即便是世界上最大的船只，也常常会被疯狗浪[1]击沉。1 较小的海浪相互撞击时，这些高达数百英尺[2]的水墙也可能会突然冒出来，让水手措手不及，难逃厄运。但是对以研究和模拟海洋行为为生的专家来说，它们越来越具有可预测性。一旦船长知道它们可能形成的地点和条件，就能事先做好准备。
商界也是如此。世界正在变得越来越不稳定。大流行病与金融危机、人工智能与自动化、社会动荡与贸易战等现象正在相互碰撞，激荡出巨大且令人意想不到的变革浪潮。如果能够理解这些变化将如何影响自身，企业就能从混乱中获利。
然而，大多数企业所依赖的流程却是在另一个不同的、不那么动荡的时期建立的。他们认为，如果能够降低风险、提高效率并不断更新产品，就能年复一年地实现可靠的复合增长。但是，这些假设往往经不起考验。为了能在今天生存与发展，企业需要直面风险并对其加以利用，以便在下一波浪潮来袭时受益。
虽然在沉船时搭救船员的举动令人钦佩，但事实上你是船长，这是你的职责。你的挑战在于乘风破浪，让自己强大起来。
经历多年的混乱，投资者、董事会和领导者都在重新评估自己所在的组织。他们要求组织具备抗风险性、适应性和增长性，而且也想知道你是不是推进必要变革的合适人选。一些组织在模糊与不确定下交易，它们已经掌握了一些最佳实践和行为……但是商学院并不教授这些。
目前主要存在两种战略思维流派。竞争战略学派认为，你可以通过维持可保护的优势跑赢所在行业。蓝海学派则认为，关键是要找到新的市场，从而使竞争变得无关紧要。两者都有必要，但都还不够。一旦棋盘倾覆、棋子落地，两者都变得不再重要——疯狗浪袭来时，棋盘、棋子和规则都会落水。
备受尊敬的哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）在《竞争战略》（Competitive Strategy）中列出了每一位管理者都会提出的基本问题：
1.是什么推动了我所在的行业或是我想进入的行业中的竞争？
2. 竞争对手可能会采取什么行动，最佳应对方式是什么？
3. 我的行业将如何发展？
4. 我的公司如何才能在长期竞争中处于最佳地位？2
这些想法非常实用。毕竟，波特可能是当今引用这些想法次数最多的商业学者。他与人共同创立的咨询公司德勤摩立特（Monitor Deloitte）中有很多哈佛大学的教师，他们招收的都是最优秀的学生。这就引出了一个令人尴尬的问题：为何这家由世界上非常聪明的竞争战略家所组成的受人尊敬的咨询公司会倒闭？
摩立特向首席执行官高唱战略福音的时候，经济疯狗浪淹没了他们。大量客户在听说他们与独裁者之间存在不正当交易之后慌忙外流。加之 2008 年金融风暴的冲击，他们不可避免地遭遇了破产。最近，受新冠疫情影响，市场疲软，他们的许多顶级合作伙伴似乎不得不结束与其的合作。
一些人认为，摩立特集团未能在麦肯锡等更大的竞争对手整合充满挑战的市场之时创造出新的价值，即蓝海战略。但是，也许还有其他因素在起作用。水手们都会告诉你，只有在晴朗的日子里才能见到蓝海。乌云密布时，海面会变成黑色。《蓝海战略》一书提及的几个核心案例——可尔姿（Curves）、德高集团（JCDecaux）和西麦斯（CEMEX）——在 2008 年金融危机与新冠肺炎疫情的冲击下表现得十分糟糕。而书中所举的主要例子——太阳马戏团（Cirque du Soleil），也在其他娱乐公司蓬勃发展的时候宣告破产。
卡尔·伊坎（Carl Icahn）是波特产业逻辑的坚定支持者，3 是恶意收购行业的领军人物，也是历史上成功的投资者之一——显然，他对商业有所了解。2005 年，伊坎着手收购百视达娱乐公司（Blockbuster Entertainment），该公司经营着 9000 家视频租赁店以及一家与网飞竞争的刚刚起步但迅速发展的视频流媒体服务平台。据说，网飞的高管曾于 21 世纪初造访百视达位于达拉斯的总部，提出以5000 万美元的价格出售网飞。这场关乎公司能否存在的争论传到了伊坎耳中。他需要面对宽带互联网带来的迫在眉睫的数字化颠覆，然而，他的行动却表明，他认为这种威胁就像梅尔维尔笔下的大白鲸一样难以捉摸。
伊坎随后任命了公司的首席执行官。这位经验丰富的高管此前曾管理 7-11 便利店，但对娱乐业却知之甚少。接下来，百视达不仅远离了互联网，而且还加倍投资了曾获得成功的实体店。不久，百视达宣告破产，据说伊坎损失了 2 亿美元。4
具有讽刺意味的是，就在百视达走向破产的同时，网飞正在扩大其视频流媒体服务的规模，从而在 2010 年至 2020 年间获得了超速增长。网飞的股票一举成为十年来表现最为抢眼的一只。5 伊坎忽略了一点，网飞这个产业新进者并非波特所说的“替代产品”。宽带互联网远不止于此。它是一场巨变：一个更快、更好、更便宜的替代产业。百视达与网飞之争的根源是其各自团队定义并准备迎接即将到来的新浪潮的方式。
2019 年我在惠普任职的时候，伊坎就已开始买入惠普的股票。他与自己的追随者、施乐公司首席执行官约翰·维森丁（John Visentin）合作，试图收购惠普——施乐公司更大的竞争对手。正如伊坎在写给投资者的信中所言，“合并这两家伟大的美国企业背后的产业逻辑”6 无可挑剔。但是他忽略了一点，惠普已经投资了一系列旨在抵御未来冲击的抗风险战略，而施乐则为了使其股价最大化而剥离了利润较低的业务并抛售了长期投资。新冠肺炎袭来之时，施乐的主营业务——办公复印机——消失了。另一方面，惠普已经做好了发展的准备，它推出了帮助人们在家办公的设备以及在后疫情时代推动医疗诊断的技术。
没有人知道未来会发生什么，也没有人知道惠普会在一个不断发展的高管团队的带领下如何执行战略，但是它已经考虑到了同时出现大流行病、激进的股东和市场下滑的可能性，并对这种情况有很强的适应能力。因此，2020 年惠普公司的每股收益与 2019 年同期持平，而施乐公司则下降了 60%以上。7 施乐公司没有想过，如果有一天世界不再需要办公打印机它将会发生什么。
这并非对波特（或是撰写《蓝海战略》的金伟灿与勒妮·莫博涅）的贬低。我当然从他们的框架中受益，本书也是站在他们宽阔的肩膀上才得以写成的。我所指出的是学术界与现实世界之间的差异，以及过度关注教条所带来的危险。因陷入竞争环境而惶恐不安的商业领袖往往对系统性变革带来的更大机遇和威胁视而不见。
并非只有摩立特、太阳马戏团、伊坎和施乐认为大流行病不会构成威胁。美国十家大型上市公司中，有八家都没有在其提交给美国证券交易委员会的文件中将大流行病列为风险来源。只有苹果公司和西维斯健康公司真正意识到了这一威胁。
嘉年华邮轮公司经常需要处理邮轮上暴发的大流行病。然而，即便是它们，也未能发现疾病在停靠港传播会造成的影响。毕竟，全球疾病暴发的情况并不罕见。它们被写入了关于企业风险的书籍，也登上过杂志封面。过去 20 年间，SARS和中东呼吸综合征等呼吸道疾病几乎两次使全球经济陷入停滞。在大多数《财富》世界 500 强首席执行官的童年时期，美国就存在小儿麻痹症，821 世纪的欧洲也是如此。9 艾滋病毒仍然在全球肆虐。比尔·盖茨和流行病学家拉里·布里连特（Larry Brilliant）等人就曾试图在我参加过的《财富》世界 100 强领导会议上为世人敲响警钟。
制定战略并非易事，即使是大人物也会犯错。但是，不制定任何战略的做法也不可取。领导者经常忽略的是，巨变既有可能破水而出，也有可能从天而降——它们可能来自所处系统的不同层面。一旦变化突生，不仅是竞争，世界、客户以及他们的期望也都会发生改变。
这让我想起了我家屋后森林里的黑尾鹿。与小鹿斑比一样，它们在树影斑驳的林中漫步，在凉爽的绿荫下吃得膘肥体壮。它们从未察觉，从历史来看，每八年就会发生一场森林大火，烧毁它们的食物来源——这段时间间隔正好比它们的寿命要长。与许多现代企业一样，这些黑尾鹿在进食时并未考虑自己生活体验之外的那些频繁的巨变。它们不了解，而且也不可能了解这些变化，但是商业领袖可以，也理应知道。
现代商业培训基于五大支柱。环境稳定时，这些支柱可以帮助企业提高绩效：
1. 科学管理：将商业活动合理化；
2. 博弈论：量化最佳可实现战略；
3. 股东价值：围绕利润协调所有商业活动；
4. 企业架构：模块化并评估所有业务流程；
5. 敏捷实践：不断向一个广义的目标推进。
虽然所有支柱在理论上都很合理，但是它们所依赖的前提已不再成立——如果它们曾经成立：
1. 现实与你的假设相符；
2. 未来与近况相似；
3. 短期价值必将创造长期价值；
4. 船长可以灵活地驾驶复杂得难以理解的船只；
5. 等系统性变化发生之后再去适应它才是最佳实践。
这些现代商业实践能够帮助企业在风平浪静之时提高业绩，也会在企业遭遇巨变时将其置于巨大的风险之中。这是因为它们鼓励向内聚焦，而非向外聚焦。它们在原本应该急转弯的时候建议企业稍稍修正自己的航向。于是，这批为应对上一场风暴而建立的公司却缺乏抵御下一场风暴的能力。
即便投资者尚未敦促你关注这些问题（这一天终将到来），疯狗浪依然会更猛烈、更快速、更频繁地来袭。你需要更好的工具来预测下一季度或下一年可能来袭的风暴。
以下是几个业已形成的危险浪潮的例子。
全球化与美国霸权终结：长期趋势正在促使人们逐渐远离始于20 世纪 80 年代以西方为中心的全球协调化。未来十年，美国将逐渐降为排在中国和印度之后的世界第三大经济体。亚洲中产阶级的快速发展将继续加速创新和资源竞争。即使你尚未进军亚洲或美国，你的供应链和客户也会与这些地区有业务往来，因此你必然会受其影响。
技术造成的差异化：在 19 世纪与 20 世纪的大部分时间里，增长的主要动力是内燃机和晶体管之类的通用型基础创新。如今，技术创新规模更小，也更为频繁——现有组件的重新组合，或是能够推动结构性转变但往往只具备短期优势的渐进式改进。
政治动荡：随着新的大国崛起，同时成熟经济体的公民在快速变化与增长放缓的情势下对政府提出了更多要求，世界各地都在重新界定社会契约。
冲击美国国会大厦的举动与“黑人的命也是命”的示威就是发生在美国的案例，这些事件已经超越了民权与经济不平等的范畴。它们可以颠覆国际贸易，轻而易举地改变国家安全重点，损害国家在全球范围内的威望。
国家利益变化无常，瞬间即可改变贸易往来。过去几十年间，这些变动并不重要。然而，随着美国在 2019 年和 2020 年威胁拒绝向中国提供关键技术，对中国电信业造成冲击，这种矛盾就开始变得尖锐起来。
然后，随着新冠疫情的暴发，美国突然发现，可以保护其国民的设备严重短缺。最初只是缺乏防护口罩之类的简单物资，于是政客与公共卫生官员装出一副这些物资可有可无的模样，尽管他们十分清楚新冠肺炎是通过空气传播的。10 随后，由于关键资源也开始短缺，公共卫生官员便建议民众将T恤改造成口罩。11
随着围绕技术、劳动力、教育、能源与自然资源的竞争不断加速，我们将在未来十年遭遇更多系统性危机。
在这个不那么美好的新世界里，战略不仅仅是旨在创造持续竞争优势或建立新市场的宏伟姿态，而且是指导你如何既能应对那些不可避免的干扰（它们会动摇整个系统），又能对其所创造的机会加以利用的流程。仅仅依靠提高敏捷性是无法实现这一目标的。你需要让自己的感官变得更加敏锐，以便识别那些能够引发巨大变化的微小变化。只有这样，才能避开这些干扰，将它们转变成巨大的机会；或者，即便它们迎头袭来，也能确保你具备足够的抗风险能力与适应性，甚至能够驾驭这些浪潮。
具备抗风险能力的组织存在许多六西格玛管理[3]爱好者无法接受的冗余——它们本该具备更高的效率。然而，抗风险才是新的增长战略。依照波特式思维建立起来的公司的存续期正在缩短。在企业架构方面表现最为积极的企业，如通用电气、摩托罗拉和施乐，正在走向衰落。一批顶尖的敏捷初创公司已经沉入海底，因为新冠疫情袭来时，它们无法长期屏息，直至有机会重新浮出水面。
企业如今的要务不仅包括业绩，还包括生存与恢复元气。一些组织耗费几十年时间试图建造永不沉没的船只或速度更快的快艇。但这些在风平浪静之时能够奏效的策略根本无法应对大自然向你释放的怒火。
如果你正身处波涛汹涌的海面，皮艇才是最好的选择——只要你知道如何控制它。高性能皮艇的顶端是封闭的，而且距离水面很近。与其说你是坐在皮艇之中，不如说你是将它穿在了身上。皮艇极不稳定，所有试图以错误的方式坐进皮艇的人都深有体会。
那么，为何皮艇能在急流与北极海面表现得如此出色呢？主要是因为它们极其灵活，能够避开波浪，而且就算船体倾覆，也可以迅速翻转。想要将皮艇安全地划入惊涛骇浪之中，你就需要掌握翻转船体的技巧。这个动作不易掌握，开始时皮艇底部朝上——你坐在驾驶舱内，身体在水下呈垂直倒立之姿。移动划桨并以正确的方式摆动臀部，身体和船体就能迅速翻转过来，使你的上半身重新露出水面。皮艇的形状和低重心使其既容易倾覆，也容易翻转。而避免倾覆几乎是其他类型的船只在建造时需要实现的首要目标，这就使得船身一旦出现倾覆便难以翻转。这也是四级急流的水面上鲜少见到游船的原因。
因此，如果袭来的巨浪足以掀翻海面上的所有船只，你是愿意身处“泰坦尼克号”之上还是皮艇之中？在波涛汹涌的海面上生存与发展的诀窍并非不惧风险，而是要增强敏捷性与抗风险能力。只要你能以更快的速度翻转皮艇——只要你能恢复元气并应对新的情况，而你的竞争对手却不能——那么你就赢了。
在黑夜中航行
几千年来，因纽特人能够在没有地图指引的情况下，准确地穿越北极苔原，划着皮艇穿越公海，即便在黑暗的冬季也是如此。在与欧洲人接触之前，因纽特人的语言中并无“导航”这一概念。他们之所以能够在快速变化的恶劣环境中发展壮大，并不是因为他们拥有我们所没有的某种第六感，而是因为他们研究了周遭环境的细微差别，并将这些知识传给了下一代。
他们发现海天相接处有一抹淡淡的蓝色，也留意到牵引船尾的水流会出现细微的变化。他们知道盛行风的变化将如何影响即将到来的海浪，也能从皮艇滑过时海草的波动形状了解到潜流的情况。12 而且，他们还知道如何比生活在陆地上的其他人更快地翻转皮艇。
看似无关紧要的变化可以告诉我们关于发生了什么、将会发生什么，以及如何才能够加以充分利用等大量信息。
因纽特人具备非常强的抗风险能力，因为他们知道如何在波浪不断升高时破解泡沫所代表的意义——几乎无法察觉的不同白色。
最伟大的思想家、领导者和企业都受益于同样的原则。他们知道，未来不可能是近况的翻版。他们会从人类的广泛经验中汲取经验，而不仅仅局限于商业或行业中最近的案例。他们利用这些知识来规避风险，增强自己的抗风险能力，做出更好的决策。最重要的是，他们不断练习如何识别即将到来的巨浪，在海浪袭来之前就如何做出调整展开艰难的对话，并在遭遇袭击之后保持住抗风险能力。简而言之，他们能够自如应对随机性，因为他们知道如何控制它，甚至是从中获利。
他们之所以能够做到这一点，主要出于两个相互关联的原因。一是在一种规模上不可预测的东西换成另一种规模往往相当可靠。二是虽然会出现随机变化，但它们往往会自我组织出一个可靠的结果。
例如，如果你随机地将沙子或滚珠轴承撒在桌子上并以不同的频率振动它们，这种跳跃性的运动会逐渐将它们分为几种特定的模式。摇动一箱大小不一的土豆，大土豆会在上面，小土豆则会下沉。就单个土豆而言，这种运动不可预测，但是就整个系统而言却是可知的。
随机性的分布
让我们看看随机性是如何在赌场上发挥作用的。在推杯换盏、吞云吐雾和不断洗牌之间，这些互动每晚都会发生，每一种都是数学家所说的随机动力系统的例子。
·鸡尾酒单：选择马提尼或曼哈顿所需的信息都是公开的。换句话说，普通人认为酒单具有非随机性。
·赌场战争 [4]：胜算早在游戏开始之前便已决定。每个人分到预先洗好的牌中的一张，牌面点数最大的玩家获胜。
·单人纸牌游戏：成功或失败的概率早已确定，但是玩家的技巧可以改变结果。最初的发牌是随机的，发完之后不会重新洗牌。洗牌的过程决定了成功的概率，但决定输赢的却是玩家的技术与出牌的顺序。尽管获胜的概率高达 80%，但即便是技术高超的玩家，其获胜的概率也不足 50%。
·轮盘赌：玩家有大约 1/32 的概率猜对轮盘上的数字。获胜的概率每次都会重置，因此增加参与次数并不能提高获胜的概率。
·赌徒三张牌：这是一种骗术，庄家可以在一副牌的基础上进行加减牌。赌术高超的老千甚至可以神不知鬼不觉地在牌桌上插入一张新牌。例如，你原本应该抽到一张黑桃A，但是突然之间，它就变成了另一张牌。你根本不知道这一切是如何发生的。
每个例子中的概率分布是不同的，有时根据回合而变，有时按照事件的发展顺序变化。因此，评估概率的方式也会发生变化。在赌场里的时候，人们能够意识到这些差异，但是一旦离开了拉斯韦加斯，就会发生一些奇怪的事情。很多时候，也许甚至是大多数时候，他们在选择策略之前根本不会考虑自己正在玩什么游戏，而是单纯地沿用之前奏效的策略，尽管他们十分清楚，在轮盘赌桌上摆出扑克脸根本无法增加胜算。
能够战胜随机性的企业不太像是牌桌，而更像是赌场。它之所以能够获胜，是因为它将控制权放在了未知的地方。通常，你甚至不会注意到这些控制手段，因为它们发生在不同的时间和不同的地点，而不是不知所踪。它们会发生细微的变化，比如哪些老虎机是开着的、赌桌上的买入量，以及谁能得到酒店客房或是晚餐的免费券。
任何可靠的项目、企业、经济体制都是具有不同规则、不同赢率和不同赔率的游戏组合。在精心设计的赌场里，筹码会在一天之内不断转移。无论谁赢了哪一场，庄家永远都是赢家。你只有一手牌，而赌场却有一千手牌。当你专注于如何掷骰子以便投出两个一点时，赌场老板正在确保没有人过于频繁地转移资金。结果与振动台一样，赌场永远控制着场内的信息流。
本书将帮助你从个人玩家的思维——以及战略和战术——转变为总是赢家的赌场思维。
对企业和其他大型组织来说，应对不确定性是未来十年的关键任务。成功做到这一点需要的不仅仅是知晓变革即将到来，你还需要创建流程和培养习惯，使你的运营、产品以及营销战略能够应对未来的挑战。这就要求组织中的每一位经理都了解有关下列内容的新方法：
·治理；
·发现需求；
·创造价值；
·绩效评估；
·承担风险。
这种转型并非易事，但也不是无法实现。我之所以知道，是因为我参与了转型的实现过程。我试图通过本书与你们分享我在与那些转型成功和失败的公司合作时所学到的一些经验。某些模式一再出现，而且很多都有历史先例。
与迈克尔·波特不同，我不是顶级商学院的教师，也没有拿到博士学位。我是一个实践者，善于观察系统碰撞时所发生的事情。我从艰苦的考验中学会了如何在这些时刻将弱点变为优势。
我也进行过对比研究。我在缅因州一个贫穷的渔村度过了童年的大部分时光。我从东洛杉矶的混混那里学会了跳霹雳舞，在柬埔寨波贝的街道上被一群挥舞砍刀的暴徒追赶过，还与参议员以及未来的总统共度过一段时光。我曾在自助餐厅工作，与米其林星级厨师一起开发菜单。高中时，我三次代数考试不及格，但我也曾与一些全球顶尖的数学家及精英工程师合作。我高中就已辍学，但我曾在哈佛、斯坦福及麻省理工学院担任客座讲师，并为研究生授课。
我曾是失败的初创企业与成功的创新公司的首席执行官。这些公司极大地改善了世界，为客户创造了 270 亿美元，为主要城市节约了电力，并协助教育了数千万人。我在增强现实等有意义的领域做出了贡献，还发明了可以制作冰冻咖啡泥的机器。
作为惠普的高级全球未来学家，我为这家《财富》世界 50 强公司的许多长期消费者、经济和技术研究工作提供了指导，并为企业领导者一生中最大的决策提供了建议。书中的概念已被证明是实用且可推广的。我知道你能做到这一点，因为我们已经在惠普做到了，而且当收购企图、新冠疫情以及市场崩溃一齐袭来，形成一波疯狗浪时，这些概念发挥了作用。
今天，作为初创企业与《财富》世界 500 强公司的执行顾问，以及全球大型市场情报公司之一，弗若斯特沙利文（Frost & Sullivan）的董事会成员，我帮助领导者实现这些变革。我还就全球食品系统面临的复杂挑战向美国政府的高层领导者献计献策。
我们使用同样的技术在Territory Studio创造了新世界。这家公司为电影（如史蒂文·斯皮尔伯格的《头号玩家》、雷德利·斯科特的《普罗米修斯》和《火星救援》）以及其他现代经典作品（如《银翼杀手 2049》和《机器之家》）设计了未来技术，而我是这家公司的常驻未来学家。
并不是说我与众不同，恰恰相反。在内普顿的“扣篮坦克”游戏[5]中，我击中目标所用的回合数比大多数领导者都要多。我成功地驾驭过疯狗浪，也曾被浪潮淹没。我曾帮助团队翻转皮艇，赢得比赛。
所有丰富、深刻与多样的经历都为本书提供了信息。很多人都教过我。由于涉猎颇广，我的老师比大多数人都要多。没有任何简单的解决方案可以做出未来需要的艰难决定，但我们可以借鉴那些已经穿越深海的人的知识与见解。本书是我一次不成熟的尝试，我尽力将数千位愿与我分享他们的时间以及知识的聪明人的智慧综合在一起。
《疯狗浪》并不是一张地图，而是一本指导你应如何在彻底变革中生存并获利的手册。它提供了广泛的工具和技巧，来推动抗风险能力与增长。你不必使用所有的工具和技巧，也不必按照特定的顺序使用它们。但是在某些时候，你可能会发现它们都能派上用场。本书分为三部分，涵盖了下一波浪潮来袭时能够帮助你生存并获利的必要技巧和工具。
我把它们称作抗风险增长三要素：意识、行为改变和文化变革。（见表 0.1）
表 0.1 抗风险增长的基本要素
续表
第一部分“意识”将探讨什么是疯狗浪，为何它们会使公司沉没，以及将引发下一波疯狗浪的十大全球潜流。你将学会如何更早地发现它们并找到自己的脆弱之处。如果无法把握恰当的时机，你也将了解如何安排行动，以最大限度地提高自己的冲浪能力与抗风险能力。
第二部分“行为改变”将介绍系统直觉的技巧——驱动抗风险增长战略的思维过程。你将掌握理解和管理风险的新工具，这样就可以下更大、更有把握的赌注。你还将学到如何培训组织内部的各级别员工计划、应对和利用意外情况。这些工具将帮助你为可能出现的未来，而非组织希望出现的未来做好准备。
第三部分“文化变革”将阐述如何向组织灌输管理风险所需的习惯和纪律，作为一个团队如何更有效地工作，并从新的发展中获取价值。
大多数关于战略的优秀著作都侧重于确定有待解决的挑战，然而大多数优秀的管理者都是行动派。本书的大部分内容都集中在精确定位可以通过小调整创造彻底变革之处，但分析的目标始终应该是提升影响力。因此，我想强调分析部分所涉及的两种重要的行动类型：影响力放大器（impact amplifier）和助推策略（nudge）。
影响力放大器指的是三种基本策略——时机、顺序和对冲——它们可以改变命运，使其对你有利。（图 0.1）它们是定义系统的基本规则，在不同领域中有着不同的名字，但是旨在从不确定性中获益的过程都是相同的。你已经在之前的赌场示例中看到，它们能够以多种方式发挥作用。
图 0.1 影响力放大器
我们将在第 6 章探讨包括五种助推策略在内的第二类行动。如果能够将这些简单的机制巧妙地结合在一起，就可以从根本上改变结果。（图 0.2）
图 0.2 五种助推策略
在彻底变革中得以生存并获利的关键是在波峰出现之前做好准备，而不是在浪潮涌起之后试图将它甩在身后。如果你想做出一些小调整，以便能在疯狗浪来袭时获得借力，首先应该具备相关的知识和远见，知道应该将力量集中在何处。现在，让我们扬帆起航，开始我们的冒险吧！
[1] 指一种长波浪，由各种不同方向的小波浪汇集而成，在遇到礁石或是岸壁即突然强力撞袭而卷起的猛浪。——编者注
[2] 1英尺=0.3048米。——编者注
[3] 20世纪80年代末发展起来的一种新型管理方式，通过设计和监控过程，将可能的失误减少到最低限度，从而使企业可以做到质量与效率更高、成本更低、过程的周期更短、利润更大、全方位地使顾客满意。——译者注
[4] 一种玩法相对简单的扑克博彩游戏，在美国的赌场较为常见。——译者注
[5] 美国集市上的一种投篮游戏。玩家付费后会得到多个垒球，然后站在一条固定的线后试图投球击中靶心。——译者注
关注微信
