1、精细化的操作:指医疗活动中的每一个行为都要严格按医疗行业的操作规范和要求来完成。精细化的操作是源于对各种标准的严格执行，减少偏差与偏离度。医院每一名员工都应遵守这种规范，从而让医院的各种医疗行为更加正规化、规范化和标准化。
2、精细化的控制:医院组织内部的运作要形成一个有计划、执行、考核和反馈的过程。加强对这个管理回路的流程控制，就能控制好医疗活动整个过程可能出现的系统错误和管理漏洞。
3、精细化的核算:这是一个医院维持运营良好状态的重要手段，也是医院运营过程中反映成本的一个必要过程。
4、精细化的分析:通过现代化手段，将医院管理目标中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高医院发展动力的方法。
5、精细化的规划:一方面是医院领导层根据区域发展规划和医院自身发展的情况而制定的中远期目标，另一方面是医院领导层根据上述目标而制定的具体实施计划。
1、精细化是一种管理方法
管理是医院将有限的医疗资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的操作流程，以及基于操作流程的管理工具;在现代医院管理中，现行医疗制度的执行，比如十二项核心制度、护理的三查七对制度、检验报告的核对制度等管理中的各种规章制度，都有一整套可以量化的标准和操作的流程。但实际的医疗操作和医疗管理过程中，尚缺乏一些环节与流程的操作标准，如转科过程中的交接、住院病人院内检查过程中的看护等，这是在精细化管理过程中，需要制定和补充的。用精细化的管理，可以降低医疗风险、减少医疗差错的发生几率，提升患者安全。
2、精细化是一种管理理念
它体现了医院领导对管理的完美追求，是医院管理严谨、认真、精益求精思想的贯彻。理念决定行为。医疗是一个严谨的过程，只有用精细化的管理理念，指导严谨的医疗实践，在医疗服务的各个环节和程序中，以严谨、认真、精益求精的理念对待诊疗、护理的每一个环节和过程、对待医院管理和经营的每一个步骤，医院才会取得竞争的优势和品牌的发展。精细化的管理理念是一个自上而下而又自下而上循环往复的过程，是一个组织内领导对员工与组织体系熏陶的潜移默化过程，只有在组织内畅行精细化的管理理念，精细化的管理才能成为领导者与员工们的习惯。
3、精细化是一种管理文化
体现了医院组织内管理的文化氛围和体系。三流的组织卖产品，二流的组织卖标准，一流的组织依靠文化影响。精细化管理在医院组织内部形成一种文化氛围后，就会在全体员工之间、各个操作流程、操作环节之中流动形成一种自觉与自愿，这是一种理念的更新，更是一种管理的自我要求，是建立在规范基础上的主流文化氛围。
4、精细化是一种环节管理
精细化管理的实现更注重于环节的衔接。环节的流畅与自然过渡是医院精细化管理的难点所在。医院组织管理的有效与效率体现，就是在医院管理的衔接过程之中。在医院，由于对疾病的诊疗涉及到多学科、多部门、多体系的分工配合，如医生、护士、医技检查人员、后勤服务人员、财务收费人员的相互配合;在治疗过程中，还涉及到同一服务体系中不同班次人员之间的交接，由此而产生的各种交接班制度等，因此各种诊疗服务环节之间衔接的精细化管理，是体现医院管理是否高效的重要标志之一。
5、精细化是一种非泛化管理
医院精细化管理的落脚点是精、准、细、严，不是停留于空泛管理之上。要求具体到医院组织内部的每一项管理要求，准确到医院专科发展建设上，每一个人操作规范，细化到每一个诊疗操作的步骤，严格执行各种行业规范与准则，将管理具体化、内容清晰化、过程明朗化，以实现医院精细化管理的要求。
6、精细化是一种系统管理
医院任何一个部门都是一个多系统协作的组织，精细化管理要对医院组织系统内不同部门、不同流程、不同环节之间的统一协调管理，包括了对每个诊疗服务流程从起始、中间、结束、后续等一整套的系统管理过程，以及在不同流程中，需要的对不同部门及环节之间的配合和配套服务跟进工作。医疗服务的产品就是患者的健康，在促进患者健康的过程中，医疗部门不仅要对患者的身体健康康复作出治疗，同时更重要的是应用社会-生物-心理的医学模式，对其身心作出系统的治疗康复过程。因此，医院的精细化管理更注重于系统的管理过程。
7、精细化是一种目标管理
彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，共同愿景是团队学习的重要步骤。在医院精细化管理过程中，为组织内成员描绘一个共同愿景，让所有成员在可及的共同愿景下，为着共同的目标而努力奋斗。这就要求医院的目标要可及，且有具体的实施步骤。精细化管理的要求，就是要让每个目标能分解成若干子指标，并有具体可实现的步骤，让组织成员明确实施步骤的岗位职责和具体工作。医院精细化管理在目标管理过程中，就是要细化、明确目标的分解、组成，以达到最后实现医院共同目标和愿景的目的。
8、精细化是一种持续管理
医院管理要形成回路，是一个持续改进过程。医院精细化管理就是要求在管理的过程中，不断收集回馈医院管理的信息，以根据医院管理的实际不断作出修正和调整。事物的发展是一个动态变化的过程，特别是医疗管理过程中，病人疾病的发生、发展、转归是不停地变化。因此医院精细化管理就是要求医生和护士不断地根据新情况、新问题、新要求作出适当的调整和反馈，形成医院管理的回路以达医院管理的实效。
大型综合性医院医用耗材的采购和后续的管理、使用一直是医院经济管理和规范化管理的重中之重，也是医院实现精细化管理的难点之一。随着世界医疗水平的高速发展和医院规模的不断扩大，医用耗材的更新速度越来越快，采购品种和采购数量也快速增长，这对医院医用耗材的采购、验收、人出库和库存管理、使用及收费等各个环节的精细化管理提出了更高的要求。如何系统化、规范化和智能化地对医用耗材进行有效管理，运用信息化的管理手段有效降低医院成本，一直是九州通学习和研究的课题。
随着我国信息技术的不断提高和供应商服务理念的不断增强，SPD供应链管理模式已逐步开始在我国的各大综合性医院得以运用。供应链管理模式涉及供应商、医院物流中心和使用科室之间的合作，是医用耗材供应商物流服务的延伸，同时从硬件、软件，以及整个服务体系方面为医院提供了一套科学有效的物流管理模式，为医院医用耗材的精细化管理和医院成本的控制做出了重要贡献。
九州通SPD项目主要是指以流程优化为核心、质量管理为保障，通过信息化技术手段和智能化辅助设备让药品、医用耗材、体外诊断试剂等不同的医疗产品在供应、分拣、储存、配送、使用等各个环节，在供应商、医院、科室、患者之间实现一体化、智慧化、精益化管理。同时，依托专业第三方运营管理团队，实现医疗用品从采购到使用的全程质量监管、高效运营。
SPD项目采用中央“零”库存运营服务模式，可以将现代供应链智慧化管理模式延伸到科室诊疗使用与结算中，构建多维度与可视化的运营中心，降低医院医疗用品综合管理成本，缓解医院的资金压力。根据各科室不同的业务需求，合理选配定数包、手术套包、单品码等管理模式，让低值耗材的申领与使用更加便捷，同时关联患者使用收费，实现重点关注中低值耗材全流程溯源管理。体外诊断试剂从效期预警、批号管控等多个方面着手，并以全程冷链管理、质量监管把控等精细化管理，整合使用前的准入、使用中的条码管控、使用后效益分析，让体外诊断试剂管理实现协同一体化。
采用“一物一码”的管理原则，运用RFID、重力感应、红外感应等识别技术，结合指静脉、虹膜识别、人脸识别等安全策略，保障高值耗材存取的数据准确性与库存安全可控；同时通过UDI自动识别入库、HIS扫码计费等便捷化的操作，实现高值耗材即用即消即计费、一码溯源的高效管理。依托药品联动管理系统，结合HIS处方或医嘱信息，实现药品在门诊药房、住院药房等二级库的验收入库、在库管理、联动发药、药房药品自动补货的综合管理。除此以外，应用OCR识别技术的资质证照管理、微信集成的事物通知模块、运营服务与决策中心，智能提醒、服务集成、传输自动、高效协同，全面提升医院供应保障能力与整体管理水平。
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