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管道局三公司(管理成本压降25)

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  • 2024-03-03 18:00
  • 龙泉小编

这是为您推送的第3512篇文章


今年以来

管道局亚太公司

对项目利润和成本控制

提出了更高要求:

透过一降一升

从上图两组数字中可以看出

亚太公司坚定执行着

“效率优先、效益第一”的管理理念



自2020年下半年开始

亚太公司开始了一场

“瘦身健体”的体制机制改革

......




总部大改革



经营财务部每天的工作都很忙,亚太公司所有项目的费用执行情况都在部门的监控之下。


宽敞明亮的办公室


“监控从预算就开始了,每个月要出经营月报,每两周上报一次结算收款情况,保证项目都能按计划执行。”经营财务部经理宋庆煜介绍说。



亚太公司党委委员、副总经理许远斌说:“财务和经营融合在一起,就形成了财务、税务、经营集中管控的模式,实现了经营规划和税务筹划密切配合、一体完成,防止两层皮,提高了项目管理的质量。”



同时精简的还有各级机构管理流程,在保证对关键环节管控的前提下,压缩各项付款审批环节。


总部改革的另一项

重要内容,就是竞聘上岗


两年前,李财先在完成马来西亚的项目后回到国内,正好赶上体制机制改革,经过报名和选拔,他成功竞聘了经营财务部分包管理岗。


马来西亚公司属地员工


分包管理制度更新快、合规要求高,既要让总部制定的制度执行到位,也要了解项目需求,以便在制度设计上为项目提供更多支持。


通过竞聘上岗,总部机关工作得到了质的提升,服务基层的满意度不断攀升。



一线成热土

2021年,张晓伟从人事部(党委组织部)调到了印尼国家公司,担任党支部书记和国家公司副经理,这个调任,跨度不小。


与国旗合影(中方员工和属地员工)


亚太公司的改革,使总部机关人员占全部员工比重下降了9%,一批像张晓伟一样的机关工作人员遵从“实干创实绩、有为才有位”的价值导向,走出机关,来到海外一线。


与属地员工业务交流


在印尼国家公司,像张晓伟一样从总部来的员工不少,从项目上到国内总部工作的也不少,这种“双向流动”越来越常态化。

已经工作近两年的李财先,打算3年期满后再到项目上工作几年,把在总部形成的全局思维、合规思维运用到一线。他说:“再回项目工作,效果肯定跟之前不一样!”



员工赴海外工作的热情高涨,为海外市场的稳定运行输送着鲜活血液。



权责更明晰


在这轮改革中,缅甸国家公司被确定为综合型国家公司。成为综合型国家公司,要满足:


1.国际化成熟度较高

2.管理机制成熟

3.市场前景较好

4.人员综合素质较高

未达到要求的,则确定为市场型国家公司目前,亚太公司的综合型国家公司只有缅甸和泰国两家。


泰国国家公司


高玉伟是缅甸国家公司经理,他直言,成为综合型国家公司后,他的责任和压力更大了:


以前



缅甸国家公司负责开拓市场。项目部负责项目运营。



任何海外项目投标都要向总部报备、经总部审批。





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