早在很久之前，巴菲特老爷子对这个话题就有了定论：它是企业拥有的一种竞争对手无法超越的优势。包括了四个核心点：无形资产、转换成本、网络效应、成本优势。
其中，前三者都是建立在高价格之上，拥有这些优势可以让公司享受到更高的品牌溢价和产品溢价，最后一点却是立足于公司本身，在同样价格的基础上，由于优化商业模式、不可替代的地位位置和资源，远远超越行业大多数竞争对手的规模，而形成的绝对的成本优势，让公司的利润最大化。
对于市场领先者，最显著的优势是无形资产中的品牌优势。
品牌的价值，体现在三个层次：分别是“了解”“信任”“偏好”。
在一些比较成熟的SaaS赛道中，因为进入得早，深耕得久，品牌优势就更容易凸显。
另外，先进入行业的企业，可以优先拿下有一定知名度的的客户，在磨合中建立了解和信任。后续服务其他客户时，将自己的品牌与客户的品牌形成合力，客户的品牌就能成为自己的背书。
HR SaaS领域的领先者北森，在IDC的测评中，连续多年名列国内市场占有率第一。这样的成就并非一日之功，早在2001年，北森成立之初，就已经坚定地站在了HCM领域。在未来的二十多年里，从测评转向人力资源系统，从软件转为SaaS，从中小客户转向服务中大客户，但在服务领域上，一直围绕着HR，没有改变过自己的方向。
现在北森的品牌效应，吸引了6000多家中大型企业合作。其中70%为中国500强企业，合作领域包括互联网、金融、汽车、房地产、零售连锁、制造、央国企等。
市场领先者也会有不小的成本优势。
首先是技术带来的成本降低。
众所周知，PaaS是SaaS解决个性化需求的最强武器。SaaS有了PaaS，就像从4G进入了5G时代，效率提升，成本降低。
PaaS平台的搭建成本和周期，至少为北森争得了1年的领先优势。当前北森也是唯一一家在HR SaaS赛道拥有PaaS能力的厂商。
北森建设PaaS平台并不是临时起意。早在2013年，招聘管理系统升级到V5.0，就将产品定位在：针对中大型企业客户、灵活配置的软件。在后续服务大客户的实践中，北森也越来越发现，要满足大客户个性化需求的灵活配置，PaaS是绕不开的路。
那PaaS无法满足的客户需求怎么办呢？北森也已想好了答案。
先年推出PaaS for Customer,通过PaaS为客户交付个性化的业务，让客户可以完成个性化的配置，实现千人千面，无需一行代码解决客户大部分的个性化需求。
再年推出PaaS For Partner，发展并构建伙伴体系，由生态伙伴给客户提供客户化开发的服务，满足不在北森击球区内的需求。
最后推出的PaaS for ISV（独立软件开发商），ISV可以在PaaS平台上构建自己的应用，并再对外售卖。如果真的走了这一步，北森的护城河将再添一笔，用网络效应搭建起自身-客户-开发服务提供商三者之间的生态，成为像SalesForce一样的生态创造者。
其次是整套流程标准化带来的管理成本和服务成本降低。
刘润老师说得好：管理是永远的护城河，如果战略是恢宏的决策，那么管理就是每日的功课。
要做到销售规模的快速复制和放大，每日功课必不可少，而这些沉淀出来的标准化内容，往往是领先企业和新兴企业拉开差距的部分。
在销售线，客户从试用-购买，到增购，至少需要这样一一些物料。
在产研线，把需求变成产品，中间会涉及这样一些产出。
大家可以看看自己的工作中涉及到了哪些，又有哪些还是缺失的状态。
聊完了市场领先者，再聊聊市场挑战者。
市场挑战者，往往是从市场补遗者做起的。
补遗，就是补充领先者没有涉及的市场空缺。
以上3种情况，每一种都能带来市场补遗者的机会，让他们有机会一步步壮大，成为挑战者。
moka的例子就很典型。
作为一家年轻的企业，从2015年创立之初，为了避开北森的锋芒，选择了在更细分的赛道做深做强。
在北森为了降低中大客户的服务成本，把研发资源大量投入在PaaS平台时，moka all in 了HCM（人力资源管理）中的一个细分领域。在招聘管理上，用【智能】作为底色，以【AI+BI】为手段，打造了让市场买单的特色产品。
举个例子，就说企业的智能化人才库模块，moka是怎么做出特色呢？
首先通过AI的推荐，让人才可以自动化入库，并且将合适的候选人直接推送到HR面前，进行人才打捞。
然后再进一步，通过短信邮件或者智能外呼等自动化方式去激活人才，挖掘他们的意向。
最后通过BI数据分析，就可以去分析整个人才库的运营和使用情况，并进一步改善。
做细的效果很不错，经过几年的发展，moka在招聘领域，已经超越了北森，做到了国内ATS市场占有率的第一名。
在这一模块，moka确实称得上深耕细作。设计了社招、校招、内推、猎头、无接触、自动化、AI+等不同场景的方案，既有传统的精细化的招聘场景，也结合现在的防疫背景和技术能力，推出有时代特色的解决方案。
除了在产品模块上细分，moka也在服务对象上进一步做了细分。
这里有一句moka的宣传语：每10个互联网的HR，就有一个正在使用Moka的产品。细分了模块，再进一步细分行业，再扩展到其他行业，给每个行业都有定制的解决方案，足以见得moka的打法有多精细。
moka选择做招聘，感性上来说来自于创始人的洞察，他观察到许多公司的招聘网站体验不佳，进而试图改造这一现象。
同时也离不开理性的分析市场规模。
从IDC的数据看来，招聘模块的市场份额和员工绩效不相伯仲，两者加起来几乎占据了HR SaaS的半壁江山，这是SaaS选择市场的先决条件。哪怕服务于细分市场，也需要保证市场未来有一定的成长空间，不然SaaS的标准化只是看上去很美，无法切实有效的降低成本。
并且moka并未止步于此，在这个模块站稳脚跟后，开始尝试向全模块进发，正面对接北森的主战场。
综上，市场挑战者的第一个护城河就是：更细的市场。
不仅能够让挑战者找到一个点，站稳脚跟，而且能有效阻断领先者的竞争。在领先者不屑于做，或者无法做深做精的地方，自己可以发挥所长，延展开来，做大做强。
也有些市场挑战者另辟蹊径，利用现有的优势搭桥，延伸到了挑战者所在的领域。
最典型的例子是飞书 PEOPLE，很好地利用了飞书本身就是协同工具的优势，在现有的平台上搭载自己的人力资源信息化服务，面向现有用户推广自己的服务。
总结一下，市场补遗者可以用更细的市场作为护城河，慢慢壮大成为挑战者，也可以用自己已有的网络效应优势，往相关方向延续。
在SaaS市场中，无论属于哪一个竞争者的分类，大家都有一个共同的护城河，把自己和传统软件区分开来。
同样是做CRM系统，卖SaaS和卖软件，抛开服务形态不谈，最大的区别是客户和产品的匹配度不同。
SaaS行业，客户和产品的匹配度要求比较高。一个客户的需求拉出来，和现有产品的能力对比，最好有80%都是已满足的，剩下20%是未满足但是评估后符合产品规划方向的。我们才会选择服务这家客户。
而软件行业，客户和产品的匹配度可以很低。哪怕只有20%的需求，能用现在的软件满足，也会签下这个客户。
所以，SaaS孵化出的产品是超级专家，接收所有相似的客户的需求，统合成一套强大解决方案，随着解决的问题越来越多，这个方案也越来越强大，到最后，再来一个客户，几乎不用再去做什么事情，直接套用就好了，所以到最后赚的是经验的钱，是复利的钱。
软件孵化出的产品是服务者，很多个人分散到客户手里，每个人一对一的服务客户，这些经验很难统一成合力，所以只能赚人力和时间的钱。
从这个本质上来说，很多企业还够不上是SaaS，只能说是准入门槛高一点的软件而已，还是通过时间去赚钱，没有形成累积。
为什么聊这个呢？
是因为高匹配才能有高度的标准化，而标准化才有机会通过规模化降低成本。才能实现面向软件的成本优势。
这也是为什么说SaaS企业选择的市场，最好要是一个纺锤体。
大客户不要太多，微型小型客户不要太多，取中间这段更好议价和更好标准化的中间客户，才能有更好的机会降低成本，赚取复利。
作者：假装是运营，微信公众号：SaaS学姐。
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