资源计划），我认为更多的是一种管理理念的落地。
今天所有的企业都在讲沟通很重要，但是怎么落地呢？
当一个下属给老板发邮件，老板可能因为各种原因不回复下属，这个沟通可能就停掉了。但是在钉钉，通过ding的方式，让所有下属和上级实现了透明沟通的平等对话权利，这就是一种管理思想的落地。
今天所有企业都在讲知识管理，都在讲自我复盘、自我沉淀，企业做了那么多精彩的项目，但是后来的人依然该踩的坑一个不落的踩到。知识管理应该如何落地呢？
今天以云课堂为代表的载体，让大家能够把组织产生的这些最好的东西沉淀下来，分配给不同的人学习，就完成了组织学习的闭环。
我们看管理工具，不要看表面的功能是什么，要思考出品这个工具背后的战略问题、管理问题。
阿里巴巴不追求成为一家大的公司、强的公司，但是我们希望做一家好的公司，而且希望能够活102年。
我们认为能够做得好和活得久的关键是正确的战略和组织能量。而且组织能量对战略是指数级的关系，希望每个企业都能获得自我成长的动力和动能。
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