稻盛和夫，无论从哪一方面来说，都可以说是一个成功的企业家，相信大家对他也有一定的了解，比如他创办的京瓷公司以及KDDI都先后进入世界500强，就在他功成名就之时，他却选择了出家，踏入佛门，在古稀之年却又选择了重新踏入商界，接受了濒临破产的世界500强企业-日航公司，这个决定让他在当时受到了很大的质疑，如果接受日航公司这个烫手山芋，却没有做出成绩的话，可能会得到一个晚节不保，老糊涂了的评价，但是年近八旬的稻盛和夫还是选择了接受日本政府的请求，零薪水就任日航董事长并且仅仅用了一年多的时间，就给日航带来了近3600亿日元的收入，更是创造了三个第一，利润世界第一、准点率世界第一、服务水平世界第一、一时之间，被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫风头无两，那么问题来了，稻盛和夫是如何帮助死气沉沉并且已经宣布破产的日本大国企—日航，重新恢复，焕发青春的呢？
要聊这个问题，我们先要知道日航这个企业，是如何从一个巨头沦落到了破产的地步的？日航公司创建于1951年8月，他一开始是以私有制的形式成立的，一直到了1953年10月，日航也正是成为了日本政府所有的航空公司，他一开始的理念就是将不同文化，不同国籍的人们的心融在一起，在以乘客为中心的服务体系下，致力于为日本和世界的繁荣与和平作贡献；随着日本经济的繁荣起飞，日航公司也成为了世界级的航空公司，在长达半个多世纪的时间里面，日航成为了日本乃至亚洲最大的航空集团之一，平均国内的航班飞行班次每天就超过了1000次，国际航班飞行班次，每周超过1700次，其规模之大在全球的航空公司中排名第三，日航公司，也成为了日本对外的一个名片，享誉世界；
但是，自1990年代以来，日本经济开始持续低迷，国有体制下的日航，内部高层的官僚主义作风盛行，组织机构繁杂冗乱，再加上油价一路走高，此时的日航如同一个行将就木的老人一样，没有生机，奄奄一息，终于随着一场世界范围的金融危机的到来，彻底的击垮了这个巨人，2009年，外电报道称，日航在2009年年度净亏损达到了5000亿日元，已经一只脚迈入了破产的深渊；
2010年，1月19日下午，日航公司召开了临时董事会，表示他们已经无力支撑下去，无奈之下只能向日本东京地方法院递交了破产保护书；这个动作直接导致了市场震荡，日航股价已经跌到了如同废纸一张，遭受金融危机影响下的日航总资产仅为1.5亿美元，而这些钱，还没有一架波音787客机的制造费用高；
此时，为了拯救日航，在2009年年底，以日本首相鸠山由纪夫为首的“动员团”就不断派人请求稻盛和夫能够出山，拯救日航，但是此时稻盛和夫已经年近八旬，更是退休了13年之久了，但最终他还是顶住了社会压力，选择出山帮助日航重建，回忆当初，稻盛和夫说道“没有一位亲友赞成我接手日航这个烫手山芋，他们认为这会让我晚节不保，认为我愚蠢透顶”，一开始稻盛和夫也是拒绝了几次，因为他自己也感觉到了这个担子太重了，而且自己对于航空是一个彻彻底底的门外汉，那么问题来了，稻盛和夫为什么最终会选择接受重建日航的请求呢？
原因有三，首先，稻盛和夫担心如果日航垮掉，会给日本经济造成难以估量的冲击，日本泡沫经济破裂之后，就已经承受不了其他打击了，如果日航破裂，势必会给日本经济带来更严重的冲击；第二，日航如果破裂，旗下的5万多名员工，大部分都会被解雇，而当时日本的就业问题本来就很严峻，如果自己能够解决日航的困难，对于社会会有很大的积极意义；第三，日航如果一旦倒闭，日本就会仅剩一家航空公司，全日空航空公司，那样日本的航空业就会出现一家独大的局面，这不符合社会大众的利益，市场中只有合理的竞争，才能保证消费者获得最优质的的服务；
从以上这三个原因中，可以看出来，此时的稻盛和夫完全都是从大局考虑，他所思所考的都是日本国家的经济，人民的利益，皈依佛门十几年的他，此时内心充满了善念，他决定出家，就是为了再次学习人生的意义，决定重返商界，帮助人民摆脱危机，也被他自认为，这是最大的善事，自己的使命；但是，在他正式入驻日航之后才发现，日航的问题，远比他一开始预计的情况严重得多，日航的债务，在他接手的那一刻已经超过了2.32万亿日元，而且日航公司近三成的员工将要被迫离职；
首先，在稻盛和夫进入日航之后，对于日航目前的状况进行了分析，他要找出，日航为什么会沦落到这样的地步，只要找到了这些问题，然后一一解决掉，问题就解决了，他认为，日航之所以沦落到现在这个地步，主要是四个原因：
一是，劳动力成本费用太高； 日航公司拥有5万多名员工，而且这些员工的工资，要比他们的竞争对手全日空航空公司的员工工资高一倍，更是比相同年龄，相同学历的人，平均高出两倍多；日航公司的员工年底分红能够领取到6个月的薪酬的奖金，也就相当于18薪，除去这些，其他的福利待遇，相比较社会同水平，也高得多；面对日航刻不容缓的局势，一向反对裁员的稻盛和夫无奈地说道“如果真的要大幅裁员，那将会是我人生中最万不得已的事”，对于员工福利待遇的问题，他和日航工会进行了多次艰难的谈判，最终决定削减员工薪酬和福利，在职人员削减，退休员工削减；
二、组织内部管理僵化；日航在此时虽然已经是民营企业，但是却得了严重的“国企病”，员工服务意识淡薄，组织内部在决策上极其缓慢，执行力就更谈不上了，遇到事情互相推诿责任；不仅仅高层如此，底层员工人浮于事，安于现状，根本没有工作效率可言；对于这种现状，稻盛和夫本身以零薪水接手日航这个烫手山芋，这本身就给了员工无形的影响，并且年近八旬的年级，依旧安排各种加班、开会，并且经常走到员工中间里面，和员工们交流工作情况，日航员工们看到跟自己父亲，祖父差不多大年级的一个“外人”，却为了重建日航充满热情，这个事情本事就对于员工起到了激励作用；为了更好地把全体的员工凝聚在一起，成为一个有机的整体，稻盛和夫制定了《日航企业理念》和《日航哲学》；
三、业务发展和经营缺乏导向；日航一向就是以全面和安全为自己的特点，很多根本没有利润可言的航线却一直在运营，截止破产前，日航在国内仍由150多条航空运输线路，而其中搭乘率超过70%却不足20条，不仅如此，日航下面飞机种类多，搭乘率无法保证，每个机种又需要不同的驾驶员和维护员，这大大的增加了劳动成本，稻盛和夫上任之后砍掉了30%的国内航线，以及40%的国际航线，同时将机型控制在有限的几种；
四、部门核算；稻盛和夫刚就任日航董事长的时候，吃惊地发现，这个公司过去的经营竟然完全不依靠经营数字，月度经营业绩要过两三个月之后才能够出来，为此，稻盛和夫决定利用他独特的阿米巴管理模式构建新的体制，要求每个月召开月度业绩报告例会，指定各航线的经营负责人，并以这些责任人为中心，提高效益；
总结上面的多条原因，有很多是日航本身存在的客观问题，但在稻盛和夫的心里，如何将全体的员工打造成为一个命运共同体，才更重要，只有企业上下全体一心，都朝着一个目标努力，就没有什么困难是度不过去的，没有任何奇迹是创造不出来的；因此稻盛和夫就曾经说过“企业领导人首先必须要有明确的目标，具备无论如何都要实现目标的强烈愿望，然后在员工的心中点燃希望之火，把全体员工具备的力量充分引发出来，如果能够做到这一条，那么我坚信，像日航在短时间内复活一样，许多企业都可以开拓出新的发展道路”
其实稻盛和夫在拯救日航的事迹背后，政府也参与了很大的作用，大量提供贷款，降低利率，与国际航班中间沟通等等，还有很多人说其实稻盛和夫在做的无非就是开源和节流，削减人力成本，削减航线，重视服务，这谁都可以做到，真的是这样么，知道怎么做，并不代表自己会做，更不代表能把这个事做成，其实稻盛和夫不仅仅是一个经济学家，更是一个哲学家，他以王阳明为榜样，崇尚知行合一的哲学理念，非常值得大家去了解以及学习；
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