2020年4月~2022年4月，我的第一次创业画上了句号。
如果一定要有一个评判的话，我认为他是即失败又成功的中间态，如果从项目的角度，那肯定是失败了，如果从一个创业者成长的角度看，它又是成功的。
文章以时间线故事的叙事方式，从「公司创立」到「濒临倒闭」再到「重获新生」最后「决定放弃」的整个经历，过程里融入关键阶段的心理变化与经验总结 （90%的情绪表达，10%的经验总结）
希望对你有启发，同时也认真的给自己这段经历画上一个句号。
我们开始，请你走进我的这段故事。
已经记不清具体的日子，但这是我开始成为产品经理的时候，在大众创业万众创新的年代，成为一名产品经理好像是所有互联网职位中最容易不过的，也被喊出了刻在互联网历史上的两句话，第一句是“人人都是产品经理”，第二句是“产品经理是CEO的学前班”，这两句话也是持续被吐槽至今，但是呢，这第二句话我还真信了，也就是从2014年正式成为产品经理开始，我就知道，我会创业的。
城宿，是一家和那个离开了中国的爱彼迎关联颇深的消费项目，这是我第二次参与别人的创业，成立的第三年，也就是2019年，在8月份，正式启动了被并购，是的被收了（一家集团公司同时收购了我们和另外一家），我主导了三家公司的系统产品合并，这是个艰难但非常有营养的过程，在这个过程里我一边吸取养分，一边在探索着创业方向。
三家公司合并，这是个艰难的过程，持续了半年，事情本身的复杂远远超出我的预期，但“人”的复杂再加10倍不止吧，要让三家公司的所有人最终用上你主导的合并后的效率产品，且要用得好，能照顾到三家公司上千位运营人员的历史习惯，更重要的是，另外两家公司的高管团队可都看着你呢，懂意思吧。
我差不多每个周末都会萌生一次放弃的想法，不如就扔下这摊子事一走了之吧，好不潇洒，不过这时我已经有创业的想法了，既然要创业，难道以后不可能收购别人吗？有没有可能也会卖掉公司被别人收购，答案必然是确定的。
那么现在用别人的公司，最低成本的获取这段经历，对我以后的创业一定有很大帮助，想到了这一点，我开始坚定的要搞定这件事和有关的所有人！
2020年除夕过后，19年的疫情比我们想象的更加严重了，但社会整体还是乐观的，所有人都以为会像上次一样，到了夏天就结束了。
3月，产品合并完成上线，集团业务侧也全面完成整合，官宣PR，并获得过亿融资。
4月1日，“我已经得到了宝贵经历，也扛下来这件事做的还算及格，我该走了” 我对CEO说。
T总坐在我对面，他这个连续创业者似乎早就洞察到了我这个年轻人的心思，我们愉快的结束了2个小时的谈话。
在走出来广营的大楼后，我哪会知道，这将是我人生中遇到的第一段煎熬心路历程的开始。
我参与过两次别人的创业，这是属于我自己的第一次，人们总是对期待已久的一件事抱有极高的期待，我也不例外，开始这一次创业我期待了多年，但我还算是个相对理性的人，努力克制，避免凡事第一次所特有的过渡激情。（事实上大部分首次创业的创业者，都有过用感动自己来驱动事情的一段时间。）
如果要我给自己评价的话，我是一个在激情和冷静中反复横跳的人，可能双子座的特点体现在了创业里吧，这次我对自己的期待是：迈出第一步就好，完成一个产品经理到创业者的思维模式蜕变，还算是比较冷静的预期。
也许正因这一份冷静从开始就埋下了注定失败的伏笔，后面来具体说说是哪个moment让我决定放弃。
年轻创业者最大的第一个坑就是选赛道，当然，我也掉进了这个坑里。
城宿是住宿业的项目，这是个非常传统的赛道，但从投资角度看，人事匹配度是非常重要的，你的经验，对行业的理解认知，积累的行业资源，和能力，与你要做的事完全重叠在一起，这样的创业者是很容易获得早期投资的。
当你在创业前的几年已经在这个行业里深耕建立起一套较高的认知水平，在认知层面对行业的终局有更高维的看法，对行业趋势的判断也非常精准，这些都是决定你是不是能带着一家公司走的足够远的重要因素，没有这些因素，也大概率不会有资本支持你的早期阶段。
尤其是SaaS创业者，如果有能够支撑你产品冷启动的过往积累，都是在早期非常有助推作用的。
于是，我的第一个创业项目「住客云」就这么诞生了，如果说创业的第一件大事是选择赛道，那对我来说根本就没有选择这一个环节，因为我想把过去几年想做但没做完的产品，继续做完，就这么简单的入了坑。
整个住宿业很大，住客云选择从酒店行业先切进来，这个行业有一个对SaaS很有优势的特点，就是极度分散，如果一个行业的标准化程度足够高，产业集中度较高，这时候产业链基本是成型的，SaaS及产业互联网思路的赋能在这样的行业里是被客户绑架的，你的产品就非常难标准化，会变成一个KA生意。
除了行业特点之外，酒店业还发生着一个非常大的变化，那就是地区型的新连锁品牌正在崛起，这像极了实体新零售的状态，都是终端消费者的消费升级倒逼住宿产品发生变化。
而酒店本身就自带地产属性，以核心城市带动的城市群是地产的趋势，延伸到酒店行业的现象就是，我们不难发现一些当地已经形成了地区型的非常好的小众品牌，他们不会走出地区，他们也不打算做全国的生意，但已经在当地产生了一定的产品溢价
地区的新品牌连锁崛起，新一代消费品牌都有一个特点，任何行业都是，那就是DTC。
从诞生的第一天，他们就不打算100%依赖渠道。
区域性连锁趋势+新品牌day one DTC 两大行业特点，于是住客云就诞生了。
住客云是一个面向新一代连锁住宿品牌的营销SaaS，是个垂直行业的交易型SaaS，可以帮助连锁酒店品牌构建DTC的经营模式，从用户触达，到用户的私域培育，再到营销自动化，我们构建了一整套帮助酒店品牌直面消费者的经营模式基础设施。
相比行业里传统的类似老玩家，我们认为这些新品牌更多是辅助逻辑，是要用工具辅助他们高效的达到目的方式，而其他类型的竞品是代替逻辑，是你别做了，我提供工具+运营帮你做，做好了你给我分钱。
我们问过自己无数遍，最终我们下定决心坚持走SaaS模式（其实也是我心里的执念，想打造一款很纯粹的SaaS产品，但这个决定，基本上已经给我们判了死刑。）
总结：
在这里我想给初次创业的同学一个建议：
别关注赛道，从你最熟悉的领域下手，哪怕他很小。
我的感受是，第一次创业更像是一个标尺，你要去感受，去经历，在成本最低的时候，去犯错，选合伙人的错、融资条款的错、找不到PMF的错、带不好初创团队的错、做决策的错….
总之，放平心态，去感受创业，用这个过程，让你的标尺颗粒度变得更细，从米、到厘米、再补充上毫米，颗粒度越细，你就对创业的认知更全面，让自己在这一次创业中，尽可能成为一个更成熟的创业者。
也许你会选错赛道，也许这件事不是你最想做的，这都不重要，像写一篇命题作文一样，去努力让第一次创业为你带来更全面的视野和认知，也许会小有成就，也许会一切归零，但这都不重要。
我们还有下一次，不是吗。
在正式离职创业之前，大约在2020年春节之后，我开始跟身边的朋友聊我的创业方向，一个纯纯的巧合遇到了老同事，他告诉我，我们在2015年时候的共同同事他的老婆正在类似的事情，建议我们聊聊。
于是我们在北京的立水桥附近的一个街边小咖啡馆里聊了2个小时。
就这样，我就拥有了一名 兼职“合伙人”！
心态：
几乎所有人都建议不要找兼职，我不以为然，觉得只要人靠谱就行呗，现在我用自身体会告诉你一定不要！
我的兼职合伙人还算靠谱，项目进展没怎么落下，但出于家庭因素，小孩等着用钱，老人也正在花钱。他确实没办法承担更大风险，但这件事是他想做的，我们过去共事过一段时间，信任基础是有的，他责任心很重，承担起了他该负责的部分。
但是，兼职合伙人有一个最大的问题，那就是无法共情，始终伴随创始人的焦虑兼职合伙人是感受不到的，以及他时间的不确定性，也是让你不安的重要因素。
创业是长跑，你要么决定一个人扛下所有，不带有任何合伙预期，要么就拥有一个能够真正分担焦虑情绪和工作压力的创始团队，兼职合伙人的这种不确定状态，会让创始人对对方的预期变得不确定，对合伙人的不合理预期也会变成你持续苦恼的一件事。
如果你真的没得选，那你们就谈好价钱，好好合作，你也可以不需要马上找合伙人，不要有过高不合理预期。
但我的这位兼职合伙人状态还不不错的，他至少会站在你身边，一起去思考如何一点一点的改变这家公司，大到方向和战略，小到产品细节和人员沟通效率，他都会发现问题指出问题，并践行去改变。
就这一点，大部分全职合伙人其实都跟个拿着股权的高级员工差不多，很多很强的人一辈子都完不成心态和职业角色转变。（我参与过两次创业，经历过一些这样不太靠谱的合伙人）
在这方面，我与这位兼职合伙人的合作还是非常开心的，虽然明知道最后一定会分开，但还是一起走了一段挺独特的路。
在我离职前的这段时间，基本上每天晚上8点从公司下班，然后去他的公司开始上班，一直到大概凌晨一两点，每天如此，我俩持续了差不多3个月，产品的1.0版本，就是这么硬刚出来的，我做产品、自己做UI、他搞定所有技术栈，这年我26周岁，但已经明显感觉到身体状态的下降，脑子越来越不好使。
这种状态一直持续到了2020年6月。直到我们得到了一轮种子资金的支持。
我是幸运的，这一路上有好几次在关键时刻帮助过我的前辈，第一次创业，以前也没认真接触过VC，也不知道怎么从他们那里得到资金支持，当然也没有太多这方面资源。
可能也是因为自己背景不够优秀，没进入他们射程吧，从全职创业开始就拿自己过去工作几年攒的钱投入（因为缺乏专业知识，也不知道要做实缴）不过也就是基础开销不算太多。
在一个商学院上，我同组的L总不怎么出现，印象里L总仅出现了3次，记得最清楚的一次是我代表我们组做了一个分享作业，并获得了第二名成绩，领奖的时候出现了一个从没见过的身影，后来一起线下活动结束后吃饭，我提了一嘴准备创业，不知道L总是不是从这一刻就决定要投资我了。
我不清楚L总为什么要支持我创业，毕竟他企业所从事的行业跟我没有半点关系，他也根本不懂我在干什么，只知道SaaS是趋势，我在做SaaS，按L总的话说，就是想支持一下年轻人交个朋友。
虽然L总不是科技行业的，但我仍然从他身上学到了很多做企业的小细节，尤其是在凝聚人心这个环节，能从他的身上感受到一种匪气，好像一个土匪头头 哈哈，我跟他们的团队深入的接触过，说实话是真的喜欢，在互联网公司干了快10年，第一次感受这样不太一样的团队文化，就很吸引我。
L总从来不干涉我们的运作，在聊到我互联网方向的时候，也会认真听你的意见和表达，一个可能身价过亿（我的猜测）但如此谦卑的隐形富豪，能和这样的人结缘是比他对我资金的支持要宝贵的多的。
虽然因为业务不同，发展方向也不同导致当下阶段和L总没有更深的业务交集，但我还是很期待以后有机会能跟L总一起做点事。
6月，资金到位，账上有了一百多万，随后我们搬进了wework、叫回来了我的老同事，开始招兵买马
我们信心十足，我们认为我们可以做出行业里最好的产品（今天回过头看，想对自己说句话：“好的舞台加上懂得欣赏的观众，才是一场好的show，缺一不可”，后面你会理解我为什么这么说。）
到这里公司的启动基本上已经结束了。用了不到3个月。
这段时间完成了公司第一阶段的人、事、钱。
海南 → 江苏 → 山东 → 山西，整整2020年7月穿梭在几个城市中拜访潜在客户，寻找早期的主攻城市和种子用户的路上。
我从创业的第一天就想做一家依托于产品而驱动的企业，这是来自我这个产品经理的愿景。
在未来的很长一段时间中，我们都在和商户一起打磨，一起共创。
在这个阶段，产品到底该怎么做，一直是SaaS从业者讨论的话题之一，我在各种SaaSCEO群里，经常可以看到相关讨论。
有人说要不断跟客户聊，有人说能付费的点才是真需求，甚至还有人提供了非常具体的用户访谈方法，当然都是对的，这些也都是产品经理的基本功。
在早期SaaS产品迭代的过程里我有一个小技巧，就是忘掉产品。
因为SaaS产品的本质就是将你对业务的独特见解抽象成产品，而产品的本质是打造一个交易模型，所以核心是什么应该很清楚了，那就是去看价值交付是否成立。
从0开始构建一个SaaS产品过程其实可以约等于从0设计交易链条的过程，如果我们认识到这一点，就会发现其实可以不那么着急去做产品，可以先去设计价值交付，你交付的可能是一个认知，可能是一个服务，而不是一个被研发出来的SaaS产品（把认知和服务结合起来，变成付费课程，付费文章，这些都是产品）
我们在早期就是这样做的，我们输出了一套体系方法，跟客户的沟通也不是去聊产品功能，而是去聊我们的这套方法是不是能在他们的业务关键环节有效果，然后帮助客户去执行这套方法，在这个过程里你就发现什么地方该变成产品，什么地方根本不是你想象中的需求。
做产品最怕的不是做错需求，而是在称不上对也不那么错的需求中消耗了宝贵的时间，还让产品变得非常笨重。
总结：
我目前开启了我的第二次创业，这一次我没有从产品出发，而是在早期帮助客户做了很多咨询服务，一方面积累了早期内测用户，另一方面我们在开启这次创业之前早就把需求打磨的非常清晰
也正是因为这一点，我们产品迭代的速度非常快，我们从开始第一行代码，到第一个客户上线，只用了4个月，后续的功能也是一样，一经推出就被客户大规模采用，核心就是产品需求精准，不浪费开发资源，因为事前已经有一段时间的知识服务和客户一起跑起来了。
希望SaaS创业者们也可以试试我的方法，你的产品何必是“产品”。
摆脱思维惯性，找到本质，有时候你会发现很多都是废动作。
一个季度多一点，产品就完成了早期的核心版本，在一个价值闭环上全面交付，随后就是每个月北极星指标（商户自营渠道交易占比）翻倍，但是我们马上就出现了一个问题，商户的价值感知不够明确，如果不能解决这个问题，GTM会遇到非常大的阻力。
为了解决GTM的阻力，我这个CEO 开始做起了客户成功，那时候还不知道什么是客户成功，只知道要帮助客户了解产品价值，然后结合我们的沉淀下来的业务方法，一步一步推动产品和他们经营进行融合，这个阶段就不断的深化我自己的服务，数据周报、月报、季报，一点一点让客户看到了我们业务帮他们带来的独特价值。
但这个时候并没有客户成功体系，展示我个人在不断的传递每一个产品功能背后的业务价值，和我们的独特理解。
在我们的这个项目中是有一定的交易属性，因为商家要把自己的DTC业务跑在基于我们服务构建的小程序上，商家小程序的交易额决定着我们业务有效性，我们最开始把北极星指标确定为GMV。
但其实这样做还有一点小问题，商户有大有小，大商家随便做一做GMV就会非常高，就会误以为是产品和服务满足了商户需求。
其实不是，这是不准确的，后来我们把指标定义为 「商家自营渠道交易占比」，这样就忽略了商户大小的差异，在住客云的服务进入商家之后，我们追踪前三个月的自营小程序占比，这样无论是大商户还是小商户，都可以充分的反应出我们服务的有效性。
在产品功能的优先级上，我们会把能够提高商户自营小程序占比的需求排到前面，在客户成功层面，我们更多的设计出帮助商户在前三个月达到合理自营渠道占比的客户咨询服务。
总结：
要尽早确立北极星指标，在产品迭代中很多需求是可做可不做的，正确的北极星指标是对齐整个公司所有动作和优先级的重要参考。
你体会过被拒绝上百次的感觉吗？这会让你越来越认识你自己。
我的FA说：“融资是一种能力”作为第一次创业的我，感受到她这句话是多么的正确，从2020年11月开始，在未来的小半年里，我不断在训练这种能力。
分享：
这里分享一下如何选择靠谱的FA。
在正式融资之前也通过朋友介绍认识了一些FA，但最后被她打动，专业能力大家都有的，谁强一点，谁弱一点差异真的不大，你真正要选择的是一位能发现你身上亮点、能对你和你的项目保持热情的，不然后续你推上一些机构没有正向反馈很容易就对你不上心了。
所以在专业能力之外，你要找的FA一定是那个能欣赏你从而挖出来你和你项目亮点的人。S陪我开了大概50场会，当然，最后被拒绝了50多次，我很感谢她。
春节过后的3月份，疫情又开始肆虐，M机构在节前已经说要投资我们了，但一个春节过后又没信了，虽然我知道只要钱没到位，就都不算完成融资，但还是对这一句口头承诺抱有不切实际的期待。
半年，80家机构，从穿着大衣，到穿着衬衫，再到穿着短袖。
从三元桥，到亮马桥，到国贸，不知道多少次和团队熬完大夜，第二天8点起来准备上会，一般一天上午一场下午一场，有时候一天三场，上午的一场你充满激情，下午坐在你对面的投资人眼皮都在打架，同样的话术，类似的表达方式在半年中每天要说至少2次。
从最开始的充满激情，到最后你要靠表演去演出你的激情，到了融资中后期，每次走出机构大楼，看到的天都不是蓝色的，大脑缺氧的我眼前是灰蒙蒙的，眩晕的坐上车，眩晕的回到公司马上投入到工作中
持续到5月份，我和FA决定先不见了，先跑一跑业务。
心态：
这段时间的心理变化：
我是个习惯性内省的人，所有问题都会先看是不是自己做的不够好，在不断的否定中自然是在不停的反思。
好的一面是你会发现自己的问题从而优化，但也有反面，持续的否定开始渐渐认为自己不够好，整个人开始变得紧绷，做事也开始变形，焦虑，睡不着觉，大量的自我否定成为了你日常大脑活动的全部，同时面临着资金压力，只要睁着眼就是焦虑，晚上躺下怎么都睡不着，天天凌晨四五点好不容易睡着，七八点又自然醒….
如果形容一下这段时间的感受，就像是你身处一个完全密闭没有光的房子的正中间，房间只有一个出口，你根本不知道房间有多大，你也不知道要往哪走。
往左100米，又怕方向不对又往右200米，徘徊、纠结，你担心着找不到出口会饿死在这里，但你什么也不做又一定会在这耗死，走？又不知道往哪走，走了很久也摸不到墙壁，还要不要继续往这走。
自我A：“接下来怎么办，还剩三个月的钱”
自我B：“要不就放弃吧”
自我C：“我不甘心”
自我A：“要不然就搏一把，找找方法自己赚钱？”
自我B：“这不可能，这个产品又不是PLG模式不可能这么快，三个月还不够搭销售体系”
自我C：“搏，拼了”
自我A：“想想现成的客户在哪？”
自我B：“在内容渠道和社区里？”
自我A：“这样太慢，解决不了眼下问题”
自我C：“也许在别人的产品里”
自我B：“什么产品？”
自我C：“和我们用户高度重叠且已经被教育的产品里”
自我A：“我知道了。”
友商产品和我们非常互补，他们解决同类型商户的经营效率问题，我们解决增量问题，友商的竞对都是all-in-one的，而我们的友商在私域营销这部分非常薄弱，即便很薄弱也有不小的GMV表现。
一切战略合作的前提都是 可持续且1+1＞2，二者缺一不可，合在一起能为客户创造更大价值，从而为两方带来增量，友商需要我们的这方面能力来增强他们的产品竞争力，形成闭环，我们需要客户。我们两个CEO一顿老北京铜锅的功夫，基本上就决定了这件事。
6月我的全部精力投入在两件事中，1.和友商的产品融合方案。2.搭建内容体系。
种子商户跑了也很久了，我们把过程里整体服务的内容沉淀下来，开始在圈子里输出，内容绝对是SaaS产品最重要的营销方式，内容虽然不会在短期带来新客，但他会是你培育客户促进转化的最好工具。
同时，如果你有了一定的客户积累，输出的内容就会变成客户转化的载体，在采购决策的加速、小圈子传播，都有非常好的效果。
友商开始全量推广我们，再加上我们内容的沉淀，商户数连连攀升，GMV最高的一个月增长了200%，要知道住客云是一个非常SLG类型的产品，能靠内容和产品自主体验做到这样的数据我们自己认为是还算不错的。（因为我们团队人数只有个位数，除了技术，其他所有事情只有我一个人）
但是！
6月-8月，三个月我们收入少的可怜，这取决于，我们在定价模式上的一个严重错误。
我们的竞品都采用商户GMV抽佣的模式，而我们选择了纯订阅费收入，因为我过于理想主义，我坚持SaaS模式的核心是以订阅费为基础的，不管后续有增值服务，还是多产品线经营，SaaS的本质就是订阅费，如果不是订阅费收入，那就是一家代运营公司，这是我从心底里绝对拒绝的，就算倒闭了，我大概率也不会做成一家活着的代运营公司。
有时候理想主义是好的，但问题是，违背了行业规则，我们可以看有赞和微盟的财报，有赞的绝大部分收入来自订阅费。
而微盟呢，大客化的背后其实早就不是单纯的订阅收入了，这意味着在国内的土壤上，垂直行业的商业性SaaS的土壤还不够成熟，数字化程度过低，更何况是一个偏传统的酒旅行业。
国内SaaS的背景：
美国用了三代人走完了全社会的数字化基础，中国的快速发展让这三代人折叠了，我们要同时服务70后80后90后三代人，而当下70后和80后还是整个商业社会的中坚力量（酒旅行业甚至还有60后）SaaS模式一方面很大的阻力就在这里，80后勉强接受，90后拥抱，但具体的垂直行业里，90后从业者有多少？
所以住客云从一开始用小程序的颜值和品牌呈现这个点，基本上打透了90后为主的住宿品牌，我们在川渝一带有非常多在当地很出名的新品牌，他们很重视“颜值”很想打造和用户的全新交互方式，但这样的商户在酒旅行业有多少？其他行业又有多少。
所以我们的理想化基本上限制了我们商户的规模，在一个细分领域，切了一类非常细分的客户类型，难度可想而知。
反观我们的竞对，他们完全不靠订阅费，产品还能终身买断，基本上都是产品免费用。
从交易额里抽佣金，怎么能让佣金收入变大呢，必然就是代运营，因为市场主流的传统品牌是有代运营需求的，也有很强的付费能力，只是他们不擅长也没精力去自己铺这方面业务，所以我们这个全是90后的年轻团队还是太天真，太理想。
虽然增速上来了，但多是免费版的，付费转化每周有那么几个，而这个时候已经没钱了，完全没了！
实际上，7月份我们的办公室到期后，就全员居家办公了，并不是因为疫情，是因为贫穷，但对其他同学们的说辞是我们尝试一下比较先进的分布式办公（不知道他们信不信）
我清晰的记得2021年的8月27号，在这个周五之前，我已经逃避了很久资金的问题，在这一个周末不得不做出决定，因为过完这个周末就是新一个月的第一天，我不知道新一个月的工资该从哪来。
27号的晚上，跟我的兼职合伙人打了3个小时的电话，我们决定9月1日也就是周一跟大家宣布，解散！
这一晚，一夜未眠，躺在床上看着天花板，在凌晨4点可以清晰听到楼上老人的咳嗽，清晨6点可以清晰的听到鸟叫声，早上8点调整了心态，10点，开启了这个不知道该怎么描述的周末。
28号丝毫感受不到这是一个周六，我去了常去的咖啡馆，没有打开电脑而是一直发呆，到了晚上8点，咖啡馆变成了酒吧，点了杯威士忌，然后回家，这一晚不知道是睡了还是醒着。
经过两天的抑郁，周日已经重新振作起来了，哪怕只有我一个人，我也一定会把这件事做下去，晚上吃完饭，去了盒马买了一些生活物资，在走出盒马站在望京的新坐标，望京眼（一个装置艺术）下面，接到了一个电话。
“你好，我是奇绩创坛的工作人员，请问你是张浩然吗？”
“对，是我”
“我们想问一下你，如果我们投资，你是否能接受回购种子轮股东一半的股份”
“我能理解成，你们决定投资我了吗？”
“可以这么理解，但前提是我们的诉求和估值我们可以达成一致”
“啪嗒” 手里的鸡蛋掉在地上摔碎了。
一开始申请奇绩创坛只是想认真填个表，奇绩创坛的表单可以让我们验证自己的想法是不是足够完整清晰，没想到就这么过了。（过程里虽然有两次面试，但我也没想过入选，毕竟陆奇博士的风格还是以核心技术为主）
不知道是不是老天爷自有安排，刻意安排给我了这两天的心态起伏，这一刻从头到脚都能感受到能量的唤醒。
心态：
经历了这一次，在之后的创业过程中，我的心态一直都非常平稳，意识到了很多事都不是你能决定的，感受到了什么是“当下”能够真正做到活在当下。
在这次之后我找到了一种“松弛感”，如果明天我的公司倒闭，现在的我都可以好好睡一觉，这就是为什么我在一开头说初次创业的创业者，不要太在意赛道等等。
因为这些经历和心态的变化，越早经历在未来的创业过程里就会越稳，因为创业有一个很稀缺不太显性的能力，就是“心力”，心力的历练只有经历“事上练”“难上得”才可以提升。
（注解：“事上练”“难上得”是王阳明心学中的概念，是指要在做事中才能磨炼心力，在苦难中才能获得心力提升）
我们GTM采用了比较传统的方式，开始搭建销售团队，在开启规模化销售之前，我自己跑了大概40单，沉淀了一套价值点及话术技巧（我可能是个被产品经理耽误的销售小天才哈哈），客户的快速增长，让我们的客户成功压力变得有点大，这一次认认真真的打造了一套客户成功体系。
在上面的客户成功1.0阶段，我们需要三个月的时间，将商户的自有渠道占比从0提到40%。
意思是在客户整月的GMV收入中，有40%来自于他自己的官方渠道，这在酒店行业是很难的，华住和亚朵那么大的体量，做了这么多年的会议沉淀，艰难的达到80%（中小酒店其实还是需要保留一部分OTA占比的，我们也不会建议他们把自有渠道提的过高。40%是一个安全值，中小品牌门店少，太大的自有订单会让他们丧失OTA竞争力，新店扩张会遇到困难。）
上图是我们客户成功的体系，从原本的3个月40%自有渠道占比，缩短到了2.5个月，后来缩短到1个月。我们也有了专门的客户成功人员，在这套体系下新增的客户基本都接住了，我们是承诺付费后的180天内随时免费退全款的，我们40多个付费客户里，只有1个商户退了款。
还记得我上面提到，我们坚持订阅制模式，不抽佣这件事吗，在GTM启动一段时间后，我们越来越被这个问题困扰，大量的客户开始要求我们提供代运营服务才会签单，在竞争对手已经培育的一些城市中，甚至不接受提前付费的交易方式，即便我们经过计算，告诉他们订阅费可能会比抽佣更划算。
这个时候打单开始出了问题，但我依然坚持订阅制模式，绝不抽佣，绝不代运营。
有一次跟一个规模还挺大的客户介绍产品，老板是个70后，我的ppt介绍完打算给他看看产品和客户的小程序效果（我们在输出效果上是非常有自信的），看了没5分钟就不耐烦了，问我能不能出人给他们搞，愿意多为我们付钱。他还算好的愿意付费，后来我们意识到很多情况是要执行这套业务逻辑，就需要为此招聘一个专业人员，在他们过去的员工体系里没有对应岗位。
这就是为什么我们的所有竞对几乎都提供代运营服务的原因。但我的执念对SaaS订阅制模式的坚持让我们错过了很多这样的单子，也让我开始对这个行业产生了不太好的情绪。
另一个因素是产品，我一直想通过好产品去驱动公司发展，但在这个行业里好像无所谓……
回到我开头的一句话“好的舞台加上懂得欣赏的观众，才是一场好的show，缺一不可”，住客云这个产品就像是在进行一场没有观众的表演，自我欣赏，自我感动，浪费资源。
在过去的这段时间疫情反反复复，从我们在西安落地销售中心后，西安封城，后来成都疫情我们早期的核心客户全部沦陷，再后来海南，我们最开始的地方交易额清零，后来上海，我差点困在上海回不来。
2022年春节，这个春节身边的朋友们好像都没多少回老家的，都在北京。春节前我已经在看各种赛道了，春节假期期间，我完成了新方向的产品demo原型，做出了高保真交互，和一些潜在客户进行了沟通，明确了新业务。
我们每年春节过后都会和团队的小伙伴们开一个很长很长的会，气氛比较轻松愉悦的总结一些过去的成绩和错误，跟他家一起同步一下新一年的方向和目标。
业务转型最大的难题是在于否定了整个团队在过去很长一段时间的价值，这对团队来说几乎是灭顶之灾，但值得自豪的是，我们没有一个人离开，而且大家对新产品满怀期待，跟大家同步一下我的经验。
首先，不能否认过去的失败，可以多多总结过去这段路程我们学到的东西，而不要表达失败，在这个基础上，我为我们的组织拔高了一层价值，我重新把公司定位为Micro SaaS工作室，这并不是虚拟的而确实是我想要做的，一个精简的团队，可以生产很多面向细分场景或行业的优质产品，自负盈亏，不骄不躁的打磨产品，然后跟大家揭晓我们的第一个新产品「啊哈时刻」把期待值拉满。
就这样我们开启了一个新的旅程。
住客云项目后来以一个约等于白送的现金交给了我们的那个战略合作友商运营，又拿了他们一点点股份。
「啊哈时刻」项目从2022年4月开始，到现在9月份，已经完成了早期版本的打磨，并拥有豪华的早期客户，这是一个day one global的项目，这一次彻彻底底的靠产品本身说话，采用PLG+MLG结合的经营方式。并且在2022年这个资本寒冬里，我们得到了新一轮的资金支持。
创业是一场修行，是回到内在的修行，在这条路上除了一个又一个的业务难关要过之外，更重要的是完成对自己的修炼。知道自己想要什么，更知道自己适合什么，你永远无法在一件你不爱的事情上投入全部，事是如此，人也是如此。
有时候只有真实体感的经历过，才能看见内心。
人们总是会习误以为思维创造出来的那个“假我”是自己，这个假我并不是真实的，为什么喜欢一件事，你给自己的使命感，这些是真实存在的吗？这个“假我”会让你越来越认为那就是你自己，但当这个假我和现实产生了巨大差异的时候，你会痛苦、会焦虑，会抑郁。
其实我们只需要忘记那个假我，回到事情本身，你不需要在产品没做出来的时候，去担心规模化，也不需要在还剩三个月存活期的时候去担心融不到钱，你只需要注意当下，没钱了就裁员、产品没做好就专注在产品。
生活和创业都是如此，关注当下，感受创业过程里的心理变化，能力变化，认知变化，这些都是成长需要的养分。
放轻松，失败又怎样，大不了一切清零从头再来，至少我们在创业中得到了那些最宝贵的东西。
作者：张浩然darren；公众号：SaaS张大伦
本文由@SaaS张大伦 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。
题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议
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