文 / 华彩咨询 白万纲
集团人力资源管控，针对集团的产业架构，涉及多层次的界面，需要匹配不同的人力资源战略。集团人力资源战略思考与单体公司大相径庭，主要解决以怎样的人才群体建设和人力资源模块来支撑集团高效运作，又分为集团总部、子集团（事业部）、业务单元三个层次。
集团总部的招聘、培训、薪酬和组织责任体系四大关键职能互为依托，在人力资源规划时如能有效筹划其资源的配置，可以更好地实现人力资源战略设想。整个集团人力资源各模块的策略，必须对应于集团总体人力资源战略的中心思想，各个子集团、子公司的人力资源战略，也是如此，要能指导人力资源职能模块的构建。
集团型企业人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择，与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度、人力资源专业人员整体素质状况密切相关，影响权变因素最大的是集团管控模式的选择。而人力资源管控的职能定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管控专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。
集团的各个层级有不同的人力资源功能定位，总部通常是对子公司人力资源管理进行制度设计，优化配置子公司之间的人才资源，在总部层面必须是集团人力资源的政策中心、管理中心、服务中心；集团下属各业务板块的子公司结合总部制的制度规范，制定细化管理制度，是子公司具体功能的调节者；业务运营单元作为执行单元存在，是人力资源管理的具体落实者。
根据影响集团人力资源管控的权变因素分析，以及长期的实践总结，我们认为集团型企业有统管型、监控型、粗放型、混合型等四种人力资源管控模式。在现实中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是最常见的一种人力资源管控模式。
针对集团的产业架构，涉及多层次的界面，需要不同的人力资源战略来匹配。单体公司的人力资源战略，无外乎是如何吸引人，如何获得人，如何留住人，如何发展人。但集团的人力资源战略思考则大相径庭，主要解决以怎样的人才群体建设和人力资源模块来支撑集团的高效运作，具体又分集团总部、子集团（事业部）、业务单元三个层次。
图 集团人力资源战略的三层次
一、集团总部层面
对集团型企业来讲，集团总部需要一批能够进行制度设计和制度安排的复合型人才群，要求非常之高。集团总部对这类人的有效利用，吸引、培养、发展人才梯队，是集团总部能否实现对子公司管控的关键。
那么，集团总部到底如何获得一个复合型的人才群呢？一个强势总部往往依赖于专业度很纵深的职能部门的建设，而职能部门的建设往往来自于人力资源匹配、团队建设和功能建设。优秀的集团职能部门的人力资源配置，往往来自于几个方面：从子公司里面拔上来一批优秀人才，社会上招进来一批有更先进管理实践的人，把一批看好的后备干部配置进去。
与此相对的，要把集团总部特有的一些万金油干部打散了以后洒进各个部门。在这个基础之上，强化上挂下派和干部轮岗，才能够把部门的专业化职能匹配出来。其次是要靠团队和职能建设，用中介、外包、虚拟、联盟等方法来进行职能建设。
从简单意义上来讲，研究型的人格，习惯于做规则的人，来做集团总部工作更适合。福特的首席执行官麦克纳马拉，曾经做过美国国防部部长，他既能够在福特汽车里面，大量地用统计技巧和技能，来进行大量地用统计技能技巧，来进行产业的管理，又能够在进入到美国国防部以后，利用统计技巧和数据挖掘技术，来进行二次世界大战的后勤战，拥有这种人格特征的人，更适合来做集团的管理者岗位。
但问题是，怎么识别，如何找到这样一些人，他们在哪里？对集团总部来讲，一开始不外乎招到一些大学生，在形成总部的时候，因历史原因，总部里面留有一些老人手，包括一些高级管理者。对企业来讲，要有效地甄别，哪些人更擅长于做制度安排，那就是他不仅能够指挥打仗，他还能够冷静地坐下来，拿起指挥棒，在作战室里通过拟定计划，来引导公司的发展。
凡是实战型的管理者们，都不擅长于做这样的工作。这种实战型的干部当中，只有较少的人能够适合做制度安排和设计，如果仅仅是制度安排和设计，又可能会使总部陷入官僚化、文牍化。大部分集团总部是由一两个核心的、非常具有创造性和实操能力的实战型管理者，以及周围存在着大量的幕僚所构成的总部，幕僚对老总直接插手，过度专权有一定的抑制能力。反过来，老总对幕僚们的过于文牍化、过于官僚化的特性进行一定的校正，老总和幕僚们保持着既斗争又合作的关系，带动整个集团往前走，这就是集团较为理想的复合型人才群。
以王永庆为例，王永庆不仅自身，是个非常擅于实际操作、推动执行的人，他身边聚合了像他的弟弟——王永在等很多能够做制度安排、制度设计的人。一个非常典型的案例是，台塑集团在做ERP的时候，仅仅把台塑集团的操作表单流程搬到线上，ERP就成了，这在全世界是绝无仅有……换而言之，这个公司的制度设计、制度安排已经达到很高的水准，而这个水准就是由王永庆和他的幕僚这个拥有特殊能力的组合完成的。
纵观全世界发展得非常好的公司，都能找到这样的脉络，基于一个非常实干的核心层，一个或几个干部，然后大量进行制度设计，擅于从制度上、从流程上广普地去解决问题、预防问题，而集团总部为了获得这些人才，相配套地开展甄别工作、招聘工作、培育工作。
这样的人才并不直接产生效益，应该用怎样的绩效和薪酬来激励他们，用怎样的待遇使他们能安心做目前的工作，以及设计怎样的职业发展才能使他们觉得，做这样的工作短期直接收益不高，但最终能通过职业发展获得足够补偿。如果做不到这一点的话，就算暂时能把一些擅长制度设计的优秀人才安排到总部来，但长此以往，这些人要么想往外跑、往子公司跑，要么这些人天长日久后跟集团的发展脱钩了，集团发展的好坏跟他没有关系，总部最终就逐渐变得官僚化、文职化了。
二、子集团（事业部）层面
子集团（事业部）层面，要重点培养产业型的人才群。产业型的人才群，和具体运作业务单元企业的人才群不太一样。打造这样一只产业型的人才群，是希望通过他们，领导基于产业能力和管控能力的职能建设，对子集团进行战略性绩效管理。
(一) 子集团产业型的人才群建设，高度要高一点，既能看到整个子集团层面，也能看到子集团的下属企业。比如，一个医药子集团有六七家子公司，子公司产品的品种与能力存在哪些天然差异，形成怎样的产品线，在医院和药店通道上（包括在零售、保健品通道）怎样运作；更要看到整个行业的走势是怎样的，规律是怎样的，可以做些怎样的工作。这是子集团公司总部必须要做到的。
(二) 子集团产业型的人才群，必须对宏观对产业规律，有较高的理解，既擅长通过并购等方式来带动公司发展，也能操作新设公司内涵式增长模式，无论如何，不同于那种简单的一加一式的投资。
识别和培养这些人才非常困难，这样的人才往往要在大集团里面做过。以华东地区的一个客户为例，他们下面有几家医药上市公司，形成非常好的医药板块，但是他们在医药板块之上构筑医药事业部时，碰到一个非常大的难题，太优秀的人才放到医药事业部，可事业部做的是宏观管理，给不到那么高的年薪和激励，这些人不愿意干，但如果总部的人不够优秀的话，又容易被子公司绑架。这是个两难的挑战，到今天为止，该公司还在为构筑一个强有力的事业部而挣扎。
问题很清楚，那就是如何构筑一个产业型的人才群，如何给他们适当的激励。很多公司已慢慢开始思考这个问题，不管是事业部，还是子集团，如果能把营销采购、研发技术管理等合并同类项，拔高到子集团或事业部来，把三级公司降格成为成本中心的话，这个事业部或子集团事实上就能创造价值，就能够有较高的收益，应该可以给这些人较好的待遇。
但直接带来一个新的问题，如果这样做，这些人事实上就变成了实体运作，就是抓好共同营销、共同采购等，而其产业发展并购等技能可能就被忽略掉了，光是协助各个子公司、孙公司把营销、采购做起来就花去他们大部分精力，怎么摆平这个事情。这是一个非常大的挑战。人才群的构筑对企业而言，其挑战难度是不言而喻的。
三、业务单元层面
业务单元（子公司或孙公司）层面的问题更多，希望获得以内部人为主的功能型群体。集团层面，希望培养一些具有理论能力、建模能力、抽象能力的人，从人力资源部门来讲的话，还要能进行人力资源职能和架构的搭建。到子公司层面，人力资源部门有时候只是几个专员，职能不全，但我们要求都是擅长实操、能解决很具象问题的人，有很深入、很个性化的人力资源管理技术。
以内部人为主的功能型团队的理想状态是，做营销的能够把营销做得非常好，做市场的能够把市场，做得非常好，做研发的、做采购的、做制造的分别能把他们的工作做得非常好；还有一种倾向，就是干脆把二级公司变成成本中心，把研发营销抽到子集团或事业部，但即便是如此，抽上去的这些人，到子集团或事业部后也得要把自己的工作拿得起。这就是功能型的人才群，不是简简单单制造或研发方面的人才就好了，他们必须满足这些功能的要求。
一、集团人力资源管控的四大关键职能模块互为依托
对集团而言，上述三个层次的人才的获得，包括给这三个层次的人才以不同的激励方式，是非常大的挑战。不仅如此，还有一个更重要的问题，这三个层次的人才如何获得？
这个问题的回答，进一步要分解到集团人力资源的各个职能模块，比如，整个人力资源规划怎么做，集团一旦有了人力资源战略，如何招聘、如何培训、如何激励、如何使用、如何留住，就应该要有一个整体的人力资源规划。
而集团总部的招聘、培训、薪酬和组织责任体系四大关键职能互为依托，在人力资源规划时如能有效筹划其资源的配置，就能更好地实现人力资源战略构想。
在人力资源规划的基础上，搭建整个集团招聘体系，集团总部负责对核心人员的招聘与外派，包括对子公司核心岗位的管理——要么通过任职资格去管理，要么通过直接由集团总部派遣等方式进行管理，又或是子公司招聘后，集团总部对他的任职资格进行管理。这就是整个集团招聘体系的运行。
图 集团人力资源管理的四大关键职能
这个招聘体系里面，还有一个概念就是分层：最核心的人员，显然是通过猎头等渠道获得的，再下一层次，是通过平常建立共同品牌，频繁的和高校、同业、企业之间的交流，储备一些对我们公司文化，较认同的潜在的招聘对象，最后需要招聘的时候，把他们拿过来，包括最基本的用工体系，和劳动市场的交流。整个招聘体系的管理，集团总部首先要做好规划，对最核心的猎头等事项，要么进行直接干预和操作，要么进行指导性的操作。
集团总部各个人力资源职能模块，都差不多是这样的概念。整体规划由集团总部来操作或指导；包括整个集团的职业发展，集团总部管理层乃至集团总部所有管理岗位的职业发展，子公司高管层、核心岗位人员的职业发展，都要实行统一管理；还包括组织责任体系的管理，即部门设置、部门定岗定编、岗位职责说明，这些都需要集团总部来精心设计。
集团总部不仅要从组织设计上，告诉总部要有哪些部门、哪些职权，分别和子公司哪些部门对接，工作关系是怎样的，对部门定岗定编、岗位职责还要做出有效的界定。界定过程中，集团总部不会插手子公司一线的具体事务，但要有一些设计好的原则，去驱动子公司在相应的原则框架里进行设计，对整个集团薪酬福利设计、激励设计，集团总部更要做好一盘棋。
这里面会经常碰到的问题是，很多集团公司决定对某个子公司实行高薪酬、高激励，或对某个子公司实行低薪酬，或对某个子公司实行竞争性薪酬，但必须要问清楚为什么？
如果集团对普通员工用的是低薪酬策略，那必须满足两个条件：第一，中层和中层以上干部相对激励要到位，如果敢冒着低薪酬的风险，那么整个公司的人员流动性就降不下来，必须努力提升核心人员的稳定性和积极性；第二，要有强大的培训体系和入模能力，能够把所获得的大量基础性人力资源，迅速地输入到集团的体系里来，对集团的文化产生信仰，能够形成一支为集团发展不懈奋斗的团队，拥有这样的培训体系，就能用相对低薪酬的策略。
如果集团采用的是高薪酬策略，那么必须问，个人的绩效弹性很高吗，子公司每个个体的绩效弹性很高吗？换言之，如果高薪酬和低薪酬之间，并没有那么高的敏感度，相对绩效有一定刚性的话，高薪酬就是浪费。除非个体薪酬的弹性很高，相对薪酬一高，激励一上去，它立即会产生较高的绩效。
紧接着的问题：如何评价他们？因为这时候，公平的分配又变成一个很敏感的问题，越是高分配的团队里面，越对分配不公这个问题非常敏感，甚至会引起文化的礼崩乐坏。
薪酬福利体系、绩效管理体系、培训体系、组织责任体系之间，又是密切相关的，集团一个很高的任职资格要求，却用很低的薪酬策略，显然获得不了相应的人才。如果相对降低任职资格，理论上企业可以支付较低的薪酬，但是企业的培训跟得上去吗，主管的积极性跟得上去吗？反之，能确定该员工的绩效是刚性的吗，高低薪酬就这么多吗？如果能够确定的话，企业才能这么做。
集团人力资源各个模块的策略，必须对应于集团总体人力资源战略的中心思想，各个子集团、子公司的人力资源战略，也是如此，要能指导人力资源职能模块的构建。
二、集团人力资源管控职能定位的核心因素
(一) 集团型企业人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择，与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度、人力资源专业人员整体素质状况密切相关，影响权变因素最大的是集团管控模式的选择。
图 集团人力资源管控职能定位核心因素
与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系，从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型。
图 集团人力资源管控有机体系
而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管控的最佳实践包括十六个方面：人力资源愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才招聘和录用、薪酬管理、劳保福利、培训发展、职业生涯管理、员工胜任力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源管理能力提升。
根据华彩的咨询实践以及对我国企业人力资源管控的认识，人力资源管控与开发在我国企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管控过渡的阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管控各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。
集团型企业在管理制度和体系不太健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管控职能定位，快速形成集团化、统一化、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期，人力资源管控体系相对健全，具有一定的自身管理能力，且需要对市场变化做出快速反应的子公司，更宜采用相对分权的人力资源管控职能定位。
(二) 人力资源管控职能定位，还与人力资源专业人员整体素质密切相关。
这涉及不同层级的人力资源管控素质，包括集团总部的人力资源管控人员的专业素质，和下属企业的人力资源管控人员专业素质。
采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管控人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊大于利；如果下属企业人力资源管控人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管控水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。
特别需要注意的是，在集团集团的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机制的保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。
因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管控专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。
集团的各个层级有不同的人力资源功能定位，总部通常是对子公司人力资源管理进行制度设计，优化配置子公司之间的人才资源，总部层面必须是集团人力资源的政策中心、管理中心、服务中心；集团下属各业务板块的子公司（子集团），结合总部制定的制度规范，制定细化管理制度，是子公司具体功能的调节者；业务运营单元，作为执行单元存在，是人力资源管理的具体落实者。
图 集团三层级人力资源功能定位
有了以上的基础认识，整个集团的人力资源中心或人力资源部功能定位就清晰了，集团总部必须具备三项重要的职能：
图 集团人力资源部门的三项职能
一、政策中心
凡是人力资源，及人力资源相关的边缘性政策的出台，包括制度的设计，流程的设计，要么总部人力资源部门是主导者，如果是边缘性的一些工作，其他部门也配合的话，至少也必须是个积极的参与者，首先是个政策制定中心，如果要成为政策制定中心，最起码要明白各个子集团、各个行业的一些基本特征和关键成功要素，所以这就给集团的人力资源管理工作者们提出一个巨大的挑战，他必须成为集团运作的专家，这和单体公司是不一样的。
很多单体公司的人力资源工作者，甚至可以不对专业进行深入了解，因为单体公司里面，懂专业的人非常多，通过团队配合就可以把一些知识缺陷弥补过去，但是在集团里面则不然，人力资源中心必须作为一个总体的统筹者和综合思想者，没人代替其完成这项工作。
二、管理中心
除了政策中心的角色，总部人力资源部门还要扮演管理中心的角色。所谓管理中心，就是由各个子公司展开他们具体的人力资源运作，而集团总部对他们具体的运作进行管理，换言之是人力资源管理的管理。它在集团设计的制度之下运行，然后集团对他们运行过程中一些可以合并的同类项，促使他们合并到一起，可以共享的一些资源，促进他们共享，包括一些重大的规则，一些高压线的设置等调配工作，使得集团总部必须成为一个管理中心。
三、服务中心
集团总部同时还要成为服务中心，这个服务中心绝对不是简单意义上的给子公司当保姆，而是一种高档服务。
所谓高档服务，就是服务于那些子公司不能做的工作，比如说海尔管理学院，就承担了整个海尔集团的猎头功能，这一类服务往往有一个特征，子公司做不了，或子公司做起来成本太高，或技能达不到，由集团总部把它承担下来。
集团建立了评价中心，就为子公司的招聘，人员的任免、升迁、职业发展，建立了非常好的服务。这个评价中心，并不是一个具体的建筑，而是一套制度，由集团总部提供的服务。集团内部的评价中心，通过数据与素质模型的积累，可以不断地给它的评价手段进行精准的调节，最终能服务不同子公司的特殊用途，它可能比社会上外购的评价行为要好得多。另外，集团对于子公司进行类似股权激励等行为的时候，集团总部就会站出来，因为集团总部对子公司的运作更熟悉更了解，就可以对子公司类似的运作进行咨询服务，集团总部协助子公司完成这项工作。
这样的设计，不仅集团总部在子公司人力资源部面前保持了非常好的中心功能的地位，使子公司人力资源部愿意围绕着总部来做。因为子公司人力资源部完不成的、做不好的工作，集团总部可以帮忙完成，包括子公司人力资源部在子公司里面地位把握得不正确或地位相对较低时，由集团总部人力资源中心帮助子公司通过制度设计、流程调节，树立相对正确的地位，促进各个子公司人力资源管理工作的提升。集团总部还能够从专业技能技巧上作为子公司的咨询公司，使集团在运作过程中能与时俱进，不至于被业务拖着跑，能够和业务同步，甚至走到业务前面。
一、集团总部职能建设必须要有提前量
职能建设不能磨洋工，必须意识到其紧迫性，这是新时期经济发展要求所决定的。改革开放三十年来，中国的很多集团也是“摸着石头过河”，竞争门槛的急剧提高，包括多次金融危机的发生，使得高度同质化的行业迅速洗牌，真正能活下来、运转得较好的公司，就出现一个已经露出苗头的特征——用管理来带动业务的发展，管理略为超前于业务，甚至较多地超前于业务，用管理拖着业务跑。
如果说过去的三十年里，主要是业务拖着管理跑，管理只要不拖业务的后腿，就可以了的。那么下一步，有效地用管理撬动企业沉睡富余资源，带动业务的发展，已成为一个共识。
那么,这个背后到底意味着什么？联系到实际工作中就是，如果传统上业务发展得过快，拖着管理跑，导致刚开始管理只要跟得上业务就好；后来管理被迫迁就业务，不顾管理本身的逻辑，只要能够给业务解决问题就好，实用主义至上；到最后管理支离破碎，业务独大，不仅管理人员的地位急速下降，整个企业再谈管理体系化，就成一句笑话了。
这种刚开始迁就，后来被破碎化、边缘化，就是过去的发展模式使然，导致公司不得不破碎化、补丁化，这里面有制度的天然性。而现在大家管理思路都发生了转变，明白管理要跑到前面去，这就迫使有很多能力、很多资源，要超前建设，而不能滞后建设。
在企业经营过程当中，有些资源和能力，必须超前去经营去建设，惟有如此才可能使得企业发展不至于那么被动、那么仓促、那么狼狈。这样不仅能够解决发展过程中的平滑性问题，避免企业经常出现的、具体化的忽快、忽高、忽低的波浪型发展。与平滑型发展相比，会发现短时间来看，一时一地来看，波浪型发展很好，直接带来若干好处，但长远来看，波浪型发展却会浪费企业很多的机会。
上窜下跳式发展表现为，企业真正向上积累了很多资源和能量时，管理跟不上来，只好解聘人、简化产品，砍很多生产线，造成很多浪费；结果这一波解聘，这一波砍产品还没有完，产业高峰又来了。这种浪费就非常大，远远不如平滑发展。如果企业要走上平滑发展的模式，势必要锻炼出一种能力，就是超前进行职能建设、提升管理水平的能力。
二、集团总部职能的功能设计
图 集团总部职能的功能设计
如果要构成今天这样的总部核心职能，总部的每一个部门，如何完成这个工作呢？因为这个新三大职能和旧三大职能，直接让每个部门的具体工作都受到挑战，每一个部门要进行宏观调控、价值创造和制度输出。
这其实是一个根本性的颠覆。不仅如此，职能是需要人力资源支撑的，集团总部想要做好宏观管理，不是挥舞着大旗就管用，必须要有相应的人、相应的权利、相应的经验作支撑。这些对人力资源本身就是一个需求，再从组织流程设计上，必须保障相应的人能行使相应的权利，也就是确保总部职能部门能参与到各个管控子体系中，发挥调节监督作用，这是总部职能的本质。
集团总部职能的这些变迁，要求总部必须做好总部改造工作，总部改造过程中，人力资源扮演着非常重要的角色。
首先，总部改造过程中要形成这么多功能，总部的职能部门怎么设计？多少个职能部门才能满足这些功能设计？
再次，这么多功能设计，需要具体的人力资源配制才能完成，这些人力资源配制该如何完成？而做这些配制时，还有一些原则，比如要从部门设置开始，就谨防行政化、空心化的陷阱。
行政化、空心化在总部里集中表现在设计部门的时候，把整个部门设计成大部制，每个部门负责很多事情，这是常见的问题。不仅如此，大部制负责的事情多，权利重，平常管的范围很宽，表面上看，大部制里很多相似的功能放进来后，容易协调、容易统筹，但问题是，大部制里培养了很多万金油性质的干部，什么事都能处理，什么事都能说上两句话，但是无论在哪个领域都没有形成专业化能力。如果走到这一步，集团的能力就降低了。
就像任正非说的，集团里面要有很多五厘米宽、一公里深的专才，以及少量关键岗位上的通才，这样的横竖组合才能够去空心化，去行政化，有效地把制度设计型、幕僚型人才，同实干型的、能做事的人才搭配到一起，去除官僚化。总而言之，集团总部的部门，不仅要更多能，还要更专业。
另外，集团总部还有一个核心职能，就是人才输出。在集团高速发展期，投资部、战略部，以及执行并购的小组会成为集团的黄埔军校；在稳定管理期，运营管理部门会成为企业派出人员、繁衍人才的基地；在集团跨地域或全球化后，行政、后台、内控、风险、审计部门都会成为人才繁衍基地；在集团重生整合期，跨部门、跨边界功能，像法务部、信息部又会成为核心人才、重点人才的繁衍基地。
根据影响集团人力资源管控的权变因素分析，以及长期的实践总结，我们认为集团型企业有统管型、监控型、粗放型、混合型等四种人力资源管控模式。
图 集团四种人力资源管控模式
通常而言，不同的人力资源管控模式在人力资源管控职能定位有所不同，一般而言，集团总部人力资源职能定位有政策中心、管理中心、服务中心等三种类型。
图 集团总部职能功能定位
具体到不同集团型企业采取哪种职能定位和管控模式，需从集团的管控模式、人力资源体系完善程度、人力资源专业人员素质三个维度综合评价，从而确定集团对下属公司的人力资源职能定位和管理模式；结合企业实际情况，明确不同人力资源职能定位下的核心职能。
在现实中，随着集团业务的多元化、管理团队的成熟等，一般会经历由集权式管理到适度分权的过程，很少有严格意义上的集权式管理或分权式管理，大量的是处于中间状态的适中式管理，这是最常见的一种人力资源管控模式。
适中式管理是指集团总部掌握必要的控制权，给下属公司一定的权限，既保证总部对下属公司的控制权，又能有效激发下属公司工作的主动性与灵活性。这种人力资源管控模式可以用“一个规范、两种职能、三项输出”来概括：“一个规范”是指规范人力资源管控各项流程；“两条职能”是指总部的服务和监控职能；“三项输出”是指制度、人才和文化的输出。通过科学规范的人力资源管控的各项流程，加强对子公司的服务和监控，输出制度、人才和文化。
一家大型国有集团，下属有A、B、C、D四大产业子集团，还有若干参/控股新兴产业公司，四大核心产业下设若干孙公司。
集团建立了较为完善的法人治理结构，对下属A、B、C三大产业子集团实行战略型管控模式，对控股（参股）企业实行财务型管控模式，由于D产业是将来集团发展的方向性产业，因此集团总部对D产业实行操作型管控模式，子集团对下属公司实行操作型管控模式。集团以核心产业B起家，通过多种资本运作手段迅速形成另三大产业子集团和若干新兴产业公司，属于典型的多元化集团公司。由于集团快速膨胀，人力资源管控水平滞后于业务的发展，人力资源管控水平参差不齐。
一、该集团人力资源管控现状
1、三级人力资源管控体系组织结构建立时间不长，绝大多数工作还停留在人事管理阶段；
2、人力资源专业管理人员整体专业素质有待提高，特别是部分产业子集团与孙公司的人力资源管控水平偏低；
3、人力资源体系和制度流程缺乏有效贯彻执行，差异性有余而规范性、系统化不足；
4、三级人力资源管控体系分工不明，造成工作上的混乱；
5、核心骨干人才的数量和质量，越来越成为支撑集团公司取得持续快速发展的瓶颈和障碍。
因此集团迫切需要明确三级人力资源管控体系的职能定位和人力资源管控模式。该集团通过对影响人力资源管控职能定位和人力资源管控模式的三大权变因素进行分析后，制定了人力资源管控模式设计方案。
二、该集团的人力资源管控模式设计方案
1、管控模式选择：为有效实现集团的人才战略，集团总部将A、B、C三大核心行业板块定位为以操作指导型为主，逐步向政策指导型过渡；将D产业定位为以全面管理型为主的人力资源管控模式；其它行业板块定位为松散管理型人力资源管控模式。
2、职能定位：集团总部在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策中心为主的功能定位，强化服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能；集团总部对非核心产业控股公司或人力资源管控成熟的控股公司人力资源管控定位为顾问服务中心
3、二级产业集团对下属三级公司定位为以操作管理中心为主，逐步向政策监控中心过渡；鉴于C产业集团下属三级公司人力资源管控基础好，产业发展有较为成熟的模式，可率先尝试定位为政策监控中心。
为便于企业的实践操作，在确定集团型企业的人力资源职能定位和人力资源管控模式后，需结合企业的实际情况，根据人力资源体系的招聘、考核、培训、薪酬等不同模块，设计不同职能定位下各层级人力资源管控要素和权限。
【未完待续】图片来源：Pixabay
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