一、“破铁之旅”-打破铁饭碗，事业单位转制为企业
Ø 1985年：国家开始推动国有科研院所的体制改革。作为邮电部直属的两大研究院之一，武汉邮科院也在改革之列。
Ø 1986年：武汉邮科院的体制改革进入实质操作阶段。邮电部提出每年减少武汉邮科院20%的经费，到1990年，武汉邮科院必须实现经济上的完全独立。
Ø 1987年：江廷林担任武汉邮科院的院长。武汉邮科院将下属的激光通信研究所、固件器体研究所、光纤光缆研究部、市场经营部等若干部门 , 调整组合为光电端机、光纤光缆、光电器件、无源器件共四个复合型经济实体。
Ø 1999年：国务院颁布了“发展高科技，实现产业化”的文件，鼓励科研机构面向市场化，进行企业化转制。
Ø 1999年12月17日：国家经济贸易委员会国经贸企改[1999]1227号文的批准，由武汉邮电科学研究院为主发起人，联合武汉现代通信电器厂、湖南三力通信经贸公司、湖北东南实业开发有限责任公司、华夏国际邮电工程有限公司、中国电信公司江苏省电信公司、北京中京信通信息咨询有限公司、北京科希盟科技产业中心、湖北省化学研究所、浙江南天通讯技术发展有限公司、武汉新能实业发展有限公司十家发起人共同出资设立烽火通信科技股份有限公司。
Ø 1999年12月23日：烽火通信科技股份有限公司宣告成立
Ø 1999年12月25日：烽火通信科技股份有限公司获得工商注册，正式成立。
Ø 为了配合转制，实行“定岗、定编、定员”，烽火通信对全员进行了涨薪，且幅度不小。
Ø 烽火通信副总裁何书平表示，武汉邮科院时代“有国家养着”，收入来源既有事业经费又有课题经费，成立公司以后就要自己找“饭碗”了，“事业经费是一分钱没有了，课题经费也需要去竞争才可能有。”
二、“试水之痛”-人力资源优化，降薪裁员
Ø 2000年前后：网络泡沫破裂之前的癫狂时期，特别是烽火通信的光纤光缆产品，“市场供不应求，工人加班加点也满足不了供货要求。”何书平表示，成立的第二年，烽火通信销售收入就超过了10亿元，比改制之前增长1倍，全员都涨了薪，并且幅度还不小，不少人开始乐观地认为“搞股份制并不难，市场压力也不大”。
Ø 2002年：随着网络泡沫破灭，市场需求急剧下滑，库存大幅增加，产品价格急转直下，烽火通信出现了业绩大滑坡，销售收入萎缩50%以上，利润也下降了一半多。更为严峻的是，恶劣的市场形势并未传递到公司员工身上，员工对客户的响应速度和质量都存在严重不足，客户数量不断下降。
Ø 在此背景下临危受命成为烽火通信总裁的何书平充满担忧，“必须要让员工有切肤之痛，才能真正建立市场意识和危机意识。于是在2002年，烽火通信进行了人力资源优化，也就是降薪裁员的变革。”
Ø 首先2000名员工裁员10%，其余员工，上至高管下到操作工人、司机，全部降薪，普通员工降10%，经理人降15%，高管降了20%-30%。变革推行之初掀起轩然大波，但该公司管理层坚持下来。何书平认为，就是通过这次变革，以客户为中心、以市场为导向的观念开始在烽火通信生根发芽。
Ø 2004年：国内光缆产能达4000多万芯公里，约为市场需求的3倍。企业从原来的200多家只剩下70多家。
Ø 在市场的倒逼下，烽火通信开始打破事业单位“铁饭碗”，实行全员劳动合同制；实行中层干部两年一聘，聘期结束重新竞聘上岗，干部轮岗率达20％以上。
Ø 戈俊表示，“这次改革解决了我们的人员身份问题，包括员工能上能下，能进能出，彻底完成了由事业体制向上市企业的转型。”
三、“固本之法”-任职资格体系建设
Ø 2004年：烽火通信又在市场、研发、服务、制造等关键环节全面推行任职资格体系建设，为员工建立符合自身价值取向的职业发展通道。
Ø 2008年：烽火通信任职资格体系方面的职业化设计管理办法获得第三届中国人力资源管理成果奖。
四、“健体之路”-以集成产品开发为核心的创新工程建设
从2007年开始改变传统研发模式，全面推进FPD(基于市场驱动的研发管理体系)，进一步强化产品负责制，确保产品一推到市场就满足客户需求。在研发环节，烽火通信始终以客户为导向，不断优化研发管理流程，对研发资源进行重新整合，将原传输产品部、软件产品部、系统设备制造部的机电中心以及中试中心等部门合并，组建了新光网络产品部，以增强研发团队整体作战实力。随后，烽火通信又根据市场需求组建IPD（集成产品开发）团队，实施FPD（即烽火通信的IPD）研发管理模式，使产品开发、生产制造、市场推广和售后服务形成有机的项目团队，大大提高了研发对市场的响应速度。
五、“图强之梦”-管理信息化
Ø 2002年1月10日：烽火通信与安达信和SAP举行了BPR/ERP项目合作签字仪式。三方宣布烽火通信将通过采用安达信和SAP公司的ERP解决方案，使烽火通信向世界级管理水平瞄准，为实现“国内一流，国际知名”的公司目标打好基础。
Ø 烽火通信在企业内部全面实施ERP项目，大大提升了公司管理的规范化、标准化和信息化水平；在服务环节积极构筑完善的三级网络服务体系，建立了覆盖全国的7×24小时服务响应机制，不断加大工程巡访力度，让服务零距离贴近用户，以提高响应客户的速度和服务质量。
六、基于组织绩效提升的管理变革
Ø 2010年：“前十年的变革虽然取得一定成效，但主要是为了解决当时出现的问题，其实也是‘头痛医头，脚痛医脚’，不具备系统性。我们感觉员工的内生动力还是没有得到有效激发，小富即安的思想比较普遍。主要的表现是，个人绩效完成得不错，组织绩效却不理想，公司应对环境变化、响应客户需求的能力依然不足。”何书平表示。
Ø 2011年8月起：烽火通信聘请了业界知名的管理咨询机构进驻公司，对烽火通信进行全面诊断。“顾问团队认为我们作战部队都有，但没有形成战斗队形，因此打仗的时候没有战斗力。”何书平透露。在顾问团队指导下，烽火通信首先进行了组织架构的调整。
Ø 以前，烽火通信的组织架构主要按照研发、市场、生产、服务四个环节划分，但各个环节“各扫门前雪”，每个部门的考核都不错，但企业整体绩效却不理想。在这次变革中，烽火通信围绕光网络、光纤光缆、光配线、业务与终端四大产出单元重组架构，目的是让经营重心下沉，让各产出单元承担完全的经营责任，并对产品的最终经营结果负责。
Ø 烽火通信按照产出单元进行“战略绩效分解”。“以前分解任务是摊派任务式的，每个部门都会提出各种困难，在目标上讨价还价，现在是将任务分解与预核算体系、薪酬体系等挂钩，牵引资源投入一定有增量产出。任务完成得好，利润空间越大的部门，就能获得更多的资源以及费用，也能得到更好的薪酬。”何书平认为，这次变革彻底扭转了员工的观念，从以前的“要我干”变成现在的“我要干”。
Ø 在产品与技术开发方面，烽火通信按照产出单元打通研发、生产、销售、售后、财务五个环节，打造广义的“产品开发体系”。“研发不只是考虑开发进度和产品功能的实现，还要考虑易生产性、易维护性、易销售性，对产品的市场成功和财务成功负责。前一个环节都要考虑后一个环节，后一个环节考核前一个环节，同时也把销售收入按照一定权重纳入每个环节的考核，真正打通五个环节。”何书平表示，这使产出单元成为真正的“战斗队形”。
Ø 在市场营销体系上，烽火通信一方面大力推进营、销分离，另一方面加强营、销、服“铁三角”建设，提升为客户服务的效率及能力。何书平表示，“过去我们是营销混为一谈，实际上营和销是有关联，但并不一样，‘营’的任务其实是让产品‘好卖’，‘销’的任务是把产品‘卖好’，做好客户关系，做到市场份额的最大化。”
Ø 这次变革已经推行三年，带来的变化不仅体现在内部管理、业务流程等方面，还有员工观念、思维上的革新。“过去各个部门的员工碍于部门界限，往往画地为牢，因此虽然部门任务是完成了，但公司整体经营任务很可能完不成；现在以产出线为运营主体，打破了部门界限，整个公司的运营效率得到极大提升。”烽火通信网络产出线总裁范志文表示。
Ø 烽火通信2013年财务报表显示，该公司合同销售额超过110亿元，相当于2010年年底56.84亿元的2倍；净利润5.19亿元，相当于2010年年底3.77亿元的1.4倍，海外收入12.45亿元，相当于2010年年底3.84亿元的3.2倍。
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