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华润集团(深度)

  • 职业人才
  • 2023-12-25 20:00
  • 龙泉小编

根据国资委《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》要求,当前,中央企业对标一流工作的开展,已经进入组织落实阶段(2020年10月-2022年7月),近半年时间。中央企业在根据自身特点,形成的工作清单基础之上,积极开展对标世界一流管理提升行动的组织和落实工作。

文|关哲(知本咨询国企创新研究院院长、国企战略及对标资深专家、国际注册管理咨询师)


在工作组织和落实的过程中,很多企业朋友也遇到了一些具体的困惑和问题,我们也将梳理出一些共性问题,集中与大家研讨、交流。


这次我们首先来关注,战略管理部分中的如何实现战略规划“刚性约束与有效落实”。



一、对战略执行的认识较为模糊



聚焦战略管理对标提升领域,在战略制定层面,中央企业普遍以“十四五”规划为抓手,积极开展战略规划编制制度规范的优化和完善,提升规划编制的系统性和科学性,从而实现“科学谋划(公司)战略定位、主攻方向和业务结构”。



而在战略执行层面,对如何强化战略规划的“刚性约束和有效落实”,从我们接触及了解到的多家央企对标一流工作清单来看,相应的对标对象、问题表现、提升目标及具体措施则等内容则普遍较为模糊。


这主要是由于战略规划制定工作,在央企、国企中已经开展日久,大家对其的认识普遍比较清晰,而对于战略执行工作,很多企业则往往缺乏系统性的工作体系与管理制度建设,使广大企业朋友对其的认识也相对模糊。


同时由于战略执行工作一般会涉及多个战略、财务、人力等多个企业管理部门,也进一步加大了战略执行工作的开展难度。


这次我们来深入分析一个优秀的中央企业,华润集团的战略管理实践案例,将会对各位企业朋友,在企业战略管理,特别是战略执行管理的提升工作方面提供有益借鉴。



二、华润战略管理体系演变脉络



华润集团有限公司是一个拥有7大战略业务单元,19家一级利润中心,约2000家实体企业的多元化大型中央企业,是我国最早开展对外贸易的窗口企业,经营范围包括消费品、医药、电力、燃气、地产、水泥、金融等。


通过不断创新商业模式,打造产品和服务品牌,有效促进产业发展。



1.6S战略管理体系


6S 战略管理体系,是目前华润集团的两大核心管理体系之一,由六套系统性的管理办法组成。


早在1998年,未来应对多元化业务发展带来的市场挑战,华润即引入6S管理体系,主要是从财务管理的角度出发,围绕一级利润中心,形成了利润中心编码体系、预算管理体系、管理报告体系、评价体系、审计体系和经理人考核体系。


2003年,华润集团对6S管理体系的战略管理功能进行强化,将6S体系调整为战略规划体系、全面预算体系、管理报告体系、战略评价体系、战略审计体系和经理人考核体系。


同时引入战略地图与平衡计分卡工具,强化战略规划目标、指标设定与分解。


2007年,华润集团开始淡化6S战略管理体系中的预算管理内容,而将其替换并纳入到商业计划体系,从而进一步突出战略主线,兼顾财务结果。


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2009年,在经历了08年金融危机后,华润集团为了改变投资决策过于关注业务战略,而没有充分考虑财务资源约束的问题,在6S战略管理基础上,进一步引入5C价值管理体系。


2.5C价值管理体系


5C价值管理体系,当前已成为与6S战略管理体系并别的华润集团另一大核心管理体系。


5C价值管理体系是以资本、资金、资产管理为主线,以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。


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其内在的逻辑关系是:


公司在价值创造的过程中,首先考虑资本的来源、资本的成本和结构比例,从而设定公司资本结构;


通过经营活动,公司将资本转化为有竞争力的产品或服务,实现现金创造,从而获得持续增长所需的内部资金来源;


通过付息、派息、现金周转与资金集中等方式进行现金管理;


通过与资产结构相适配的资金筹集安排,获得持续增长所需的外部资金来源;


最终,通过资产配置活动,动态调整资产组合,实现公司价值的持续增长,从而形成一个完整的价值创造循环。

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3.华润战略管理演变的逻辑


可以看到,华润从引入6S管理体系,到逐步优化形成6S战略管理体系,并在此基础上进一步引入5C价值管理体系的过程,实际上是华润集团管控模式从财务管控转向战略管控,并逐步迈向战略+投资管控的发展过程。



另一方面,战略执行的过程与价值创造的过程存在一致性,且前者为后者提供了细化的方向。


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三、华润对战略执行的有效管理


1.战略规划体系


华润6S战略管理体系的第一个环节是战略规划体系,其管理的核心内容,是对总体战略规划目标的分解。


前文我们提到,2003年以后,华润集团在6S战略管理体系中引入战略地图和平衡计分卡工具,辅助战略目标的分解与商业计划书的形成。


但华润集团考虑到旗下7大战略业务单元,以及19家一级利润中心的业务差异性较大,他们的战略目标由于具有较强的专业性,也会存在较大差异,所以华润并未在集团层面,采用战略地图,制定具体的业务发展目标,而是选择了以价值管理为核心的财务目标设定。


基于集团总体财务发展目标,各利润中心结合自身业务特点,进行战略地图的绘制,通过战略地图及平衡计分卡,分解利润中心的战略工作目标及相应的战略评价指标。


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2.商业计划体系


在明确了战略目标和战略评价指标的基础上,华润利润中心本级及下级企业都将开展本年度商业计划书的制定。


商业计划书的制定原则是,以战略规划为导向,保持商业计划与战略规划的一致性,同时进一步关注行动计划的制定和实施。


商业计划实际上,是战略计划与预算计划的结合。


在战略计划方面,主要是关注年度战略举措的详细分解、战略举措实施过程中的里程碑事件,以及战略举措最终的实施目标效果。


在预算计划方面,则主要包括关键财务目标、假设条件、财务报表,以及其他各类预算内容。


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3.管理报告体系


管理报告是华润监控战略执行情况的核心工具。



报告以月度为周期进行编制,自下而上,逐级汇总,成为集团对总体战略执行情况,回顾研讨和决策调整的重要依据。


具体来看,华润的管理报告内容,主要包括行业政策解读、财务与运营指标分析、主题研究、竞争对手对标分析,以及行动方案落实跟踪等内容。


在分析过程中,从多维度展开战略实施分析,以商业计划中的具体举措为切入点,同时结合行业分析与标杆对比,最终以价值创造为落脚。


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4.战略审计体系


战略审计工作,主要通过对战略的推进实施与预算完成情况,以及管理报告的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督,为战略评价和经理人考核提供依据,促进利润中心改善营运效率和提升经营收益,协助集团进行有效的战略监测。


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5.战略评价体系


基于在战略规划体系阶段,通过战略地图及平衡计分卡,分解形成的利润中心战略工作目标及相应战略评价指标,开展战略阶段评价工作。


具体来看,指标评价方面,在基于平衡计分卡形成的战略评价指标基础上,还积极引入行业标杆指标水平与行业排名。


评价权重设置方面,则以业绩和战略为导向,兼顾行业特点和客观性。


在业绩导向上,华润坚持业绩第一、价值创造的文化和理念,在量化指标当中,通常财务类指标占50%的权重,顾客、流程和学习与成长类指标占其余50%。


在战略导向上,华润大部分利润中心的量化指标占60-70%,关键管理主题占30-40%。对于因发展进入关键阶段的利润中心,为了加强战略推进的力度,减轻量化指标的制约,采用了不同的权重安排。


同时基于行业特点,对于投资密集性行业,给予ROIC和ROE较高的权重;对于零售、消费品行业,给予市场占有率较高的权重。


6.经理人考核体系


华润战略规划的有效执行,对于战略的执行者来说,主要是依靠经理人考核体系来实现。


经理人考核年度考核结果,与其薪酬、任免挂钩。


华润经理人考核体系由战略评价、发展评价和晋升评价组成。


依据华润特色的多维度、多形式,对经理人业绩的持续业绩评估、适任性判断和价值评价,形成考核结果,以及职业发展建议。


同时,华润集团将战略业评价与经理人考核挂钩,如利润中心的战略评价得分占70%权重,经理人考核结果占30%权重,两者共同构成利润中心负责人的评价。



可以看到,华润集团通过6S战略管理体系,在战略执行的每一个环节、步骤,都形成了明确的管制制度和工作流程,并逐级贯彻,可以明确责任到具体的经营主体与个人。


同时形成了良好的战略执行监测机制,通过战略管理报告、战略审计工作的开展,对战略实施过程中的动态变化形成有效追踪,从而强化了对战略实施环节的动态管理和战略规划的动态调整。


编辑/亿亿 校对/阿苓


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