文／华彩咨询 白万纲
集团的内部融资难以满足发展需要时，需要从外部筹集资金，如发行股票、债券、对外借款等，外部融资具有一定的风险，尤其是当企业本身的管理尚不成熟，制度流程体系尚未建立完善，外部资金又具有较多的约束性条款时，集团对外融资的风险会进一步加大。
集团必须合理运用财务管控，首先应搭好制度框架，使职业经理人带着镣铐跳舞，而不是无限度地对职业经理人授权，这样极易导致集团陷入经营困境。一旦管理层一心为自己谋福利，小到捞各种好处，大到拿着大把资金到处并购……这样不受约束的职业经理人对集团发展的威胁是不可控的。
集团需要制定详细完整的融资计划，对现有资源及需求资源进行匹配，对融资方案进行论证，对融资事后进行监督，融资必须承接集团的战略、管控，与股东长期增长的目标相一致，战术上的成功无法弥补战略上的失误。而集团监督机制及专业人员的缺失，往往是融资失败的另一个原因。一旦缺乏对经营的有效管控和监督，又或原有人员胜任能力不足，又或集团缺乏足够的危机意识与应变，就难免导致融资失败，甚至令集团的经营出现问题。
成功的融资，不仅能救集团于危境，还能让集团及时把握机遇，获得发展的机会，从而在激烈的市场竞争中胜出。本期从集团融资管理概述、融资管理流程、融资控制体系、融资管理水平提升建议、融资管理工具等五个方面，揭示集团融资管理的奥秘。
一、融资管理的定义与原则
融资是指企业为保障正常发展和运营需要筹措资金，以其自有资产的增值潜力或增值能力的价值为担保，参与资本市场的金融交易，获取资金的资本经营行为。集团融资管理的原则为：统一的融资计划、集中授信、融资组合。
二、集团融资管理五步法
1、制定集团融资政策和决策制度：集团融资政策是集团总部基于集团整体战略发展的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现，而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等；
2、集团资本结构规划：资本结构全称为运用资本(股权资本+长期负债)结构，即股权资本与长期负债二者的构成关系；
3、选择融资渠道和方式；
4、监控融资过程，并提供必要的帮助；
5、考察融资及运用效果，并合理安排还款计划。
三、融资结构控制
1、合理确定资金需要量，科学安排权益资金，和负债资金的构成及比例关系；
2、确定适度的负债额，保持合理的负债比率；
3、合理的确定长期负债短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中；
4、确定最佳的融资结构，使得综合资金成本最低，公司价值最大化，融资风险最小化；
5、制定还款计划，保证按期偿还债务提高信誉，降低再融资的风险；
6、认真对待外汇风险，制定外汇风险管理战略，在融资战略，和其它具体融资过程中，做出防范风险的安排。
四、融资内部控制
1、不相容岗位的分离控制；
2、授权批准制度；
3、融资方案的集体决策制度；
4、融资决策责任的追究制度。
五、集团提升融资管理水平的三点建议
1、长期地进行融资或然性建设；
2、做好融资的整体规划；
3、时刻对外表达出非常好的盈利性和成长性。
六、集团财务公司建设
财务公司的发展阶段、业务模式、利润来源等。
一、融资的定义
融资是指企业为保障正常发展和运营需要融资，以其自有资产的增值潜力或增值能力的价值为担保，参与资本市场的金融交易，获取资金的资本经营行为。目前对融资的认识主要分为传统融资和现代融资两种：
(一) 传统融资：传统融资是指增量方式筹措股权资本与债务资金，最终表内资金的总量增加。
(二) 现代融资：现代融资是指集团可运用的“活性”资金增加。表现在四个方面：
1、表内可运用的资金来源总量增加；
2、存在相当数量的表外融资来源；
3、即使资金来源总量不变，但通过资产形式的转换，如应收账款让售、票据贴现等，可实现更多的购买力或支付能力；
4、在财务资源有限的情况下，通过对机会成本的开发，创造出新的资金来源。
二、融资管理的原则
整个集团层面的融资管理，就融资管理而言，我们认为有几点非常重要。
(一) 统一的融资计划
统一融资计划是指，各个子公司必须在每月、每季、每年的末期，将它的下一期的融资计划，报送给集团，由集团进行内部平衡和统筹。哪些融资计划，在集团层面上满足，哪些由子公司层面上满足，哪些是用股权去融资，哪些是债务融资，哪些可能是把一些资产变现了以后，满足集团内部资金平衡之所需，这其实是计划、统筹、平衡的结果。其次，集团统一管理和决策对外的融资，子公司的外部融资必须报集团统一决策和审批。
(二) 集中授信
集团财务部门统一管理整个集团的综合授信额度，一方面把所有的资金集中在同一个银行，加大对该银行工作的力度，所有的往来反应在该银行里面，综合的信息在同一银行会相对更透明更综合，从而使银行愿意（也能够）加大它的综合授信额度。集团要对综合授信额度的使用进行统一管理，哪家银行综合授信额度较大，综合授信下来后怎么把这个授信用好，怎么一直保持集团的信用额度。另外，如果集团持续需要资金的强有力支持，如何做通银行的工作，包括内部营销和生产工作的优化，使得财务表现更为卓越，使得银行有胆量、有能力给集团加大授信的支持。
(三) 融资组合
第一个导向，对整个集团来讲，首先子公司的融资应该优先选择集团内部来统筹。因为在任何集团里面都会出现肥瘦不均匀的情况，有些子公司资金多，有些子公司资金少，这些资金如果能统筹调度，是个非常美妙的境界。
第二个导向，如果集团内部不能满足，才考虑外部通道的满足。外部通道的满足，应以资金风险最小和成本最低为原则。一方面要考虑各种融资手段，带来的成本和费用问题；另外一方面，还要考虑资金风险的最低。的确有些资金成本不高，但是背后有可能带来一些风险，比如是不是改变股权结构等。综合考虑这些因素以后，我们才能够通过银行借贷、发债、股票上市或增发、私募等多种手段来进行组合融资。这是一个集团最基本的融资管理手段。
三、集团融资管理的目标
发挥集团的聚合能力，不断拓展或创造更多的融资渠道，并借助集团复合优势，在有效控制财务风险的同时，为母公司及下属企业的投资或生产运营，提供强有力的融资支持。
一、制定集团融资政策和决策制度
集团融资政策是集团总部基于集团整体战略发展的总体规划，并确保投资政策及其目标的贯彻与实现而确定的集团融资活动的基本规范与取向标准，是企业集团财务政策的重要组成部分。集团融资政策主要包括融资规划、融资质量标准与融资决策制度安排等。
(一) 融资规划
1、在集团整体发展战略的总体框架下，根据集团的核心能力、主导产业或业务相关的投资领域、投资方式、质量标准与财务标准的基本规范，通过计划的形式，对集团整体及子公司等的融资规模、配置结构、融资方式及时间进度等实现做出统筹规划与协调安排，从而在政策上保障融资与投资的协调相配；
2、除了满足投资需要外，集团还可能基于资本结构调整的需要而进行各种必要的融资活动，其中包括资本重组、债务重组以及债务与资本的转换等；
3、一旦各项重大的、战略性的融资规划确定了下来，各成员企业，特别是那些与总部存在资本纽带关系的重要的成员企业必须严格执行，不得擅自更改。
(二) 融资质量标准
融资质量标准主要包括：融资的成本、风险、期限、取得的便利性、稳定性、转换弹性以及各种附加的约束性条款等。
(三) 融资决策制度安排
集团融资决策制度主要涉及两个方面：一是总部与成员企业融资决策权力的划分；二是融资执行主体的规定。
1、总部融资决策权：融资政策的制定、解释与调整变更权；对整体发展战略及投资政策的贯彻实施产生直接或间接重大影响的融资事宜的审批与决策权；涉及股权控制结构及对集团财务安全产生较大或重大影响的融资事宜或资本与债务重组的审批与决策权；一些非常的、例外融资事项的决策与处置权。
2、成员企业融资决策权：对涉及自身利益的融资事项，提出设想，并对拟融资事项以书面的形式对其必要性与可行性提出论证说明，以此作为向总部的立项说明；对一般性融资事项，可依据融资项目年度内累计金额的大小，分别采用成员企业决策后报总部备案或完全自主决策并无需上报总部的处理方式。
3、融资执行主体：融资执行主体可分为集团总部、子公司或集团的财务公司；规模较小的企业集团，一般由集团总部统一融资；规模庞大或成员企业数量较多的企业集团，对于区域集中的成员企业，集团总部为执行主体；而个别分散的成员企业，如海外企业，则一般由子公司自行融资；具备财务公司的集团企业，一般由财务公司作为融资执行主体。
二、集团资本结构规划
资本结构全称为运用资本(股权资本+长期负债)结构，即股权资本与长期负债二者的构成关系。
(一) 集团资本结构规划从资本结构自身的角度考虑，主要是以下几方面：
1、资本结构本身而言，在成本、风险、约束、弹性等方面是否具有一些良好的特质，即成本节约、风险得当、约束较小、弹性适度；
2、对资本结构与投资结构的协调匹配程度作出进一步的判断，亦即在数量及其结构、期限及其结构等方面是否协调对称，投资风险与融资风险是否具有互补关系；
3、联系未来环境的变动预期，考察资本结构与投资结构是否具有以变制变的能力。
(二) 集团资本结构规划从集团的角度考虑，主要是以下几个方面：
1、母公司现有的或目标资本结构是否足以保持对子公司及其其他重要成员企业的控制能力，即是否具有相当的资本优势，以发挥强大的资本杠杆效应；
2、子公司的资本结构是否具有良好的成本性、安全性及效率性特征，且不会对母公司的资本结构产生不良的连锁反应；
3、母公司在子公司，特别是非全资子公司中的股权份额与比例是否足以抵御或防范潜在投资者的介入与收购威胁；
4、母公司是否有效地借助子公司的股权，通过子公司对外控制权力的延伸，进一步扩展资本的杠杆效应；
5、母公司为了集中财务资源强化核心主业，需要考虑是否有必要将某一或部分子公司剥离或分拆上市，或者通过债务重组，实现资本结构的改善或优化。
三、选择融资渠道和方式
(一) 集团融资常用类型
1、按时间划分：长期筹资和短期筹资。
(1) 长期筹资：期限在一年以上的资本，包括长期负债(长期债券、长期银行借款、融资租赁)、权益资本(吸收直接投资、发行股票、内部留存)，其特点是高成本、低风险；
(2) 短期筹资：期限在一年以内的资本，包括短期银行借款、应付票据、应付账款，其余应付项目等短期债务，其特点是低成本、高风险。
2、按来源划分：内部筹资和外部筹资。
(1) 内部筹资：企业在内部通过留用利润而形成的资金来源，一般无需花费筹资费用，通过可分配利润的规模和分配政策决定；
(2) 外部筹资：企业在内部筹资不能满足需要时，向企业外部筹资而形成的资本来源，外部筹资大多需要花费筹资费用，如发行股票、债券需要花费发行成本，取得借款时可能会支付手续费。
3、按产权性质划分：权益筹资和债务筹资。
(1) 权益筹资：又称股权资本或自有资本，是指企业依法筹集并长期拥有，自主支配的资金来源，包括实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润等，其特点是属于企业所有者所有，是所有者投资获利的本源；是法人财产权和企业负债的载体，是“永久资本”；企业无需还本付息，是一种高成本、低风险的资本来源；
(2) 债务筹资：又称负债或借入资本，是指企业依法筹集并依约使用，按期偿还的资本来源；主要包括银行和非银行金融机构的各种借款、应付债券、应付票据；其特点是体现企业与债权人之间的债权债务关系，到期必须还本付息，是一种低成本高风险的资本来源，是财务风险的主要来源。
4、按方式划分：直接筹资和间接筹资。
(1) 直接筹资：直接面对资本供应者借贷或发行股票，债券等方式进行的筹资活动；其特点是受金融市场和法律的限制较大，必须依附一定的载体，筹资范围广，筹资方式多；
(2) 间接筹资：通过金融机构间接进行，主要为借款与融资租赁；其特点是筹资效率高，是我国企业传统的融资方式。
(二) 集团融资渠道和融资方式
四、监控融资过程
(一) 对于重要的融资事项，总部的监控方法：
1、审查子公司等成员企业的融资项目是否已纳入融资的预算范畴，融资的规模、结构、期限以及具体的进度安排等是否符合预算规定；
2、无论是由谁具体执行融资事宜，总部都应当有专门的机构与人员共同介入，以随时掌握融资的进度、到位情况及可能发生的问题，即遵循实时控制的原则；
3、在融资过程中，融资执行主体必须将融资的具体情况，会同总部专门机构与人员所掌握的情况，报告给管理总部；
4、资金一旦到位，必须及时交由用资单位投入既定的项目，并按总部要求，定期或不定期地将所筹资金的使用情况报告给管理总部，任何企业未经总部批准，不得擅自改变融资用途；
5、对未纳入预算的例外或追增融资项目，用资单位必须连同申请支持性理由与可行性报告以书面形式呈报总部审批。在未得到总部批复之前，任何子公司或其他重要成员企业不得自作主张。
(二) 融资帮助：
集团对成员企业的融资帮助主要有三种形式：相互抵押担保融资，债务转移，债务重组。
五、融资效果评价
融资完成后，集团需要对融资效果进行评价。融资效果评价的内容主要包括：
1、融资的总规模、资本负债的比例是否符合融资预算的要求；
2、融资进度是否按照融资预算的时间安排举行的；
3、融资成本是否符合经济原则，成本确定的依据是什么，这一成本是否有助于融资效率的提高，是否发生了相对的浪费，可以降低的幅度是多少；
4、融资的期限结构是否符合融资预算的要求，如果发生了变更，原因何在，是否会对未来的投资活动产生不利的影响，可能的影响有多大；
5、融资来源有哪些附加约束条款，这些约束条款是否对企业集团未来的发展产生不良的影响，或可能会带来哪些隐含成本或潜在的风险损失，程度有多大；
6、在融资过程中，执行主体是否严格咨询了法定的程序，有无非法的筹措费用开支；
7、筹措到位的资金是否由用资单位及时投入了约定的项目，是否由于融资效率低下、时间进度不相符而影响了投资的需要，程度多大。
六、还款计划
还款计划的执行主体是用款单位。各用款单位应按借款契约的偿还要求，确定各时间段本息的到期额度，结合其他方面现金流出的需要，通过现金流入量的相应安排，保障本金与利息的如期偿付。如果营业现金流不能满足，则可以考虑票据贴现、应收账款让售或出售部分短期投资的方式加以弥补，如还有缺口，可向总部申请新的融资，或直接向总部提出融资帮助。
一、融资结构控制
对融资来讲，结构控制非常重要，要分别做好以下六项工作。
(一) 合理确定资金需要量，科学安排权益资金，和负债资金的构成及比例关系。
集团的资金需要各个子公司报上来，也包括母公司——有些并购有些孵化，母公司本身需要一笔资金，把所有的资金口径合在一起后来统筹，哪些资金用股权来融，哪些用负债的方式来融。就企业而言，股权益一旦融出去了，就永远回不来。刚开始软银给阿里巴巴一大笔钱的时候，阿里巴巴坚决不要；又比如王志东，在离开新浪重新开公司的时候，有人一口气要给他很大一笔资金，王志东坚决只要其中的一部分。这些的根本原因是：如果要来资金太多，使得自己的股权被削弱了以后，保证不了长期控制力，等到公司盈利点最好的时候可能就悔之晚矣。
如果刚开始背上的是负债融资，虽然要付出利息，甚至利息有可能比较高，甚至有可能沦为给银行打工，但只要公司长期存在，只要公司财务状况越来越好，那时候再用股权来进行融资，这一部分股权所得的资金，以及控制权的保留状况，都是更好的。就企业而言，这个比例关系是要长期追求的。
(二) 确定适度的负债额，保持合理的负债比率。
一方面要参考产业环境。负债比率没有高低的合理性，只有相对的合理性。有时候负债比率高，能够杠杆式撬动企业的发展，而有时候负债比率低，能够使得企业的发展非常安全。
另一方面，任何企业都有不同的把握，如果资金突然出现问题，有没有额外融资能力、续航能力，如果没有续航能力，那么高负债率就带来非常大的问题。虽然它能够杠杆式撬动企业的发展，但风险也足够大。反之，如果企业有足够的续航能力，每当资金链出现问题时还能够想办法获得资金的话，那么负债率相对高一点，反而能使企业发展得更为强劲。
这是发展中国家与发达国家最大的不同。发达国家里，负债率相对高风险就大，但在发展中国家里，很多企业都在走所谓的小概率事件，而很多小概率事件又走得通，从这个意义上考虑，负债率就不能一概而论。
(三) 合理的确定长期负债短期负债的比例和期限，防止还款期过分集中。
虽然很多还款期集中了以后，我们可以展期，可以把它往后拖，但事实上，屡次展期、屡次拖了后，最终还是要还，结果可能把企业的信用破坏掉，使之持续融资能力下降，这恐怕对企业是更大的打击。
任何企业都知道，企业的经营越到后面利润率越好，活得越长最后的回报越高。所有前面的都是成本，后面的都是收益。如果活不下去生命很短，这对企业是最大的惩罚。很多企业在长短债结合上有非常多的考虑，这其实是非常合理的。在长短债结合上，最大的经验教训就是中国普遍流行的短融长投。很多公司做短融长投时，并非没考虑到风险，只是把经营想得过于美妙，总觉得短融后，长投的那个部分经过几年开始回报，而且往往把投的那个部分利润的回报时间想得过快，回报上想得过于强劲。最后这一口气如果没上来，如果你没有第二个融资做保障的话，这个长短债的结构非常容易崩盘，它可以说是高概率事件。
(四) 确定最佳的融资结构，使得综合资金成本最低，公司价值最大化，融资风险最小化。
(五) 制定还款计划，保证按期偿还债务提高信誉，降低再融资的风险。
就企业而言，融资只是它的第一步。只要企业的投资形成了一定的资产，除非所在的行当整个份额非常小，否则份额大了就必须持续投资产，持续占领市场，直到企业能左右该行业的定价权，或者对该产业有一定的控制力——企业走到这一步，才等于是爬出泥潭了。而更多的企业一直在泥潭里爬着，利润没有保障。
所以，融资对企业而言只是开始，再融资才是根本。很多企业甚至不惜牺牲很多东西，来保证它的再融资能力，包括牺牲当期部分利润来保证再融资能力，都是明知故犯的行为。当然，如果企业仅仅为了保证再融资，导致企业必须牺牲利润的话，恐怕也会有一定的问题。所以，我们还必须强调，既要保证企业的再融资能力，又要尽可能通过第二条路、第三条路保证企业的利润，能够相对比较合理，这个中间的关键是平衡。
(六) 认真对待外汇风险，制定外汇风险管理战略，在融资战略，和其它具体融资过程中，做出防范风险的安排。
举一个很简单的例子，这两年人民币持续在升值，我们在进口原材料时会占到一定便宜，但我们在出口的时候就非常吃亏。其中的风险我们一直摆不平。所有外贸相关的企业都感到非常痛苦，山东某一家企业曾把整个公司的流动资金都换成美元，结果几年测算下来，整个公司的财务成本事实上是负的。换言之，每年光是使用资金这一块，它是一个负数，这企业就领导得非常好。很多企业一方面对外汇风险感到非常棘手，另一方面又想不出如何有效的对冲。如果企业要持续经营，持续面临这一类风险，对这个问题就不能回避，必须去想办法。
以上，就是集团型企业对融资结构的控制。
二、融资内部控制
当然在做融资结构控制的时候，就企业而言，有一些内部控制必须做到位。
(一) 不相容岗位的分离控制。
最起码整个企业融资方案的拟定与决策应该是分开的。如果融资方案的拟定与决策是同一个人，这里面就有可能带来很多交易，有可能因个人因素给整个企业背上沉重的包袱。
另外，整个企业融资合同的订立与融资合同的审核，必须做到有效地分离。因为合同本身有很多风险，如果不把风险审出来，恐怕会对企业未来的发展带来非常大的麻烦。所以，很多企业不得已跟基金进行对赌的时候，一方面对赌协议本身有很多问题，另一方面由做投资的部门既负责订阅合同，又负责审核合同，就可能存在非常大的问题，会有很多法务风险、执行危险没被充分考虑到，甚至不排除个人因素在其中起到不该有的作用。
(二) 授权批准制度。
这里讲的是，与融资相关的各种款项偿付的审批与执行。企业融资了以后，要把融到的资金进行各种偿付，偿付的进行是否独立，和融资过程是否分离，和融资的执行者是否分离，以及融资业务的执行和相关的会计记录是否分离——只有做好了这几项分离，才可以说，该融资既想办好事，又不至于好心办坏事。
融资内部控制必须加强对融资授权批准的控制，明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任，以及经办人的职责范围和工作要求。审批人不得超越审批权限，严禁未经授权的机构或人员办理融资业务。
(三) 融资方案的集体决策制度。
融资方案固然是个别谈的，固然可能利用了很多人际的关系，通过人脉口碑的介绍，但最终融资方案必须经过集体的审批，只有通过集体决策，不同的人从不同角度提出各种看法和意见，才有可能把某些潜在的，甚至是有意隐藏了商务陷阱的条款给找出来，这是很多公司已经觉察到或使用过的方法。
在融资过程中参与的人毕竟是少数，融资为什么要进行集体决策呢？就是因为融资不可能频繁发生，所以一旦经历过融资这道程序后，这个人的经验就非常宝贵。回过头来把企业里各个部门做过融资的人集合到一起，在决策过程中做一些集体决1872策，既是利用了大家的智慧，又有效地防范了一个人从单一纬度上去思考而发现不了的缺陷，进行这样的集体决策，既是风险的一次再检核，又能保证把所有相关的经验知识进行一次有效的管理。
(四) 融资决策责任的追究制度。
这个融资是由谁来决策，决策后的效果如何，决策的责任要不要追究？如果只管融，不追究责任的话，就有可能出现很多很可怕的现象。有人曾说中国房地产行业前100大中，至少有一半以上跟外资签署了对赌协议，这个对赌协议中又有一半以上会真的被人家对赌，被迫执行一些不平等的条款。在影视行业，这种情况更加普遍。
如果这些对赌条款真的被执行的话，往往会导致企业“辛辛苦苦五十年，一夜回到解放前”，整个企业若干年的积累一夜之间被对方接管。如果这个情况发生了，那么必须说，是融资责任人因为当时的压力使然，做了一意孤行的决策。如果整个企业是他的，他会自食苦果，但是如果这个人只是职业经理人，或只是股东之一，那就会给所有出资者带来的巨大的损失和风险。而这必须得到有效地纠正和追究。
单体公司的融资管理比较简单，企业需要哪些资金，这些资金如何获取，围绕这些资金的获取加强各方面管理——有些要跟银行打交道；有些是跟供应商、经销商打交道；有些要求企业该大修的推迟一下，该购置设备的再艰苦奋斗一下；关键是保证公司的资金够用。所以，它基本上是单向的，就好比是一元一次方程，还比较好筹划。
而集团的融资管理，就变成了多元多次方程，既要考虑各下属公司不同时间、不同经营状况下的资金使用，要能配合各下属公司资金的需求把资金融过来，使得各下属公司不至于涸泽而渔，不至于巧妇难为无米之炊，又能将整个集团融资成本最小化，为融资背上的包袱最小。这之中的统筹就变得相对复杂。
一、长期进行融资或然性建设
所谓的多元多次方程，根本上来说，融资管理体现了集团对未来的判断，以及集团发展的高度。
上海某综合性集团，在2002-2003年房地产市场最火红的时候，居然拿出很多项目的股份给摩根士坦利、高盛、鼎辉，让它们也来赚一把，因为房地产太火了，银行追着给你钱，理论上拿出部分的项目股权让外资投行、私募基金进来并没有太大的意义。这种方式简直就是白送给别人钱，很多人都在看这家公司的笑话。
但等到银根紧缩时，很多企业骤然脊背发凉，发现公司的持续成长遇到了阻碍，因为2002-2003年期间拼命拿地扩张太快，突然银根一紧缩，整个公司的资金链就发生危机，甚至有可能破产。惟有这家上海综合性集团，它在最全盛的时候交了不少朋友，在全国性银根紧缩的时候，它居然仍能长袖善舞，很多大的机构愿意把钱融给它。因为这些大机构看到中央银根紧缩，正好它们入市赚钱的时候，当它们决定入市时又发现整个房地产行业看不清楚，惟有这家上海公司因为之前合作过，了解公司的基本风格，财务相对透明，所以它们就敢把钱给这家公司，它们还怂恿这家公司作为平台，由这家公司去找好的项目，利用这家公司的判断能力、行业认识，去为它们寻找更好的下家。而上海这家公司，在这样一个角色过程中两面占尽了便宜，获得了非常好的发展，到今天在中国房地产行业中都属于佼佼者。
这样的融资管理，才是集团层面应该进行的融资管理，不是很小气地在某一时、某一点上去获取利润最大化，而是围绕着集团未来可能面临的行业环境，“交朋友”打通融资渠道，尽可能地让自己的行为被人理解，尽可能为未来可能的融资埋下一个可能的通道。
集团层面进行融资统一管理，首先是整个集团来规划未来的融资环境，尽可能多渠道融资，不仅对银行、资本市场，还包括对私募机构，要长期进行融资或然性建设——集团未必现在就要去融资，但至少要做到一旦集团想融资，就能从这些渠道方面融到资。所谓融资或然性建设，是集团融资管理根本中的根本。
二、做好融资的整体规划
对整个集团来讲，发展过程中肯定会需要大笔资金，尤其是发展过程中风险性资金的获取和机遇性资金的满足。
所谓风险性资金的获取指的是，当某个政策、市场突然发生变化，集团急需资金或资金链快要断掉了，怎么办？这时就需要获取风险性资金。而所谓机遇性资金的满足指的是，当一个很大的机遇出现在眼前，如果集团能迅速地融到资金，这个机遇就能把握住；如果这时融不到资金，这个机遇恐怕就会错失。集团在产业上积累这么多年，好不容易获得的一次翻身做主人的机会，不可能就这样眼睁睁地错失，这对集团将是一次最大的考验。
全球所有的集团很少有只做产业，线性发展成为企业帝国的，非常非常少。基本上都是平平稳稳增长，突然遇到一个大的跃迁，跃到波峰上面，然后在波峰上面的平台往前顺滑一段时间，又跳到一个新的波峰上面，都是这样波浪型成长。这是非常典型的发展方式，这种方式就是集团对机遇性资金渴求的满足。
无论是风险性资金的获取，还是机遇性资金渴求的满足，都有一个共同的特点：融资数量大，融资公关周期短，融资时间节点要控制得非常好，要能够在集团最需要的时候，在一个计划期内把这笔钱拿到。也因此，集团要做到未雨绸缪，提前做好融资的整体规划。
三、时刻对外表达良好的盈利性和成长性
整个集团无论如何时刻都要对外表达出非常好的盈利性和成长性，使得外界对保持对集团的信心，不管是用产业包装的手法，还是用其它手法，持续成长性的表达是集团能最终说服别人内心决策阴影的决定性因素。融资不仅仅是融资活动本身，不光内部要做很多文章，还要在外部做很多文章，要在行为处事等诸多方面做很多文章，这样才能成功完成一次融资。管理原则。
总之，融资的集中管理，既是集团整个资金血液的来源，把它管好才能够开源。集团永远不可能仅靠自己的内生式发展，有效地呼吸吐纳——利用社会资源推动自我发展，显然是根本。而其中，集团的融资能力、融资视野、对融资判断的技能，以及融资成功后对融资的后续管理，显然是集团融资管理能力真正的核心。
一、财务公司的发展阶段
阶段一，司库型：通过集团的影响力及规模优势获得低成本的资金满足客户的借贷需求，并建立良好的信任关系。
阶段二，信用型：通过纵向连接上下游产业、横向整合能源对供应链实行全流程控制，从而摄取多区域利润，并建立内部的“需求拉力”和“调节器”，最终形成伙伴关系。
阶段三，全能型：通过外部环境驱动、利润驱动、创新驱动，努力成为加强企业集团资金集中管理和提高集团资金使用效率的管理机构，努力发展成为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构，为集团提供全方位服务，对集团产生较高的战略影响力。
二、财务公司的业务模式
对大型企业集团而言，需要建立健全完善的内部金融服务体系进行集中管理。财务公司的定位和业务的发展必须依托于集团主业，并为集团服务，以相对独立的二级公司负责具体的操作，有利于隔离风险、降低融资成本，提高资金运作效率。
集团资金管理部门与财务公司需要形成“双向促进”的机制：一方面，集团集中资金管理，以企业内部的财务资源为财务公司的金融平台提供低成本的运营资本，另一方面，财务公司以买方信贷支持集团产品的销售，以金融工具提高集团的现金管理水平，还可以通过集中负债降低集团的债务成本，利用金融工具匹配资产负债结构，集中管理市场风险。
财务公司筹集资金的方式包括：银行授信、成员企业存款、自由资金、同业拆借、资产证券化、发行债券等。
财务公司将资金通过项目贷款、项目投资的方式为成员企业提供产品与技术研发、企业基础设施(财务、计划、信息技术等)支持，从而产生价值；通过卖方信贷、库存资产抵押融资、结算业务办理等为成员企业提供采购及库存管理服务；通过直接贷款、项目贷款、担保贷款为生产制造提供资金支持；通过融资租赁、结算贷款、票据融资、结算业务为集团销售业务服务；通过货运保险为公司物流提供保障；通过产品回收、财产及责任保险销售为成员企业提供售后服务；通过上述各项途径为成员公司运营及融资提供方便。
三、财务公司的利润来源
(一) 2006年12月28日中国银行业监督管理委员会第55次主席会议通过的《中国银行业监督管理委员会关于修改<企业集团财务公司管理办法>的决定》，财务公司可以经营下列部分或者全部业务：
1、对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、代理业务；
2、协助成员单位实现交易款项的收付；
3、经批准的保险代理业务；
4、对成员单位提供担保；
5、办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；
6、对成员单位办理票据承兑与贴现；
7、办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；
8、吸收成员单位的存款；
9、对成员单位办理贷款及融资租赁；
10、从事同业拆借；
11、中国银行业监督管理委员会批准的其他业务。
(二) 符合条件的财务公司，可以向中国银行业监督管理委员会申请从事下列业务：
1、经批准发行财务公司债券；
2、承销成员单位的企业债券；
3、对金融机构的股权投资；
4、有价证券投资；
5、成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁。
财务公司可以从事的业务中，保险代理与融资租赁所带来的收益最低，但可以成为未来利润的增长点；代客办理类业务、结算业务、资金业务属于非营利业务；票据业务、委托贷款、结售汇及债券发行业务属于财务公司的次要利润来源；存款业务、贷款业务所构成的存贷差是目前财务公司最主要的利润来源。
四、案例：海尔集团财务公司
2001年，海尔挥师金融产业，拿到了信托、保险、证券、银行几乎所有金融牌照。2002年9月16日，海尔集团财务公司成立。
(一) 海尔财务公司的运作
新成立的海尔财务公司为非银行金融机构，由央行负责监管。注册资本5亿元，由海尔集团公司、青岛海尔空调器有限总公司、青岛海尔电子有限公司、青岛海尔空调电子有限公司等四家集团成员单位共同出资组建，其中海尔集团公司控股40％。
公司下设会计结算部、信贷业务部、计划财务部、稽核审计部、综合管理部、国际业务部、风险管理部、投资银行部等八个部门。
财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器，也是资金流整合的金融载体，是提高资金利用效率，降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值。
海尔集团给财务公司的近期定位是集团流程整合的资金集约化管理中心；而长期定位是海尔国际化经营的全球金融运作中心。
海尔财务公司立足企业内部做好金融服务，追求资金零库存。海尔进入金融业的最大意义是让海尔可观的现金流有地方运转。据海尔提供的数字显示，成立财务公司后集团流动资产的周转速度明显加快，从118天缩短为79天，一年的资金吞吐量高达千亿，日均相互结算3亿元。海尔旗下有几十家分公司，在成立财务公司前，每家公司都在银行开户，连集团都不知道到底在银行有多少个账户。现在，为了保证集团资金的统一调配，各分公司的账户全部取消，只保留一个少量现金的账户。每个账户现金的多少，会根据情况增减，少则十几万，多则上千万。
(二) 海尔财务公司案例带给我们的启示
国际经验表明，产业资本与金融资本的融合是企业集团加快国际化发展的最佳途径。全球500强企业中，有2／3以上均有自己的财务公司。GE Capital是世界上最大的财务公司，通用、福特、摩托罗拉、西门子、英特尔、丰田等都是通过财务公司实现了产融结合与共同发展。这些企业集团设立的财务公司业务广泛，涉及集团内部资金管理、消费信贷、买方信贷、卖方信贷、设备融资租赁、保险、证券发行及投资等等，并且盈利能力都很强，成为集团业务的重要组成部分。
建立为集团内部成员服务的(准)金融机构(财务公司)，能够通过降低融资成本、提高资金使用效率、支持企业并购、促进产业发展。
【未完待续】（本文图源：Pixabay）
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