本系列文章编选于1997年——2003年《中国经营报》“与老板对话”栏目
编者按
中国改革开放的40年，也是中国企业和中国商业重生、复兴的40年。《中国经营报》作为诞生于1985年的一张商业纸媒，几乎全程伴生于中国企业和中国商业的这一伟大复兴历程。“与老板对话”栏目从创办以来，一直是《中国经营报》的拳头栏目，它生动记录了各个历史时期企业家的睿智、困惑和期望。我们在此节选了1997年至2003年之间的该栏目文章，以“对话1998”、“营销英雄”、“千禧商战”三个主题，力图为读者再现刚刚跨进市场经济时中国企业的生存状态和成长脉络。我们发现，20年前中国企业家们提出的许多问题，到现在仍在寻找答案。我们希望这些原生态的困惑和疑问，能够为今天的企业家和市场研究者提供饮水之源。我们更希望以这组历史性的对话，开启我们纪念改革开放40周年的宏大篇章。
本期对话嘉宾
朱江洪
朱江洪，1945年出生于广东省珠海市，曾任格力电器公司董事长。
导读
在很多人印象中，格力等于董明珠，董明珠等于格力，但其实，在董明珠身后还站着一个人——朱江洪。他一手创办了格力，并将它带到千亿级别，然后悄然离去。
在一定程度上，“格力”能默默地做到现在40多个亿，企业在潜移默化之间很有些朱江洪的风格。
朱江洪低调，不愿在经销商和媒体前抛头露面，他更喜欢待在工厂，和技术人员一起并肩作战，以至珠江当地人都对他不熟悉，甚至有人误以为他只是傀儡。
为人处世上，朱江洪宽厚、包容，做事喜欢征求意见，对员工很和蔼（只在纪律和质量问题上“冷酷无情”），路上遇到快迟到的员工，也会把他们叫到自己车上。
与之相反，董明珠高调强势，经常扮演“叫板者”的角色。她斗国美，自建渠道；战大金，强势拿下控股权……被媒体称为“霸道女总裁”，所到之处，“寸草不生”。
2012年5月，朱江洪在格力董事会上因任期届满，卸任董事长，从此过上退休生活。一辈子闲不住的他，担任了三个协会的顾问和会长，日子过得很充实。
主持人为《中国经营报》记者 吴锦才
西瓜、芝麻一起抓
主持人：近几年，国外名牌企业改变了以往的运作方式，纷纷变产品入侵为合资办企业，合资厂已经办到了我们家门口来。与这些跨国公司相比，国内企业生产规模小、发展资本缺、技术水平弱，一系列问题造成竞争不在一个档次上。而恰恰这时候格力电器公司开始走出国门，进军国际市场。你们这么做是否想采用一种独辟蹊径的市场竞争战略的思路，希望别有洞天?
朱江洪：多么独到，还谈不上。“格力”走出国门抢国际市场，创汇额在空调企业中首屈一指。既有意识超前的一面;同时又有巧用天时、地利的因素。我们身在特区，经济信息灵通一些，市场渠道通畅一些，率先进入国际市场的条件当然要比别人成熟。但空调这个产品进入欧洲市场完全是打破常规找到的市场机会。
首先，我想打破一个大家头脑中固有的模式：认为冲击国际市场，尤其是冲击第一世界国家的市场是一件不得了的事情，什么欧美市场铁板一块，其实市场的成熟度是一个相对的概念。过去，欧洲因为天气凉爽宜人，使用空调的人不大普遍，最近几年情况有所变化，欧洲的空调市场逐渐拓展，日本、韩国和欧洲本地的空调厂家都开始角逐。这是个空档，挤进去一样可能别有洞天，我们用合理的价格和可信的质量拿到了订单。
主持人：格力基本上已经成为中国空调业的“大哥大”，仅仅几年的时间，成绩可以说是非常卓著的。但在这个时候，你把很大一部分精力和物力投放到开发国际市场，是不是有些顾此失彼，“丢了西瓜捡芝麻”。而且是在国外公司纷纷涉足中国的今天走这一步的，冒这种风险是否值得?
朱江洪：我觉得不能把开发国内市场与开发国际市场对立起来。
当然，离开中国市场，就没有我们“格力”。国内市场，从来都是任何大企业成长起来的基本土壤。“格力”在市场上起步是从国内开始的。我们采取“以农村包围城市”的市场策略，并由此确定了开拓市场的具体方案：主要追求规模和市场份额，不过分地看重利润率。很快，借助价廉物美的优势，迅速地占领了一些“大牌”空调无暇或不屑顾及的省、市的农村市场，把格力做成国内销售量数一数二的品牌。然后再掉头转向江苏等经济较发达地区，形成后来居上的销售势头。这套独特的销售策略，实施下来的结果是从我们的市场占有率到年销售收入的总量上几乎年年翻番。
在国内市场格力取得了非常骄人的业绩，霸主地位基本形成。但格力的目标不会是只在国内称雄。我刚才讲过，国外市场的空白点相当多，不去抢占实在可惜。我今年夏天去罗马领欧洲企业家协会颁发的“国际最佳品牌奖”，协会的主席诺德格斯先生对我说，以往欧洲天气凉，用不着空调。但近几年来突然形成一个快速成长的市场，在整个欧洲大陆年销量超过100万台。以生产“阿里斯顿”冰箱著称的默尔罗尼集团意大利公司邀请我去他们的法比昂总部，也说到空调市场是年增长最快的市场，他们有生产空调的意向，但是，他们缺乏这方面的技术，与我们谈了合作意向。这么好的市场机会我为什么不去抓，整个国际市场早就应该一体化。做中国市场与国际市场应当是连带在一起的。
20世纪60年代，我国第一台窗式空调器
世界的格力
主持人：我觉得很需要谈一谈我们的品牌在国外市场的真实状况，我们已经意识到品牌在世界范围内拓展的重要性，但我们是否已经熟悉了品牌拓展的规则?外国人真的能接受我们中国企业的品牌吗?我们中国品牌企业是否已经从身心的各个方面做好了成为世界知名品牌的准备?
朱江洪：老实说，中国企业在这方面的意识和经验都少得可怜。在自己的家里，中国企业做品牌，做妇孺皆知的名牌，这方面成功的例子不少。但是，要实现在国际上知名的目标，难度就不可同日而语了，不是一朝一夕，也不是三年五载就做成的。但只要一步步地做起来。首先，不拘一格把市场份额先拿到手，然后，再伺机而动，总会有功名成就的那一天。
说到“格力”这个牌子，我们从起名的第一天，就不断地往里面注入国际市场意识。我们刚刚两个厂合并的时候，市场逐渐好起来了，但一个重要的问题摆在我们面前：由于原企业在管理上漫不经心，他们长期使用的“海乐”商标被人抢注了。
我有一天找来两名副手，告诉他们今天什么也别干，哪儿也别去，就坐这儿想商标，想不出来谁也不许回家!大家的心中对“海乐”这个牌子是真心喜欢，但绕不过人家抢注的难关，最后大家不约而同想到了用这个意思的英文，再用它的音译成中文。翻了很长时间字典，查到了英文GLEE(快乐)这个词，in high glee，它的中文音译就是“格力”high格外有力!然而，这个英文名称太好了，我们今后摇到西方国家注册，必会发生困难。因此，我们想得远一些，又想到了日本SONY的经验，要创造一个读音与GLEE相似，而英文中肯定没有的词。最后，不约而同想到了GREE。这个词在英文中没有，而发音又与好几个词相近：Great(伟大);Greece(希腊);Green(绿色)……含义也都不错。我们现在国内外使用的商标是统一的，都是这个“GREE”。
市场上没有迟到者
主持人：中国的市场经济发展到了90年代，市场空隙已经相当地小了。做90年代中国企业家，确实是压力非常大。特别是近几年跨国公司大举进入中国市场，不少国内企业面临着前所未有的惨烈竞争。我们的竞争对手抱着几年内只赔不赚而统占国内市场的策略。作为中国家电行业巨头之一，你如何看待这件事?
朱江洪：我1996年末在中国轻工总会召开的一个座谈会上就说过，跟外国企业比，我们就像小孩与大人；跟他们干，就好像鸡蛋碰石头，不是我们不行，而是客观条件如此。但话说回来，目前这个状况怎么办？国家强行干预把他们赶出去，肯定是不行的，唯一的办法是用市场经济的竞争策略挤垮他，哪怕是头破血流。从近一年的经验看，国内企业同行只有携起手来一致对外，弘扬民族工业、发展中国名牌，大家才会都有钱挣。
中国的家电企业现在有一个最大的弊病，总喜欢在一个很小的范围内争你第一，他第二。其实即便你占据了龙头老大的地位又能怎么样呢?这种虚华的第一只会造成企业目光短浅。共同的市场需要我们共同去培育、滋养、共享，才有可能把中国的家电行业提升到一个更高的水平上，中国的家电企业才能具备参与国际市场竞争的能力。
对于整个家电市场来说，哪个领域没有具备国际竞争力的大企业，国产品牌就很难生存，进口产品的价格就会扶摇直上。正是在与洋品牌较量的过程中，我们摸索出了，也学习到了许多参与国际竞争的经验。我想，这就是在家门口参与国际竞争吧。
主持人：格力近几年迅速崛起，企业规模做得如此之大，主要是得益于走专业化道路。对于格力这几年的成长你能否做一个归纳?
朱江洪：格力在空调这个行业起步较晚。但是，“市场上永远没有迟到者”。格力集团的前身是珠海特区工业发展总公司，下属有很多企业。我在广西百色矿山机械厂工作了18年，当过工人、科长、厂长， 1988年因为要照顾年迈的双亲，回到珠海老家。闲了几个月，被派到公司下属的冠雄塑胶厂任厂长，给电视机厂、空调器厂开模具。苦心经营一番，这个亏损150多万元的企业弄成了公司的第一税利大户。“冠雄”搞好了，隔壁一家兄弟企业 海利空调器厂正在“走麦城”，负债累累，500多名职工要吃饭，提出与“冠雄”合并。我不情愿“海利”上门找了两次，也没答应。后来总公司出面，提到了“组织原则”，我开始兼任两家的厂长“冠雄”为“海利 ”开发的模具很出色，用这些模具做出的“海利”空调器很漂亮，产品就开始供不应求。“冠雄”“海利”1992年正式合并，组建格力电器公司，我们的家产是一条落后了10多年的生产线，年产能力是 万台空调。
而这时全国空调市场“春兰”、“华宝”、“美的”已经几分天下。按说格力是生不逢时，但我觉得看问题要从几个方面入手， “赶得早，不如赶得巧”。空调器市场在中国姗姗来迟，比其他家电产品普及晚了差不多10年。一些“大”企业等不及市场的缓慢成长，一边生产空调，一边又“东方不亮西方亮”，忙于开发其他产品。格力只要能沉得住气，企业目前规模小，生产能力低没关系，正好空余一段时间积蓄力量，等老百姓买空调的大气候旺起来。这样，我们走专业化的道路，集中优势兵力打歼灭战，要做就做这个行业的“ 大哥大 ”。
格力到今年，五年的时间，走过了一条辛苦的路：三班倒、没有星期天、不休节假日。1993年，在2万台的生产线上做出12万台空调。当年投入2亿元，到11月份年产能力达到100万台。1995年春又投入5.6亿元进行第二期企业改造，1996年11月“ 格力空调城”竣工，形成250万台生产能力，单厂规模现在稳居世界第一。今年夏天，全国北方天气奇热，空调连续几个月脱销，长江沿岸市场同样火热。今年可以说南北一起火，有多少台卖多少台，走专业化道路的奇效显现出来。
1996年7月，上海出现第一台公交“空调车”，给饱受酷暑折磨的市民乘客带来了巨大的惊喜
向自己要利润
主持人：你在企业扩大生产能力和技术开发上投入了相当大的资金，手笔很大。你是否觉得，企业规模的壮大是企业占据市场容量大小的至关重要的因素?从格力的发展上看，企业得到的市场收益与投入能够同步吗?
朱江洪：我做企业的一把手多年，我相信我对市场的直觉，这种直觉主要是靠算帐算出来的。前几年，空调器产品刚开始成为市场热门产品，国内许多企业纷纷建立空调器组装厂，仅广东省就有几十家，规模小、设备落后，许多主要配套件都是靠外协加工或外购，生产成本居高不下，产品价格也相应降不下来。最后，市场竞争一剧烈，想活下来只有降价，降价就要降成本;成本下不来的企业就只有垮台。因此，企业的实力主要就体现在“规模上去、成本下来 ”这个要害上。
我们“格力”是用勒紧裤带的办法搞技术改造的，投资2亿元建起的“格力空调城”，把生产空调所需输送线、静电喷涂设备、检测道、热平衡检测房等技术都按先进的标准引进过来，使空调器的年产销量逐年翻番。
我测算过，空调器生产企业在年产量上一跃过80万台这个“盈亏平衡点”，就有条件大幅度降低成本，进而可以向消费者让利，占领更大的市场。
主持人：大规模生产短时间内可以带来很大的生产覆盖面，但中国企业固有的毛病也容易暴露出来：由于加班加点而粗制滥造，只注意市场份额而忽视了长期的“名声”。很多企业的“口碑”就是这样被销蚀殆尽的。
朱江洪：产品要做得好，在掌握高精尖先进技术的同时，还要做好基本工作。我们有一些很笨的办法，例如，我们有一个任何人都不让参观的分厂，叫“检测分厂”，负责检验格力空调的200多家中外厂商供应的元器件，这些元器件品种繁多，生产工艺良莠不齐。为了保证最终产品100%逼着我采取了一个解决问题的笨办法：组建一个有400多名职工的筛选分厂——购买最先进的检测设备，在外购来的元器件上生产线前，一律过“筛子”。这等于是把别的企业里常见的抽验工序扩大为一个专门的检验工厂。筛选分厂不仅抓住过不合格的国产元器件，也逮住过有毛病的“世界名牌”电机。这样，我的产品就不会出什么毛病。
空调是个半成品
主持人：是否是格力地处沿海地区，企业对商标的意识才比较超前?在运作市场的一些做法中格力有很多地方与众不同。例如，不用大商场，而以专卖店销售为主。可以说，格力的成功很大一部分是得力于市场营销思路对头，这是否代表了南方一些企业的共性?
朱江洪：我对市场完全是半路出家，搞国内外市场都没有一点经验。这几年我在国内外跑了一些地方，见了些东西。在选择销售伙伴方面，我采取的是放弃知名大商厦，产品主要放在专卖店里销售的办法。开始时冒着很大风险，很悬的。缺少大商场的依托，许多新兴商品根本就没有机会见天日。
但是，我有个观点：空调器是半成品，完全意义的空调器应包括安装、养护和服务。而相对说来，大商厦容易产生“店大欺客”的毛病，对厂家和用户漫不经心，不可能建立一支高水平空调维修队伍;而专卖店以此为生，这边必须讨好厂家，那边必须讨好用户。有时，市场竞争激烈，空调价格太低，专卖店为赚钱，不得不饮鸠止渴，以牺牲安装维修为代价。一旦发现这个问题，格力就坚持一条：在难以保证安装质量和售后服务质量的地区，格力宁愿让出市场，而不能允许降低服务水准。事后，可以再对经销商给予补偿。
在搞经销的问题上，国外有不少做法值得我们学习、借鉴。国外为了保护价格的统一，一般在一个地区、一个国家甚至一个大洲都只设一个总代理。对市场的探索，是一个很复杂的过程。但在国内的成功做法，也可以为我们今后到国际市场上去积累经验。
主持人：“世界的格力”是一句很有说服力的广告语。中国企业国际化的发展思路是这些年一个很值得探讨的问题，在以前的《老板对话》中也曾经有过涉及，但怎么样迈出国际化的第一步?中国企业普遍实力较弱，靠自己一步步地在国际“经济海洋”中挣扎成长很不现实，合理地利用和吸收外来资金也好，技术也好，有的时候不失为一种捷径。格力在国际化的问题上先行了一步，你有没有过打算，有朝一日与外国大公司合资?
朱江洪：“格力 ”不需要靠合资图发展。守着12亿人的大市场，企业有什么理由不能搞好?美国有一家大牌的电器企业曾找上门来想与格力合资，提出格力资产可以翻番评估，条件就是让美方占60%的大股。而对我来说，最不能让的也是这个条件：别的什么都好谈，就是占大股这一点坚决不让。我的销售渠道、生产场地、技术人员都是值大钱的。格力现在在中国市场上已占有20%以上的市场份额，外资如果要进入中国市场，首先要挤我的，我也要去挤他的。这一点要格外珍惜。我现在积极地做国外市场，同时并不放弃国内市场。今后几年，空调的国内市场正是大发展的时期，人们生活水平提高了，空调决不仅仅是一家一台的问题，现在珠海已是户均1.3台。不光家中要用，办公室也要用，商业网点不论老店新店都要用，这是任何家用电器都难以比拟的广大市场。对市场如此有信心，我才敢于下大力气、下大本钱去拼命扩大生产规模。我要做的就是，即使所有的空调企业都生存不下去，我的格力也能活得好好的。“世界的格力”这句口号，想要告诉人们的是，我们要笑到最后。
2002年，南京，空调卖场里，市民们争先恐后的付钱
后记
在上世纪90年代末的国企产权改革中，和朱江洪有同样遭遇的人很多，李经纬被赶出健力宝，潘宁被科龙扫地出门，郑俊怀遭受牢狱之灾……与他们相比，朱江洪算是幸运的，虽然一度面临险情，但最终涉险过关，全身而退。
当年在任上时，曾有人问他：为格力奋斗一生，只拿到1.5%的股份，亏不亏？
朱江洪说：“我从不觉得吃亏。有些干部为什么做不好，就是怕吃亏。吃一次亏，你的威信就多一点，也积了一次德。我实际上也不吃亏，从一无所有，到现在工资待遇都不错，有房有车，怎么会亏呢。”
从不担心吃亏的朱江洪，退休后唯一担心的是，格力在他之后会偏离技术路线，或者踩到盲目扩张的多元化雷区。但此时的格力，早就不再是他所能掌控。
据《北京商报》披露，朱江洪退休不过1个月，中国制冷学会、中国家用电器协会、中国制冷空调工业协会曾联合为他办了一个“朱江洪先生20载奉献、缔造传奇”颁奖仪式。当他坐飞机从珠海到北京后，格力方面没有安排任何人前去接应。
他一个人打车到了会场，抵达颁奖现场后，竟然流下了泪水。
格力，也是在那一年，销售额第一次突破了千亿。
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