©️深响原创 · 作者｜吴鸿键
关于字节跳动的讨论声从来没弱过，尤其是日前宣布BU制改革后。
很长一段时间里，外界将字节跳动强势增长归功于扁平化的组织结构和快速试错的业务逻辑。而BU制改革，意味着看待字节的方式应该有所改变。
改革让资源投入更聚焦——属性相似的业务合并到了一起，比如跟企业协作与管理高度相关的飞书、EE（工程效率）、EA（企业级应用）共同构成了飞书业务板块；业务边界和主次也被明确下来，成熟优秀、且具备战略意义的业务，被提到更高的地位。
新的问题是，该如何理解各BU未来的发展？
对于这个问题，11月17日将在上海举办的“2021秋季飞书未来无限大会”，提供了一个及时的观察视角。
飞书是字节跳动BU制改革后第一个举办发布会的业务板块。升级成BU，说明飞书业务已经成熟，在B端市场取得的成绩受到内外认可。地位提升后，字节内部对飞书深入企业协作与管理市场的期望自然也更高。
无论是观察飞书下一站的方向，还是感受背后字节的思考，飞书的这次发布会都有特殊的意味。
透过公开信息和此前发布会的情况，在“飞书下一站要去哪”的问题上，其实已经能看出一些门道。
比如，飞书准备“颠覆传统发布会形式，把主要时间交予先进客户”。
客户本身就是飞书发展的看点。自2020年正式“飞出”字节跳动后，飞书在外部市场不断开疆拓土，其渗透外部市场的核心逻辑是：从互联网、高科技、新媒体三大核心领域切入，再逐步向金融、零售等更多行业渗透，通过拿下“先进团队”，在各行各业中形成示范效应。
事实也证明这条路可以走通。飞书官网上有一张“客户Logo墙”，里面既有互联网、高科技、新媒体属性强烈的抖音（是的，抖音应该被视为飞书的客户）、新造车“三剑客”蔚小理、Keep、小米、36氪；也有物美、Anker、小牛、华润、万达这样的零售、制造、地产行业客户。
飞书官网的“客户Logo墙”
这些客户都属于飞书所定义的“先进团队”。它们要么处于行业头部，或在新兴领域独占鳌头，包括这次发布会将出现的文和友、旭辉集团、超级猩猩等企业代表。
如果你熟悉To B产品的发展，肯定知道要在一两年时间里拿下各行业头部客户有多难。
相比一些产品瞄准的中小企业客户，头部客户话语权更大、更挑剔、决策流程也更长。毕竟让公司整体迁移到新平台是个大工程，如果决策失误，后续想换产品会非常麻烦。
内部工具能不能经受住外部考验？这是飞书“飞出字节”面临的首要挑战。和同行相比，飞书进入企业协作与管理市场的时机不算早，成功经验也仅限于字节跳动内部。但不同行业有自己的业务逻辑，尤其是相对传统的领域，这些公司未必会买单飞书所说的“下一代工作方式”。
但飞书还是做到了。
三一重工，全球装备制造业排名前三的企业，看上去和互联网企业毫无关联，但他们是飞书的客户。飞书为三一重工解决了多系统并行、入口不统一、文档不能统一存储、资料沉淀难等问题。飞书的“服务台”帮三一重工建立了问题反馈渠道，提升部门对外服务意识，并培养起员工自助解决问题的能力和企业文化。
再看“客户Logo墙”里的造车新势力，新造车企业涉及互联网、实体制造、软件技术和销售等业务，组织“基因”相当多元，这样前所未见的“混合组织”当然需要更先进的企业协作和管理平台。
而理想汽车、小鹏汽车和蔚来也陆续完成向飞书的迁移，且效果显著。据钛媒体报道，理想汽车原先更关注制造业的流程，忽视了企业部门的流畅协作与沟通问题，团队大量的时间消耗在信息同步和对齐的会议上。将办公工具切换成飞书后，无论是外出进修，还是在企业家群聊，理想汽车创始人李想总会时不时地安利飞书。
这次发布会让客户站C位，官方想传递的信息很明显：飞书的产品能力和思路得到了头部企业的认可，“破圈”是成功的，而且接下来还要继续渗透。
如果要细聊飞书的产品思路和特点，以及这些特点如何打动“先进团队”，几万字的篇幅可能都说不完。但只用一个标签来形容飞书的体验，很多使用者会提到“好用”。
“好用”体现为一种高效丝滑的体验，对应的主要是飞书套件里的各种产品功能，比如飞书文档里可以对具体语句进行评论和回复，可以引用其他文档或表格；飞书妙记可以把音视频迅速转成文字，还可智能提取和定位关键信息，相关业务同学即使没有参会，也能迅速get到会议关键内容。
反馈积极是好事，但难点也由此而生。如果产品已经很“好用”了，那要怎么做得更好？这可不是像硬件那样堆性能就能解决的，如果盲目给产品做加法，结果反而是画蛇添足。
梳理飞书此前的产品动作，以及细看公开信息中提到的“将推出飞书人事等一系列帮助企业提升效率及组织管理的新产品”，我们发现飞书在这个问题上已经形成清晰的路径：把“好用”保持住，并把“好用”延伸到更多领域。
「深响」在2021春季飞书未来无限大会举办前夕曾判断飞书将跨领域进入“第二象限”。此前飞书主要在协同办公领域耕耘，但春季发布会是个转折点，飞书当时推出了招聘、绩效、知识管理、企业文化等功能，这些都属于人力组织管理范畴。
人力组织管理相关的企业服务产品一般归类于HR SaaS赛道。飞书明显是在“越界”，要给客户提供范围更广的服务。
按理说这也是To B产品的常规逻辑：渗透一定规模的市场，在此基础上提供更多产品和服务，获取新的增长。
实现起来也不复杂。公司可以收购目标赛道的产品，将其与现有产品整合到一起，或者让产品接入第三方的服务。只要资源足够，再大的“拼盘”都能做出来。
但飞书明显不想这么做，因为简单引入外部产品一定会干扰到原有的“好用”体验。为了在拉长战线的同时将“好用”保持住，飞书的人力组织管理相关产品均为自研，而这又与飞书的起源高度相关。
字节跳动是个十万员工级规模的组织，会遇到所有大公司在人力组织管理方面经历过的问题——如何快速聚集人才？如何客观评估员工能力？如何高效识别高潜人才？如何让员工目标一致，激发员工主动性？
这些都是飞书可作为的空间。在2021全球数字价值峰会上，飞书首席商业官林婵透露，飞书会在持续招聘员工到入职再到设置OKR的过程中迭代招聘模型，用数据化的图表展示人才评估，对于绩效管理系统则打磨了8年才觉得“有信心可以对外了”。
一系列的沉淀也让公司高管能够随时随地识别高潜人才。林婵描述这样一个场景：开会的时候，公司高管未必认识参会的每个员工，但是如果发现有同事提问很好、讲话很有逻辑，就可以马上从他的简历、面试时的评价，一直看到他的OKR、过往公司的绩效、甚至包括在公司调转、调岗的情况。
“不用问任何人，就可以得到参考，了解这个员工是什么样的人。”
落到在外部市场的实践上，飞书的做法是把内部经验外化为产品功能，通过自研确保“底层逻辑”和丝滑高效体验的延续。BU制改革将飞书套件、EE、EA合并，遵循的同样是打通产品底层的思路。
以飞书4.0版本推出的“飞书招聘”产品为例，用飞书招聘完成一个招聘流程就能感受到“底层打通”思路的效果：
飞书的意图很明确。即使是到了人力组织管理这个“第二象限”，飞书依然要把各项产品从底层全面打通，提供一如既往的“好用”体验。“飞书人事”等新产品的推出，意味着飞书将延续此路径，在“第二象限”走得更深。
对于客户来说，这意味着更优的一站式解决方案，使用新产品时不用再付出额外的学习或迁移成本，此前的沉淀也都能在应用新产品时发挥效用。
回到最开始的问题，升级成BU后，飞书下一站去哪？
从“Logo墙”和公开信息的情况看，在客户层面，飞书已经完成了此前计划的“破圈”目标，那些已经拿下的“先进团队”所起到的示范作用，将加速飞书新一轮的“破圈”。
在产品层面，飞书将继续拉长战线，持续深入与人力组织管理相关的“第二象限”，同时维持“好用”体验，将此前打动客户的优势一路延伸到新领域。
两层信息结合起来看，飞书的下一站图景清晰：这一站的客户将更多，而飞书的产品能力也将更丰富、更“好用”。
从破圈、跨界，再到深入“第二象限”、飞向下一站，经历诸多升级和变化后，“从大公司内部走向外部的产品”的标签，已经越来越不能概括飞书。飞书承载着诸多优秀客户的实践，内涵和定位都在丰富。两天后的“2021秋季飞书未来无限大会”，将是重新认识飞书的关键窗口。
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