的确，个性特征是一个人所反映出来的性格以及特点等。HR在招聘的时候，一般也期望招到符合这个岗位的个性特质的人。因此，对于个性特质的测试成了HR考查的一个方面。
昨天，我的面试培训群中的小周突然微信私信我，说：“自己大学四年，一直都是系里的尖子，还曾得过三次国家奖学金，不仅学业成绩优秀，而且还担着学生会主席的职务，业余时间更是积极参加各种社会活动。自信、优秀、精英似乎都不足以形容他的优秀，但是让他没有想到的事，同样去参加海尔集团的面试，和他一起去的同学都顺利地进入了复试，而他却在初试阶段就止步了”。
我笑笑说：“你能讲讲自己在面试中，是如何回答面试官的提问的呢？是根据自己的实习或是临时工作经验主观性的回答呢？还是绕着面试官的提问客观性的回答呢？”
如下是他的自述：
我家里很多家用电器都是海尔的，所以我从小就对海尔有着特殊的感情。快毕业了，海尔当然是我的首选。和同学一起进行了网申，然后我就踏踏实实地等待面试机会。果然不出所料，很快我就接到了海尔集团的电话，就是所谓的电话面试。电话中对方应该是人事部的助理，说话很机械，是全英文的。
首先要求我做自我介绍，然后又问我两个问题，一个是讲一个我组织活动的经理，另一个是如何看待团队协作，看来海尔集团都是比较注重团队发展的。我用流利的英文一一做了回答，对方说感谢我的合作，让我等电话通知，然后就“拜拜”了。过了3天，我就接到了正式的面试通知。
在参加面试之前，我对海尔集团的企业状况、所面试职位的相关信息、面试流程以及常见面试题都做了一番准备。
面试的第一环节是小组讨论，就是把所有来面试的人分成几个小组，提出要求大家在规定的时间之内进行讨论，并得出结果或方案，最后选一个代表进行发言。我这组是10个人，抽到的题目是著名的“海上求生”。题目大意是一艘航船在海上遇险，船员要乘一个橡皮艇逃生到1000英尺外的荒岛上，同时行船上有15件物品可以选择带走，要求小组成员按照重要性将它们排列并说明原因。
先用5分钟的时间自己安排，然后再进行15分钟的小组讨论，最后大家通过一个方案并选一位发言人来说明。很多人事先对类似题目都有所准备，区别只是具体的物品不同，因此，这个讨论很顺利，方案也很快就出炉了。为了得到发言的机会，我尽量在讨论过程中多讲话并主动要求由我来做记录。
最后，发言的机会果然落在我的身上。演讲也是我的强项之一，因此整个过程我都表现出色，一位姓李的面试考官还夸奖我英语口语好，看来进入下一步面试是理所当然的。
就在我自信心爆棚的时候，没想到让人意外的初试却给了我当头浇了一盆冷水。初试的面试官很年轻，说话总是带点不屑的语气，眼神也带有一丝藐视，而且经常打断我的回答。他问我最多的问题就是“为什么”。
他主要是针对我的简历和我刚才小组讨论的表现来提问。其中谈到小组讨论的时候，他问我为什么在讨论中常常打断别人讲话，我说我没有，我只是在对别人的方案提出我的意见；他问我为什么强迫别人接受我的意见，我说是大家觉得我的方案更好一些而已；他问我在小组讨论中极力地表现自己是不是因为想赢得发言机会好给面试官留下好印象，我心虚地说不是，我只是想表达自己的看法……到这个时候，我觉得好像小组讨论中我的表现并没有得到认可，于是心就有些慌了，这也直接影响了我回答后面问题的表现。
而初试结果后，我的整个面试也就结束了。这是我绝对没有想到的结果。
幸运的是，在离开海尔的时候，我又遇到了那位姓李的面试考官，我跟他说面试没通过，他很诧异，于是我说可能是因为我小组讨论的表现不好，并把初试考官的问题跟他提了提。没想到他听完之后却笑了，并告诉我明天还有一个相同规模的面试会，让我明天再来一次，并且给人事部打了一个电话。
让我回去好好想想失利的原因，并明确地告诉我并不是小组讨论的问题。后来我才知道，原来我的初试赶上了“压力测试”，是我误解了面试考官的意图，而那位姓李的考官正是我申请职位的部门经理，他看了我的简历和小组讨论，觉得我不错，所以才又给了我一个机会。
对我来说，第二次面试机会是十分珍贵的，于是我比第一次面试更加用心，在初试的时候回答问题也比较客观，没有让紧张的情绪影响我的发挥。几天后，我就接到了复试的通知。
复试的面试关正好是那位李经理，从我的学校课程到海尔未来的发展，我们谈了足足一个半小时。李经理平易近人，对我这个还没有走出大学的学生提了很多中肯的建议，然后就让我直接进入了第三次面试。
第三次面试的考官是人事部经理，是一位说话严谨、不苟言笑的中年女士。她问的多数是一些人事方面的面试题，还有一些是针对我的简历的。在面试即将结束的时候，她突然对我说：“是这样的，刚才我面试了一位同学，我觉得他从简历和表现两方面来看都比你强一些，所以估计最后公司会选择他，谢谢你的合作”。我想，不是吧，这肯定又是压力测试，于是我从容的发表了我自己的看法，说公司最终选择谁肯定是有自己的一套标准的，对我来说，我只要表现出自己应有的水平就好了。
忐忑不安地等待了将近一个月，最终我还是如愿以偿地拿到了海尔的录用通知，来之不易的东西就是让人倍感珍惜啊！
通过小周在海尔集团的几次面试，我们发现：绝大多数情况下，面试官都不可能拿面试者来调侃的，因为招聘是一件很严肃的工作。当遇到类似小周的面试经历这种情况时，面试者千万不能沉不住气，不要让面试官的态度左右自己的思路。
根据多年的面试职业经验，我总结出了面试中考察求职者个性特征的七大测试题。
成就动机是许多岗位都需要具备的一个个性特征，因此，它也成为笔试的时候经常考察了一个维度。
测试成就动机的笔试题目比较常见的就是投射测试，这种测试效率更高一些。
下面是我在做阿里巴巴面试官的十几年里，经常考察求职者的一道投射测试题。
那么，求职者在看到这道题后应该如何作答呢？
首先我先分析一下这道题的考察角度：这个题目其实是考察求职者的求职动机的。
而面试官想通过这道题，从求职者身上达到的目的是：
如果求职者认为：虽然迷路了，但是凭借我多年的经验，还是能够找到正确的道路的。那么可以得满分。
这个求职者凭一幅画就能认定一定能找到正确的道路，说明求职者有强烈的成就动机，此求职者可以得满分100分。
如果求职者认为：有路标的指引，虽然有些混乱，但我肯定就不会迷路了。
那么这个求职者只能得80分。因为他没有特别强烈的成就动机，只是善于根据路标的指引去行动，但是对于成功与否没有十足的把握。
如果求职者认为：到底走哪条路呢？我还是先回去问清楚再去得好。
那么这个求职者只能得60分。这个求职者没有行动的勇气，把期望寄托在别人身上，成就动机一般。
如果求职者认为：满天星光如此灿烂，先不忙赶路，欣赏一下这个山村夜晚的美景。
说明求职者是一个乐观主义者，但乐观并不付出行动依然不能成功，这个求职者只能给40分。
如果求职者认为：这么多路标和岔路，到底走哪一条好呢？哎，随便讲一条吧。
那么这个求职者就显然有些没有动机，基本属于那种混日子，能混一天算一天。只能打20分。
如果求职者认为：我也不知道该往哪儿走，干脆回家算了。
这种想法的求职者一般是属于公司的消极怠工者，遇到任何问题都是打退堂鼓，绝不会自己想办法解决。这个求职者只能得0分。
这个题目，其实具有很大的隐蔽性，求职者随意的一些遐想都能准确地反映其个人的性格特质。
注意：
回答这个问题的关键在于个人的心中要充满成就动机感，光靠应付试题是不能改变一个人的性格本质的。
计划能力反映的是求职者对工作的安排、策划，以及对其工作节点的把握能力。这种特质的人善于计划各项工作，能把一些事情安排的妥妥当当。
HR也非常关注求职的计划能力，并出一些计划能力的笔试题来检测求职者。
我曾经清楚的记得在2016年的阿里巴巴社招面试中，有一道面试题是这样的：
首先，我先带求职者来分析一下这个问题：这个问题其实是考查求职者的工作计划能力。考察求职者是否能把各项工作安排的井井有条。
根据我的面试经验，回答这个问题的思路是：
①需要对两个部门合并的目标进行明确。
比如：合并的目标是为了使部门更加高效。
②对两个部门合并的各种事宜进行详细的规划，每个事宜进展的阶段都会有一些时间的节点。
比如：两个部门的职责整合，以及部门的重新分工。
③在每一个节点上，还要有专门的人员对其负责。
比如：有部门的整合阶段，有部门的职责分配阶段，部门的人员安排阶段等各个环节，每个环节都需要有专人负责。
建议：
求职者在回答这种考查计划能力测试的笔试题的时候，有些小技巧是求职者们需要把握的：
①对需要完成的工作进行目标设定，明确目标是计划的第一步。任何工作都有其最终的目标。这是开展工作的根本，脱离了目标的任何计划都是失败的。
②对目标进行分解，分解为几个可实施的目标阶段。
一般来说，一些比较大的目标都是可以拆分成一些小的目标的，而小的目标又可以根据其特点进行阶段的拆分。在拆分目标的过程中，一定要注意拆分是否合理准确。
③对实施每个阶段的人员进行明确的分工。
每个人有明确的职责，以及完成工作的标准。每个阶段其实就是完成目标的保障，只有各个阶段的工作都准时按质按量完成，总目标才能达成。因此，在目标拆分的各个阶段里，每个人的职责一定要清晰，确保每个人都明确职责的分工，这样才能确保各个阶段目标的实现，从而实现整体的目标。
④对每个阶段的工作进行检查，确保每一个环节都能准确无误地完成。
当计划安排下去以后，还需要对计划的各个环节进行检查，确保各个环节都能实现，这样整体的目标才有可能完成。同时，如果在各个环节的检查中，发现原来的计划有一些不合理的地方的时候，也可以及时调整，从而保证整个目标的顺利实现。
应变能力主要是考查求职者对一些意外事件的快速反应能力，并能使问题得到快速的解决。这类问题也是HR经常考查的项目。
下面，这道题是2018年京东校招面试中笔试部分的：
我先带求职者来分析一下这个问题：这个问题是一个情景模拟的笔试试题，考查的是求职者的随机应变能力。求职者处理这个问题的目标是要将损失降到最低程度。
要将损失降到最低的方法要针对具体的情况去提对策。
我给出的应对策略是：
①赶紧处理产品质量问题，看质量问题严重不严重。
②如果质量问题不严重，几天之内就可以解决，那么新闻发布会继续召开。但对于质量问题严格保密。
③如果质量问题比较严重，取消新闻发布会。告诉各位客户发布会临时取消，在适当的时机将重新召开。
这是这道的分析思路。但是我们实际在做应变能力的笔试题的时候，可以用一些方法和技巧。
以下一些小技巧是我根据多年职业经验积累的：
①当突发事件发生的时候，分析突发事件可能带来的影响。这些影响哪些是比较重要的，哪些是比较次要的，对这些影响的重要程度进行排序。
往往很多求职者在分析突发的事件的时候，缺少了对影响的分析，导致出现潜在的巨大风险。
②分析降低突发事件影响的方法。对每种能降低事件影响程度的方法进行思考，并将这些方法罗列出来。
③比较各种降低影响的方法，看哪种更能将影响降到最低程度。选取能将影响降到最低程度的方法作为优先的方法。
管理决策考查的是管理者对出现的问题进行有效的分析，并做出决策的能力。这是一个管理者必须具备的个性特征。
很多公司的HR在考查管理者的时候，一般对管理决策的问题都会出一些笔试题。
在回答这类笔试题目的时候一定要注意一些小的技巧：
①控制风险，将风险降到可以控制的范围内。
任何决策都必须考虑做这个决策可能遇到的风险。比如某公司曾出过这样一道笔试题目：
你们公司的合作者——国外一家有名的培训机构，同意必你们公司集中培训几位高级管理人员，如果培训后这几名管理人员能回来，将能极大地促进你们公司的发展；但如果他们培训后可以离职则会对你们部门造成不可估量的损失。这时，对方要求你尽快作出答复。请问你将如何答复，并处理上面提到的矛盾。
首先，我们来分析一下这道题目的考察点：这个题目实际上考查的是求职者对公司培训的决策。在做这个决策的过程中，要把要注意把问一下风控控制点。一旦控制不好，就导致整个培训的失败。因此要将风险控制在最小的范围内。
②追求效益的最大化，也就是说决策能给企业带来多大的利益。
任何决策最终的目的是为了使企业的效益最大化，一个决策如果不能给企业带来效益，那么这个决策有可能是有问题的。
③风险与效益的平衡。
就拿刚才那个例子来说，既要把培训的风险降低，又要追求培训效果的最大化。这两者是不可能偏废的。
但是在现实中，我们很多管理者往往过于看重效益的最大化，而忽略了风险。其实要想让企业做到真正效益最大化，还得将风险控制下来，这样才是比较有效的决策。要在效益与风险之间寻求一个平衡点。
组织协调是考查求职者对人财物的组织调配能力。这方面的特征是HR比较关心的，这种试题也是笔试试题中比较常见的一类试题。
某公司出过这样一道笔试试题：
首先，我们来分析一下这个题目的本意是什么？
要回答这个问题，我们就要有这样的一个思路：
①明确工作的任务与目标。
这个案例中的目标就是要启动新项目。
②实现目标需要哪些过程。
案例中启动新项目首先要解决的就是人员的问题，而且是从各部门调动人员。
③这些过程中需要哪些人力、物力、财力。
这个案例中主要需要解决的就是人员的问题。
④这些人力、物力、财力的解决会遇到哪些问题。
案例中遇到的问题就是大家不愿意到偏远地区出差，在人员的调动方面会遇到阻力。
⑤如何去解决和协调这些问题。
给予这些员工一定的激励措施。比如：给予一定的补贴形式，或者给予晋升的机会，在绩效上适当地加分等。
⑥选择一种比较合适的方法方式进行组织和协调。
比如：有的员工对于物质比较渴望，那么给他发一定数量的奖金，这种能解决员工不愿意去偏远山区的问题了。有的员工渴望晋升，那么对于愿意主动去偏远地区的员工在提拔干部是给予优先的考虑，这样员工去偏远地区的积极性就被调动起来了。
企业要成长，需要有人提出新的思路，新的方法，发现一些新的问题，提出新的思维模式。创新意识也是HR比较关住的一个方面。尤其是对一些技术、策划等需要创新思维的岗位。
阿里巴巴集团曾出过这样的一道面试题：
首先，我来带领大家分析一下这个问题：其实这个问题考察的是求职者的思维的创新程度，既然两间啤酒屋都有自己的吸引顾客的办法，那么第三家如果采取和前两家一样的略策，会很容易遭受失败，那么如何另辟蹊径？这时候提出自己的想法就显得很关键了。
比如：第三家公司可以采取以服务来争取市场，通过优质的服务吸引顾客的方法。在环境上可以下功夫，提供舒适的环境招揽客户。这些都是创新，如果能够更具体一些，针对不同的客户群体提供个性化的服务。那这样的回答就更加完善了。
在做创新意识类笔试试题的时候，我们可以运用一些小的技巧：
①提高思维的扩散度，将问题解决的办法尽可能多地延展开来。就好比一个小小的曲别针，只要我们放开思维去想它的用途，居然有1万种之多。
②摆脱固定的思维模式。我们不要被一些条条框框限制住了。
很多求职者说扔核武器专家，他给人类造成巨大的伤害。有的说扔医生，因为核武器专家和环境专家都能为人类做贡献；也有人说扔环境专家，因为医生可以治病，核武器的研究可以减轻人类的灾害。
但是这些问题都不是真正的答案。求职者往往被假象所迷惑了，陷入对这三个人职务的分析，其实气球要爆炸跟人的体重有关系，跟谁能给社会做多大的贡献没有任何关系。真正的答案就是扔下那个最重的人。
激励指挥考查的是一个管理者的潜在特质，由于管理者需要带团队，因此其激励与指挥下属的能力就显得格外重要了，激励指挥也是HR通常会测试的一个方面。
记得，某年的阿里巴巴社招上，我给来应聘阿里巴巴技术部门经理岗位的求职者出了这样一道笔试题目：
很多求职者在这个问题上就显得有些棘手了，这是一个两难的问题，同意这个下属的请战吧，担心任务失败，不同意吧，怕打击其积极性。
有些求职者会主张让其大胆尝试，有的则主张让这个下属不要参与任务。
五花八门的答案都没有一个系统的思维逻辑。
这个问题绝对不是简单的一个让其接受挑战或不接受挑战的问题。而是要综合考虑既不打击其积极性，又要使其看到期望。这是一个系统性的问题。
那么，如何去系统的回答这个问题呢？
我的应对策略是：
①我们应该肯定下属敢于挑战、敢于承担责任的精神，这种勇气和决心确实值得表扬。
②讲清楚任务的难度，并告诉下属如果一旦失败，公司的损失会很大。
③告诉下属，如果要具备承担这个任务的能力，需要在哪些方面做一些改进和提高，并帮助下属制订培养计划。
上面的回答就是一个系统性的回答，兼顾了员工的感受，又能给予员工使其进步的培养方式。
每个员工都有被激励的渴望，应聘管理岗位的求职者在回答激励指挥类的笔试题的时候，一般要注意几个方面：
①给予员工适当的授权，使其有一定的自主权。
②员工的能力是否达到工作所要求的程度。
如果员工努力一下，就能达到目标，那么给予员工挑战的机会；如果员工无论怎么努力都无法达到这个目标，那么就不要让员工去挑战了，这样会让员工产生极大的挫败感。
③注意对员工的培养。
有时候员工有追求快速进步的思想，但是实际能力却跟不上，如果不注重培养，会与员工的心理预期产生落差。
笔试是求职者经常碰到的一种面试形式，有的测试性格，有的测试基本能力，有的测试主观能动性，有的测试个性特质。但是不管何种笔试，求职者都要掌握其基本的要点。这样才能让笔试更加顺利。
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