作者 | 陈畅
编辑 | 杨洁
“我在大润发杀了10年鱼，我的心早已像手里的刀一样冷了。”在去年，和这句带着“中二”气息的宣传语一起走红的，还有大润发的“杀鱼”T恤。但现在，大润发也要想办法“挽救业绩”了。
作为曾经“最赚钱”的零售大卖场，大润发首次出现了中期亏损。
近日，大润发母公司高鑫零售发布了从2022年4月至9月的2023财年半年报。报告期内，公司收入406.11亿元，同比下降2.2%；归母净亏损6900万元，和去年同期1.17亿元的净利润相比，大幅下滑了159%。值得注意的是，在2022财年，高鑫零售就出现了7.39亿元的净亏损，营收也同比下滑了29.27%。
此外，在报告期内，高鑫零售（大润发）新开了1家大卖场及2家中型超市，关闭了4家门店。从1998年开始在上海落地开店后，大润发曾经创造出过“19年不关一家门店”的奇迹。但自2016年起，大润发也时不时开始传出关店的消息。
但高鑫零售CEO林小海表示，仍对未来充满信心。“集团将加速重构大卖场低成本模块化改造，持续推动商品升级和商品差异化。”
高鑫零售也正加速进行转型，推出了“中润发”“小润发”等多种零售业态。此外，以性价比闻名的“杀鱼”的大润发，也越来越高端了——它当起了Costco和山姆会员店的“学徒”，准备正式运营付费会员店模式；还对大润发的门店进行了“2.0重构”，让它越来越“好逛”。
但目前看来，对此资本市场并不买账。今年10月31日，高鑫零售收报1.25港元/股，触到了公司上市11年以来的股价最低点。截至11月28日，高鑫零售收报1.80港元/股。这家拥有488家大卖场、10家中型超市以及99家小型超市的零售巨头，市值仅为171.71亿港元，比起2020年6月1200亿港元市值的峰值来，已蒸发了上千亿港元。
2020年12月，像往年一样参加大润发年会的员工们，见证了历史性的一幕：在年会现场，创立并执掌了大润发23年之久的黄明端亲自唱了一首歌曲《坚持》，宣布正式卸任大润发CEO；接替他职位的是阿里巴巴集团副总裁、零售通总经理林小海。
大润发“换帅”的背后，2017年至2020年期间，阿里先后豪掷数百亿元，直接和间接持有了大润发母公司高鑫零售72%的股份，成为后者的实控人。林小海接管大润发后，将直接向阿里巴巴CEO张勇汇报。
据媒体报道，黄明端在年会现场对所有大润发员工高呼：“我们成为阿里一份子，大家开不开心？”而大家也齐喊“开心”作为回应。但作出这个决定，对于当时的黄明端来说，想必也并不容易。
回顾当年，大润发于1998年在上海开店时，在零售大卖场领域早已有了家乐福、沃尔玛这样的外资巨头盘踞。当时仅家乐福已进军了北京、上海、重庆等八个城市，开出了14家门店。
面对这样两座“高山”，黄明端对外界立下两个军令状：一个是十年内大润发要在国内市场开出100家店，另一个则是大润发要超越沃尔玛和家乐福，成为市场第一。
此后，大润发以每年新开店约20家的速度进行大举扩张。2010年，大润发的营收达到404亿元，取代了家乐福，成为国内市场上零售超市中的“销冠”。次年7月，大润发与欧尚合并为高鑫零售并在香港上市，一跃成为了国内最大的零售商之一，市场占有率一度超过了沃尔玛。大润发也由此获得了新“超市之王”的称号。
然而，随着2012年左右O2O模式兴起，大卖场模式开始遭受冲击。在电商行业迎来鼎盛时代后，传统零售行业也被彻底颠覆。2013年到2015年三年中，高鑫零售的营收增长率从10.72%下降到4.96%，净利润增长率也从15.19%下降到了-15.73%。这曾被业界认为，是超市行业“最坚硬的增长堡垒陷落”。
为了应对行业面对的危机，2013年，大润发推出了自己的B2C电商平台飞牛网，以此与京东阿里等电商平台对抗。但这条路走得并不顺，大润发也不得不尝试借助外界的力量。
2017年阿里战略投资后，在阿里的新零售大棋局中，大润发也开始了被“改造”之路。2018年底，欧尚中国发布《欧尚和大润发决定整合力量的公告》，大润发正式“收编”欧尚。到了2020年，林小海正式接替了黄明端，上演了一出“交班”的故事。
当时业界有观点认为，这意味着一个属于黄明端的时代落幕。但对此，黄明端本人曾表示，“阿里是高鑫最好的合作伙伴，这对股东，对公司，对员工，对消费者都是最好的选择。未来属于互联网时代，必须跟上时代脚步，提早转型新零售，才能减少被新的零售商业冲击。”
在他看来，阿里的互联网基因和电子生态系统，能为集团带来更多网上流量。交班时，林小海也信心满满地放话：“未来10年，要再造三个大润发。”
2022年5月，林小海交出了接棒大润发后首份年度成绩单。在整个2022财年，大润发总营收881.34亿元，同比下滑5.3%；其中线上业务营收240亿元，占比29.1%；此外，覆盖多个线上渠道送货上门服务的B2C业务单店日均单量超过1250单，同比增长12.8%。
阿里确实对大润发进行了持续的“在线”改造。在最新的2023财年上半年业绩报告中，大润发线上销售收入占比进一步提升至35%左右。财报还强调，报告期内，同店销售增长为-0.2%，线下销售（主要由大卖场销售所贡献）受到了不利影响；但线上B2C业务，以及对阿里社区团购供给业务均实现大幅增长，并弥补了集团线下销售的下滑。在业界看来，这算是对阿里“接手”后集团业绩的一种肯定。
但从集团整体营收表现和股价上看，高鑫零售也仍然处于“下坡”阶段。
在2017财年营收达到1023.2亿元的巅峰后，从2018年至2020年的三年中，高鑫零售的营收增长基本处于增长停滞状态，也始终未能再度突破千亿元。高鑫零售的股价，也在2020年6月达到13.22港元的高点后便一路下跌，从2022年9月之后至今，都在2港元/股以下徘徊。
高鑫零售近几年营收情况，图/东方财富
多位零售专家向市界表示，与阿里合作后，大润发没有能够摆脱线下卖场客流下降的“痛”，在外界感知中，它发展的步伐也显得有些“乱”——它未来到底是要跟阿里的线上业务结合，还是利用阿里的经验自建线上体系，似乎也还没有想清楚。
整个线下零售大卖场业态，近年来集体经历了低谷期。传统商业模式变革艰难，电商渠道带来的冲击以及疫情都影响了线下客流量；此外，随着生鲜即时到家配送业务发展迅猛，美团买菜、叮咚买菜等也抢占了不少市场份额，社区团购模式的出现也改变了消费者们去超市买菜的习惯。种种因素的叠加下，即使是连锁超市巨头们，也难免业绩失色。
新零售专家鲍跃忠认为，现在的国内零售市场已经是高度竞争，不仅各种模式的线下店日益增多，线上零售形式也日趋丰富，大卖场们过去凭借渠道优势建立起的护城河，已被打破。
大润发联手阿里，也是寄希望于从互联网巨头身上“取经”新零售的思路，改变自身。而外界可见的，就是它在不断地作出业态转型的探索。
早在2019年底，黄明端就曾提及，大卖场业态在全球范围内已有60多年历史，在国内也发展了近30年，已到了转型的时候，未来将趋向小型化、社区化、便利化。或许是基于这个思路，2020年7月，全国首家“小润发”在南通开业；同年9月，“中润发”也开出了首店。
在大润发官网上，中润发和小润发一起被列入了“新零售创新业务”。中润发的定位是连锁中型生活超市，面积在2000-5000平方米，主营生鲜、快消、百货商品，为生活区周边3公里内的居民提供线上、线下一体化服务。
中润发店内，图/大润发官网
小润发则作为全国连锁社区生鲜超市，主力店型为100-800平方米，进入社区选址，其商品结构以生鲜及生活必需品为主，里面还有早点铺和熟食档。从生到熟、从早到晚，满足的是社区居民一日三餐所需。
高鑫零售在财报中解释说，中润发是大润发的低成本延展，更加聚焦核心类目和商品升级，提升商品效率，降低运营成本及投资成本，目前该模型已基本走通；而小润发还需要持续打磨多模式发展。
对于中润发和小润发的盈利情况，高鑫零售没有在财报中明确列出。但在2022财年的财报中，它曾提及“小润发的毛利率持续改善，可比店亏损率大幅收窄”。但市界发现，从财报中看来，小润发的店数并没有增长，在2022年3月底其总店数还是103家，到了9月底就只有99家。
零售电商行业专家、百联咨询创始人庄帅向市界表示，多业态发展是线下传统商超谋求突破，提升竞争力和差异化经营的一个方式；对大润发来讲，中小型超市都是其面对国内消费环境和消费习惯变化进行的调整，同时也是在目前行业竞争态势下做出的探索。
但他同时提到，公司进行多业态探索，这本身仍存在很大的风险，如需要进行组织架构、商品品类的调整，以及进行供应链优化等，以适应不同的业态的经营。在他看来，在作出业态调整的同时，大润发还需要多从线上渠道方面下功夫，思考如何将线下、线上更好地结合。
而值得关注的是，财报显示，截至2022年9月30日为止的六个月时间里，大润发的租金收入为15.27亿元，较上一年同期下降了13.9%。大卖场的线下业态，一个主要盈利点就是“以租养租”，靠收取租金降低成本、提升现金流。卖场“瘦身”，也并没能挽回大润发该项收入的萎缩。
为了挽救利润，近两年来线下超市纷纷进入了“会员制”时代。除了沃尔玛的山姆会员店和Costco外，包括盒马、家乐福、麦德龙、人人乐、家家悦、华联、永辉超市等，都纷纷开起了仓储会员店。
面向中高端消费群体、为特定的目标客群匹配商品/服务需求的模式，已经在Costco身上得到了可行性的验证。Costco通过开拓增值服务的方式作为卖场收入的补充，在上世纪90年代起，品牌就已经给会员提供了照片清洗、验光和眼镜保养、药品补贴、汽油补贴、助听器服务中心、印刷服务等多项服务，丰富会员权益，增加用户升级的意愿。
2022财年，Costco的净销售额达到2227.3亿美元，同比增长16.0%；净收入为58.4亿美元，同比增长16.57%，其中会员收入达到了42.24亿美元。
现在，主打“性价比”的大润发也动起了试水会员店模式的念头，向沃尔玛的山姆会员店和Costco“看齐”。据悉，大润发付费会员店“M会员商店”全国首店将作为扬州2023年重点引进项目，预计于明年4月开业。
目前，大润发已上线了M会员商店APP。其中显示，大润发的会员分为“普通会员”和“黑金会员”两档，前者年费标准为260元，黑金会员卡则需要付680元的年费，价格基本和山姆会员店相当。加入大润发会员，可拥有购物返积分、网购运费券、眼镜85折、省钱无忧购、品质下午茶等五大权益，两类会员都会获得免费赠送的亲友卡。
此外，对于大润发门店，高鑫零售也致力于进行“2.0重构”。“大卖场需突破单一购物场景，转变成‘购物、体验、服务、社交’多元消费场景。”林小海说。
财报中，大润发对2.0模式的诠释是：这是基于“购物+体验+服务+社交”的用户价值，快速推进商品策略，优化组货逻辑，改进商品表达，打造多元化场景，让卖场更有 “烟火气”，从而把消费者重新拉回线下。
据官方透露，大润发在2021年4月成立了重构店专项团队，位于江苏无锡市首店重构历时5个多月时间，在12月中旬基本完成。这家店的单层面积有1.4万平米，约两个足球场大，店内还设有宝可梦主题休闲吧和酒吧。
大润发2.0重构店浙江首店内的宝可梦主题休闲吧，图/大润发官微
另外一家宁波高鑫广场店中，则打造了野营装备场景陈列，布有露营天幕、拖车等户外出游热门商品，还提供冰淇淋机等网红小家电，以及树上熟榴莲、原切牛排和现烤现制烘焙等商品。据大润发提供的数据，该店开业首日，客流量较去年同期提升了70%，业绩同比提升了近2倍；包括生蚝、金枕榴莲、啤酒、牛肉、烤鸡等成为销量TOP 10商品。
集团财报中还称，继首店验证成功后，“2.0模式”在2023财年上半年还逐步推广到了华东的四家门店，这些门店被改造后，线下营收均实现了两位数增长。公司在2023财年计划启动50余家门店进行2.0重构。
付费会员制、构建边逛边吃边玩的场景，“杀鱼”的大润发，越来越向“高端”的山姆会员店和Costco靠拢了。
然而，要做“跟随者”，也并没有那么容易。
庄帅就认为，大润发短期内也很难成为“下一个山姆”或Costco。即使给出三到五年的时间，或许也还不够。
“山姆和Costco已经是成熟的会员店，而大润发在会员店的选址、店内运营、自有品牌的开发方面，以及对会员数据化的理解、经营等问题，都是很难在短期内补足的。此外，会员店本身在国内市场的竞争就已很激烈了。”庄帅说，“不仅是大润发，整个传统商超和大卖场行业，都存在库存周转率和运营效率、人效较低的问题，服务能力也不足。它们要想实现突围，需要从提升数字化能力、加大研发能力、通过技术降本增效等多方面入手。”
鲍跃忠则对市界表示，他目前仍不看好大润发的各种业态转型。他建议，大润发要想扭转业绩下滑局面，必须要重新打造核心商品优势，“不能别人卖什么、自己也卖什么，也不能光靠拼低价，而是要探索研发出个性化、差异化的商品。”
大润发的“大象转身”，虽然艰难，但仍然在持续中。
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