对于零售企业来说，考核其物流运营是否合格的重要指标之一就是投入产出比，因此零售物流的成本管理与控制是不可回避的重要课题。同时，零售物流外包是很多大型零售企业降低物流成本，提升核心竞争力的重要管理方式。本篇文章作者为中粮我买网副总裁，长期从事物流运营领域管理工作，具有丰富的物流管理工作经验。文中，作者将结合我买网的物流运作情况，向读者详细介绍零售企业物流成本控制和外包管理的具体方案具体方案、未来发展趋势等。
中粮我买网是由世界500强企业中粮集团有限公司于2009年投资创办的食品类B2C电子商务网站。中粮我买网致力于打造中国最大、最安全的食品购物网站。我买网坚持的使命是让更多用户享受到更便捷的购物，吃上更放心的食品。它主要经营的产品包括休闲食品、粮油、冲调品、饼干蛋糕、婴幼食品、果汁饮料、酒类、茶叶、调味品、方便食品和早餐食品等百种品类，是办公室白领、居家生活和年轻一族的首选食品网络购物网站。
中粮我买网作为一家网络零售企业，其物流成本按照物流功能进行划分主要包括仓储成本、运输成本、配送成本、人工成本、管理成本（包括管理人员、技术成本及其他管理办公分摊成本）。
如果按照财务细则进行划分可以分成两大类，分别是固定成本和变动成本两部分，所谓的固定成本就是指成本支出与订单量（也有的企业指业务量）没有关系；变动成本就是指成本支出与订单量有紧密关系，订单量多就增加，订单量少就减少。
一般而言，我们首先要明确物流成本中按照物流功能进行分类的细则，然后按照财务法则有效进行成本管控。
首先，我们对物流成本进行功能细分，可以大致细分如下：
仓储成本：仓库租金（租金及物业相关费用）、仓库修缮费用计提、各类设备的分摊与折旧、办公费用、包装成本（生鲜冷链中冰袋、干冰等）、损耗成本、盘点成本、仓库保险费用等；
运输成本：如果运输业务外包，则为第三方运输成本；如果为自营运输模式，则主要包括车辆购置折旧与分摊、保险费用、过路过桥费、油费、维修保养费用等；
配送成本：如果配送业务外包，则为第三方配送成本；如果为自营配送模式，则主要包括站点租金、水电耗能、办公设备管理费用、冰箱及巴枪等设备分摊与折旧，如配送人员的车辆是企业购置则需要进行分摊与折旧；
人工成本：此处的人工成本主要是指各个业务单元的管理人员和一线员工，也就是各个仓库、站点的管理与普通员工；
管理成本：主要包含业务单元的管理层的管理人员的相关成本、办公费用、信息技术费用、信息技术设备的分摊与折旧等；
针对以上的成本是专门的物流成本，有的单位还把库存成本也计入到物流成本中，从供应链的角度而言，库存成本应该属于采购成本中，因此在这里不进行讨论。
针对以上的物流功能进行细分后，我们再通过固定成本方法与变动成本的方法进行二次分类，将上述的各个细分项进行细分后，才能够做到有效管控。
所谓的二次分类，主要是将上述的物流成本项与固定、变动进行联系，是否会被订单量进行影响，比如说在各类参数确定后，不与订单量发生关联的就是固定成本，比如说仓库面积40000㎡，那么无论每天的订单量是10万单还是每天1万单，这4万㎡的仓库租金都要支付，一般而言与仓库相关的成本基本上都是固定成本，包括库房租金、各类设备的购置分摊与折旧等；但是作为包装成本，则与订单量具有直接关系，比如每天10万订单就要支付10万个包装箱的成本，而每天1万订单就支出1万包装箱的成本，这就是变动成本。
在上述的成本中，与仓储相关联的成本大部分属于固定成本、固定资产的购置分摊与折旧也基本上都是固定成本，包装相关联的费用属于变动成本，人工成本或者是人工成本中的基本工资则属于固定成本，人工成本中的计件部分则属于变动成本。
所有的成本项历史资料一定要真实，这是成本管控的基础，很多企业的物流成本在账目上是非常混乱的，记账科目出现较大错误，那么在实行管理优化的过程中一定会出现错误；另外就是流程一定要科学，这里所说的流程主要是物流运营过程中的流程，也就是说科学的流程和真实的数据是成本管控的基础。
在物流成本管控的过程中，不论任何企业基本上主要应用三种方法，分别是标杆法、历史法、ABC成本管控法。标杆法指的是横向对比，也就是说和行业内做得好企业进行对比，针对每一个细分项进行一一比对，找到问题源，然后分析差距，找出问题，再继续探寻改进方法，最后实施实现改善的目的；历史法主要是针对企业自身进行纵向的比较，比较周期可以是周、月、年，把每一个细项进行一一对比，看自己是否是实施提升的；ABC成本管控法，即active based cost，也就是基于活动的成本分析法，ABC方法是当今针对成本管控最为精确和科学的方法，但是其耗费时间、精力与管理活动非常大，因为其需要较高的管理水平，在这个管控过程中需要明确活动动因、成本动因、资源动因、成本单位、成本单价、资源消耗等最为细节的因素，然而在当前计算机网络高速发展的情况，完全可以使用ABC管控法进行模型搭建，从而不断优化企业成本管控水平。
在成本管控的过程中，不仅仅要求物流管理水平高，同时还需要成本管理水平较高，另外就是必须要配合相应的管理方法，比如帕累托法则、PDCA、因果图、甘特图、BI、BD技术等，这样才能形成业务、财务与信息技术、管理技术系统提升，否则最终也只能是就问题而说问题。
在实施有效的成本管控的过程中，一般而言是标杆法与历史法相互或者是同时使用，既要了解自己在行业中的地位，也要通过各种管理措施之后通过历史法不断的看企业自身是否时时在提升。
实际而言，所有的成本降低的活动都是管理活动，在这个过程中，必须要还原到最小的可以对比的基础上，一般而言是将所有的成本都除以订单量进行单位换算，然后利用帕累托法则，找到成本中的最大支出，接下来再利用因果图进行原因查找，再利用PDCA进行有效的计划制定和不断的比对提升，最终使得自身的管理水平提升、成本降低。
以上是管理方法在成本管控中的应用，一般而言，我们首先针对固定成本进行总额绝对降低，针对变动成本进行单位成本的绝对降低。如4万㎡的仓库，如果降低到2万㎡，那么就相当于总额2万㎡的仓库租金真金白银的节省了；而变动成本中，比如包装箱从单个1.5元降低到单个1.2元，那就是代表着单个包装箱绝对减少了0.3元，如果一天10万订单量，那就是相当于减少了3万元，一年就是1000多万的成本啊！
实际而言，在今天的管理过程中，我们更要重视大数据以及BI技术的应用，往往通过这两项技术能够起到很多意想不到的效果，在这里，我们简单的举个实际案例：
中粮我买网作为一家食品电商零售公司，冷链物流成本更是重中之重。
食品零售企业的产品主要分成常温品、恒温品、冷藏品、冷冻品（高温冷冻-5°、低温冷冻-10°至-20°，超低温冷冻-35°至-60°）：常温品只需要考虑包装问题；恒温品与冷藏品、冷冻品不仅仅需要考虑不同的包材问题，更要考虑的是冷媒问题，对于恒温和冷藏品只需要用普通的泡沫箱＋5°-10°的冰板即可以；但是冷冻品则可能会用高密泡沫箱＋干冰或者是深冷-20°的冰板（需要-35°的冷库或者速冻工业冰柜才能冻制）。
在食品与食材的存储、发运过程中，温控是非常关键的一个环节，尤其是在出库后，在运输与配送环节如何做到客户收到货物与出库时是同一个温度呢？这是所有生鲜电商企业，甚至是所有的生鲜企业，无论是电商、商超、批发、生产制造企业都关注的一个命题。从理论上讲，做到发出与收到是同一个问题是完全没有问题的，但是在考虑包材成本、冷媒成本、重量影响的发运及快递价格的时候，就会出现很大的差异了。尤其是还需要考虑天气原因、路途远近、时间问题和跑冷情况，这样会导致温控的难度加大。
在物流运作的早期，对于冷冻品的发运，仓库打包环节完全是按照经验和数据的积累来人工判断放置干冰的数量，这就会造成有的订单放多了、有的放少了，放多了增加成本，放少了出现化冻情况造成产品品质下降或变质，从而导致客户投诉，二次赔偿等情况。
针对这种情况，必须要改变现有的人工放置的主观性和随意性问题，必须要实现干冰数量放置的科学化、数据化和可视化。因此，在北京、上海、广州三地进行了为期一年的数据监测，包括天气温度、客户投诉（地区、品类）、路途远近与时效因素、干冰重量的配比试验与实际效果的差异等等，最终将这些实验数据和实际数据进行调整，得出相对最佳（成本与重量、时效的适应度）的配比方案，将WMS与天气预报的温度数据进行连接，形成自动调取数据，充分考虑到发运日、到达日以及运配过程的温度变化，形成自动配置干冰数量。
基于以上的优化，在物流打包环节，实现了自动显示干冰放置的数量，从而有效避免了人工放置的主观性，既能减少多放干冰所造成的浪费又能够尽量减少少放干冰所造成的不良反应；并且还减少了放置过程中自我计算和判断的时间浪费，有效提高包装效能。
在冷链物流包装环节并没有投入相应的自动化设备和其他智能装备，但是在充分利用数据应用的过程中却实现了这个环节的智能化、可视化和自动化，最终达到了物流智慧化从而有效实现了降低成本的目的。
在物流成本管控的方法中，现在比较常用的方式就是把固定成本转变成为变动成本，一般是通过物流业务外包来完成。
物流外包，即out souring ，也就是我们通常所说的3pl操作模式，在中国更多的是单项物流功能的外包，尤其是运输业务外包的较多，但是现在城市末端的落地配外包和城市配送外包的趋势也基本上成为主流，也就是说凡是运配相关的事情基本上开始慢慢实现了外包，但是仓储外包并没有成为主流。
我国零售企业除了一些大型的零售企业还基本上是全功能的自营外，基本上都实现了运配的外包，但是仓库还是直营为主。
这种情况其实非常不利用行业的发展，而且资源浪费和重复建设的情况比比皆是。仓储成本其实与配送成本在一定程度上基本上可以达到1:1的费用支出比例，在仓库成本上主要是租金、人工、包装三项成本，其中人工和仓库租金是大额支出，而在总量增加的情况下，完全可以有效降低仓库单位租金和人工单位支出。这就需要我们实现物流资源的有效集约。
这就是我们通常所说的共同配送，在这一点上，我们中国必须要向日本学习，实现行业共同物流管理、实现区域共同物流管理，只有这样才能实现全行业的降低，最终实现企业个体的降低。
但是，我们的很多企业心态并不是特别开放，完全没有一种共融共同的发展心态，总是担心数据的泄密问题，实际这根本就不是问题，在当今互联网时代以及人才自由流动的时代，任何一家企业基本上没有什么秘密可言，反而交给第三方物流企业来进行共同管理，实现成本的降低是最安全的一件事情。
作为物流外包，主要分为单项外包和整体外包两种模式。我们更希望的是整体外包，并且这种整体外包是整体外包给一家公司进行操作。在早期，为什么我们不能实现整体外包，确实是因为第一没有综合型的物流企业进行服务提供，第二就是服务水平确实较低，因此只能是单项功能模块的外包，但是在现在的中国，综合型物流企业已经开始出现，并且网络规模、信息技术水平、服务水平都较之前有了很大的提高，完全可以实现整体物流业务外包给一家公司来进行操作。
中粮我买网的物流管理基本上代表了中国零售企业的物流管理进程，从早期的自建仓储与运输、配送模式，随着中国整体末端配送水平的提升，逐步发展到仓储自营，运输外包、配送外包和北京地区自营与外包结合的模式，未来必然会走向仓储外包这一步。
通过不同地区、不同功能模块的外包，基本上可以有效平抑订单量高峰和低谷之间的差距，实现费用的平衡化，可以有效对企业成本进行测量，并且每年能够有效降低一部分费用，虽然这个比例随着每年业务量和各项政策的不同有所不同，但是基本上都能够降低10-20%的成本。
尤其是随着订单量不足，而各项固定成本，比如说仓库面积、人员数量不能随时进行弹性的调整的情况下，外包更是一种比较好的方式。
当然，所有的外包与自建一定要和企业发展的战略与业务规模相匹配。通过京东的自建模式，大家都认为自建是一件能够提升企业业务规模的模式，实际而言，这种方式并不是对所有的企业都适用的。
比如说像唯品会和菜鸟都采取了收购的模式，将全国的落地配企业进行收购，从而逐步走向了自建物流配送队伍的道路，但实际而言，二者的效果并不是特别好，尤其是唯品会的品骏物流，最终是卖给了顺丰速运，而保留自己的仓储管理队伍。
在整体外包的过程中，实际最大的难题并不是服务模式、企业服务指标这些硬性的东西，真正影响甲乙双方真正深度合同的前提是文化认同和服务理念的认同。甲方人为你就是来赚钱的，乙方认为你就是为了降低成本而采取的外包，基于这种认知最终一定是摩擦不断，在中国还没有真正意义上的麦当劳与夏晖物流模式的战略合作关系。即使是有最终也逃脱不掉投入、收购，然后管理层出局的结构。
中国零售企业的物流管理水平整体是不断提升，无论是自建物流体系还是第三方物流管理体系都较之五年前有了巨大的提高，并且针对不同的行业领域已经开始出现专业化的物流服务公司，但是在这个过程中，真正实现仓运配整体物流业务单一主体外包的案例几乎没有，我相信随着物流供应商水平的不断提升，零售企业信息化水平和管理理念的提升最终实现中国零售企业整体物流业务外包的到来是必须的也是必要的，而且这个时间也不会太遥远。
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