软件渠道商对软件厂商“苦秦久矣”，“压货”、“现场支持成本高”、“能力提升慢”、“利润低”是目前大部分软件渠道商的现状。一些品牌为了提高市场份额，不惜大搞价格战，一路攻城略地，确实是爽了好一阵，然而这种涸泽而渔的做法，不仅没能为渠道商带来持续的利润，由于在交付上的“克扣”，客户的满意度也越来越低，在区域市场上的比较优势日益下降，许多渠道商往往只能靠吃老本过日子，通过承接有限的二次开发业务及其他增值服务维持公司运营。
大家都清楚，客户早已不是几年前的客户，对需求的个性化有非常执着的要求，对各家软件的特点也是清楚，依靠传统的信息不对称已经很难做到生意，做软件厂商的“搬运工”、“打工仔”心有不甘，却又无可奈何。
大家也清楚，今后需要为客户提供持续的价值，为客户的价值链升级服务，为客户的数字化转型服务，仅仅是从总部或者大区获得“飞行员”般的高级顾问的支持也是捉襟见肘。在不少三四线城市，凭着自己有限的“几杆枪”为日益变大、变强的客户提供真正的价值，谈何容易？！
什么样的软件厂商才是渠道商的真心“老大”呢？通过调研发现，渠道伙伴们普遍有这样的诉求：
一是能帮助自己做数字化转型，与本区域的竞争对手相比，拥有鲜明的持久的竞争力；
二是通过总部赋能能有效提升商机转化率，稳步提升在区域市场的市场占有率；
三是通过总部的能力，缩短交付周期、大幅降低交付成本，提高利润空间；
四是厂商的产品矩阵丰富，集成成熟，应用场景丰富，为客户经营提供充裕的产品支持。
五是有便利的二次开发技术支持，自身就可以进行快速的开发与交付。
这五条，是一个基本的期望，对许多服务商来说，也往往成了奢望。在软件行业从价格战的红海必然走向价值战的蓝海阶段，哪家软件厂商愿意通过这样的方式来精心陪伴你？虽然这也是作为区域市场的个体非常迫切需要的。渠道服务商们希望能转起自己的飞轮，像亚马逊一样坚守长期主义，最终通过飞轮效应赢得根本性的市场优势和健康持续的大幅度的增长。
吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》提出了一个概念——飞轮效应，他把企业的成长，包括从无到有、从优秀到卓越的这个过程比作一个飞轮，将企业的发展过程看作是推动飞轮旋转的过程。后来他在《飞轮效应》一书中讲到，在过去的25年里，他和他的团队研究过的企业的发展历史累加起来超过6000年。每家公司的飞轮皆不相同。通过研究书中其他案例，他得出了一条清晰的定律，市场中的大赢家都是将飞轮从十圈推到上亿圈，而不是那些启动飞轮后只推动了十圈，然后就开始寻找新飞轮的公司。在这期间，每一圈都需要创新和固守，就像每一次推动飞轮时那样充满的热情，永不停歇，永葆动力。
比如华为的运营商业务飞轮就是这样的：以高研发为起点，通过远超竞争对手的资源投入，构筑技术门槛。优质的产品与服务，以及客户为中心的价值观，为华为建立了市场口碑，扩大了其用户基数。而用户基数的扩大，又为其生产的规模经济效应提供了有力支持，使华为有了更大的利润空间。利润的增厚，又让华为有更多的资源投入研发。
华为的这个业务飞轮模型非常值得国内软件公司借鉴，不同的是，软件公司还需要从交付维度做透能力转移，赋能渠道服务商，让它们的飞轮也能转起来。
服务商的飞轮需要软件厂商的飞轮来一起推动。在这个“未来已来”的数字时代当口，是不是也有服务商开始推动了成长的飞轮？
在抵达蓝海的前夜，众多服务商们的一线实践，已经为数字时代的软件产业带来看得见的亮色。最近了解到这些公司在飞轮驱动方面已经取得了不错的成绩。
河南优捷信息技术有限公司在市场商机拓展的实践中，通过电子名片，树立品牌形象，扩大商机，便利潜在客户自助式地查看产品资料、案例、演示视频等等，同时还以内容打破客户群僵尸局面，分类分层推送，发现、推动商机，与受众的互动过程都是可以检索和追溯的，有利于业务人员在第一时间把握机会。
上海诺勤信息科技有限公司去年通过电子名片和主题空间有针对性地传播方案内容200多次，提升了销售推动效率，统一的销售动作设计，降低了人员的能力要求；还通过云平台的新人学习库，帮助新人快速入模；积极采用在线汇报新方式，直观展示，让销售更从容，让客户更满意。
致威世纪（北京）信息技术有限公司带领客户全年体验了4600+次应用场景，有效减少自建demo时间，相当于增加了2个专职售前人员。所有销售的标准动作，以现成demo降低销售难度，框定需求边界，避免需求扩散。
上面这三家服务商都是在有效获客和售前沟通方面进行了可靠的实践，所有动作更有针对性，也都有实际价值，必然是为“赚钱”拓宽了门路。而下面这四家服务商则是大幅度降低了交付成本、缩短了交付周期，通过“省钱”创造看得见的效益。
安徽攒动信息科技有限公司通过云设计中心实时掌握业务搭建进度，及时指导，更快验收；培养优势行业的专家，拓展多行业，拓宽客户群体。全年在线为30个项目交付113个应用包，其中项目管理类应用复制交付14家客户，极大提升了交付效率，降低交付成本。公司从售前到售后整个体系的能力有很大提升。
河北鸿图伟创软件有限公司根据区域市场特点，大力推进行业业务批量复用，降低人员要求，快速交付，节约交付成本；同时还建立自己公司的资源库，更方便复用。业务包复用了50个，组件复用了408个。
上海圣思信息科技有限公司通过云设计中心在线协作能力实现多人同时搭建业务，快速交付，释放人力承接更多项目。
湖州致远互联软件有限公司改进传统的“需求调研-需求确认-商务签约-二次开发-培训实施-交付验收”工作流程。以前经常会来回在方案的沟通、汇报等环节浪费了大量的时间，现在通过POC环境复制应用成果资源，用非常快的时间就可以把场景搭建出来，基于未来实际可用的场景一起来确认需求。不仅是效率上的提升，直接拉开了和区域竞争对手的差距。
他们的实践，有一个共同点，就是都是基于致远互联协同云展开的。协同云赋能伙伴的业务全场景。这显然不是偶然的。
MTP是“Massive Transformative Purpose”的缩写，意思是“宏大变革目标”，来自于萨利姆·伊斯梅尔等人的主桌《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》，MTP也是这11个最强属性中的第一个
“指数型组织”指那些通过创新的组织结构、卓越的运营方式以及先进的生产技术快速发展的企业。这些企业规模的增长速度甚至超出一般企业数十倍，因而被称之为“指数型”。指数型组织打破了层级式的组织结构，转而采用趋近扁平式的组织结构。在这样的组织中，企业高层的管理权和决策权逐渐转移到了普通员工身上，员工拥有更大的自主性。当面对特定的挑战时，员工需要自主决策，并寻找解决的方案。而这样的组织结构，也必然决定了企业更具有生命力和创新性。
萨利姆·伊斯梅尔认为：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标。
致远互联的面向城市专营伙伴的蜂巢计划已经迭代了4.0，这个过程就是一个淡化“神奇时刻”的重大举措，几年来紧紧围绕一线伙伴的实际需求，尤其是业务方式数字化转型的迫切期待，将致远互联20年来的经验进行进一步抽象，进行工具化，在线化，通过协同云这个载体分享给伙伴。
让伙伴们以“感知--响应”的模式获得直接的支持。协同云帮助伙伴的公司级建立统一知识管理平台，基于全栈的知识聚合平台及时更新，及时获取，全面开放，解决伙伴获取新资料难的问题；基于岗位的知识地图将人找资料改变为资料找人，专业的岗位知识门户，辅助伙伴培养专业人员的必备技能；基于客户项目的知识智能推荐利用多维度交叉标签体系、AI技术，实现知识与业务阶段和场景强关联，提升知识利用率，拿来即用。
比如河北鸿图伟创软件有限公司可以在协同云上直接给客户进行搭建，并且可以直接在上面进行过户，效率非常高。将来有对应的项目或对应客户的时候，直接可以拿来直接给客户做演示，或者是一定修改后进行相应的复用。
致远互联副总裁、V5产品研发事业部总经理宋牮4月28日在主题为“笃信创未来”的2022致远互联商业伙伴大会上，关于在交付上，如何用研发力量支持伙伴的时候谈到：
“V5事业部支持伙伴会做什么样的变化？首先是面向交付的支持模式的改变，以前我们更多地是直接去完成一个个的事项，现在我们要求参与的人员要对结果担责，与项目共进退，研发参与的相关人员和项目的结果是绑定的。第二个我们不是简单地去派人，是要从项目达成的目标去整体思考。项目支持不是说研发给多少人去做什么事，而是说项目要完成什么样的目标，那么整体交付的方式是什么样的，我们去设计相应的人力匹配。V5研发的目标也很确定，是去打攻坚战，解决重点的难点问题，把普通的中低级别的工作量特性的任务分解出来，提升伙伴的能力，让伙伴去做，让伙伴有收益，有成长，这是交付模式的改变。”
在这样的部署和进化下，一线的伙伴在区域市场也将拥有极强的主场感。更多的时间和精力用在价值链最强的部分。
致远互联对商业伙伴支持方式的变化，是行业的大事件，它也在推动企业的飞轮倾心向前。
致远互联董事长徐石说“未来五年、十年，是To B行业巨变的十年，可能是黄金的十年，也可能是生存和毁灭，存在与不存在的十年。”“我们今天的服务模式要变了，我们今天的产品构成要变了，我们今天给客户创造的价值类别要发生变化，所以说我们要进行一次从机制到体制，产品和技术的完整重塑。这也是一场大考。”
确实，在一个日趋理性的市场上，拥有MTP并且坚定、虽然可能慢些但一直向前的厂商，一定能和越来越多的商业伙伴一起，推动行业变革的飞轮。
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