左为《财经》杂志执行主编马克右为壳牌集团执行副总裁、壳牌中国集团主席黄志昌
文 | 徐沛宇
编辑 | 马克
欧洲是全球低碳转型的先锋，低碳转型首先是能源转型，发展可再生能源最积极的也是欧洲。以壳牌、BP、道达尔为代表的欧洲的油气巨头们，不仅没有成为能源转型绊脚石，反而成了新潮流的引领者。
然而，过去一年地缘政治冲突加剧、能源供应紧张、价格高企，欧洲率先陷入能源危机，连带全社会通胀走高、民生困顿，批评声音此起彼伏。
面对这一系列冲击，欧洲能源公司的零碳发展方向动摇了吗？
2022年7月5日，《财经》杂志执行主编马克与壳牌集团执行副总裁、壳牌中国集团主席黄志昌深入讨论了这一话题。
作为欧洲最大的能源公司，壳牌将自己定位为“站在能源转型最前沿的领导者”。
2020年4月，壳牌设定了到2050年实现净零排放的目标。2021年2月，壳牌发布“赋能进步”战略，宣布加速向净零碳排放企业转型。该战略给出了具体的减碳实施计划，其中第一阶段力度最大，到2030年要实现比2016年净减排50%。
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以下为对话节选：
马克：去年下半年以来，各种能源价格上涨，俄乌冲突之后能源价格更是加速上涨，能源安全的形势忽然严峻起来，您觉得这种能源供应紧张的情况还会持续多久？
黄志昌：这个问题比较复杂，它不单单是一个供需平衡的问题，还牵扯到地缘政治、乌克兰局势的变化。到底会持续多长时间不好说，但是能源转型与能源安全应该是相辅相成的关系，从中远期看尤其如此。
能源转型很大程度上是希望能源供应更多元化，多元化了，东方不亮西方亮，很大程度上就解决了安全问题。所以短期内确实会有波动，但是从中长期来讲，能源转型会有助于能源安全。壳牌全球主席Andrew Mackenzie说过：确保能源供应安全的最好办法就是加速能源转型。对此我深表赞同。
马克：壳牌对自己的定位是“站在能源转型最前沿”的领导者。面对一年来全球能源市场的动荡和危机，你们有调整目标的想法吗？
黄志昌：壳牌是一家全球化的公司，我们的能源转型战略是一个长远目标，我们仍然会往这个方向走，没有改变。
其实，壳牌制定战略的时候已经做了多方面的考虑。首先，我们看到尊重自然是大势所趋，必须要提供更多的减碳方案给客户，要跟社会同步。
更重要的一点，无论个人家庭还是商业和工业，这个社会要继续运作，我们会考虑怎么赋能进步（Powering Progress），包括B端和C端，要在生活、生意和减碳环保之间找到一个好的平衡。
第三点，我们的转型战略已经考虑了股东的回报。如果做新能源没有回报，我们可以做若干个示范项目，但没办法大规模去做。同时只要市场有需求，我们也会继续提供油气产品和服务，不会因为转型而出现能源供应的断裂。
2021年跟2016年相比，壳牌自身运营的碳排放已经减少了大概18%，对比2030年减碳50%的目标，这个进度算是不错的。
马克：按照“赋能进步”战略，壳牌把自己的业务划分为油气上游业务、转型支撑业务和未来增长业务。天然气是化石能源中最清洁的，它被壳牌列为转型支撑业务，那么在中国市场，壳牌的天然气业务有什么样的发展规划？
黄志昌：天然气业务是壳牌中国业务的重中之重。生产端，我们跟中石油集团在陕西榆林共同开发了中国第一个陆上天然气中外合作项目——长北气田，该项目已有20多年历史，可以说是中外油气合作的典范。20多年来，我们累计供气530亿立方米，主要供应华北地区，包括北京。
贸易端，壳牌是全球最大的液化天然气（LNG）贸易商，也是中国市场里最大的LNG进口商之一。壳牌去年已经获得了中国国家管网集团的托运商资格。今年初，我们又跟国家管网集团的天然气接收站管理分公司签订了备忘录，可通过它们的接收站接卸进口LNG，这意味着我们可以直接将天然气销售给国内的终端客户。
马克：十年前各方就都看好天然气的市场前景，我记得政府的规划是到2020年天然气占中国能源消费总量的10%，到2030年占15%，实际上2020年只实现了8.4%。您认为中国扩大天然气用量的瓶颈在哪里？
黄志昌：这主要还是看市场形势。短期波动很难判断，中长期来说，在碳中和目标下，天然气最后也会跟其他化石能源一样，降低在能源结构里的比重。但中国在未来10年里，天然气的需求还是会增加，即便是未来15年到20年，天然气的需求也不会有很大的跌幅。
马克：去年壳牌在中国建立了新能源团队，一年来进展如何？
黄志昌：主要有三个方面的进展。
第一，在氢能方面。今年1月，我们在张家口的合资企业旗下的电解水制氢工厂正式建成。这是个2万千瓦的电解水制氢项目，是我们在中国第一个落地的商业化氢能项目，也是我们新能源业务在中国第一个落地的项目。对整个壳牌集团来说，这也是已建成的规模最大的氢能项目。北京冬奥会交通工具所需绿氢的75%都由这个工厂供应。
第二，充电业务。我去年上任的时候，壳牌在中国只有几百个充电终端，现在已经超过了3000个。我们除了在自己的加油站加装充电装置，也在非常积极的寻找合作伙伴共建充电终端。
第三，碳捕集与封存（Carbon Capture and Storage,CCS）业务。各界都在往低碳方向走，但有些领域是没有办法完全脱碳的，只能把二氧化碳封存起来。因此，CCS是一个有前景的技术。特别是在工业集群里，如果能把需求集中起来，规模足够大，就可以创造很高的价值。今年4月，我们跟榆林经济技术开发区签订联合研究协议，将利用CCS技术大规模脱碳。6月底，我们跟中海油、广东省发改委、埃克森美孚集团签订备忘录，在大亚湾国家经济技术开发区建设一个1000万吨碳捕集量的项目，这将是中国首个规模化海上CCS集群。
马克：壳牌、BP、道达尔，欧洲三大油气公司这几年都在加大力度投资电力业务，这背后的逻辑是什么？
黄志昌：这是跟社会发展同步的。比如，中国2020年的电气化率是26.5%，到2060年要实现碳中和，可能要做到60%，那我们作为能源企业，肯定要加大投资电力业务。
壳牌希望一体化发展电力业务，从发电、电力贸易，到充电终端，一体化布局。在中国市场，我们希望到2035年可以做到5600亿度的年售电量，1500万个终端客户。
在全球层面，壳牌在可再生能源，特别是海上风电方面已拥有丰富经验。在深水方面，我们的漂浮式海上风能装置处于技术领先地位。
我们近期在印度收购了一个大型可再生能源项目，收购完成后，壳牌在全球的可再生能源电力装机将达到5000万千瓦，这个规模基本上可以满足所有英国家庭的电力需求。
贸易一直是壳牌的强项，不单是油气，电力贸易也是如此。在欧洲我们已经有几十年的电力贸易经验，最近几年在北美也增长迅猛，目前壳牌在北美的电力交易量已经排名第三。
在充电设施建设上，壳牌在全球范围内已建成9万个充电终端，比一年前翻了一番。我们的愿景是到2025年建成50万个充电终端，到2030年做到250万个。
在中国，我们也希望把电力一体化业务做起来，我们会积极探讨怎么利用全球技术、全球布局，帮助我们在中国寻求可再生能源方面的机会。
在中国从事电力贸易，壳牌是跨国公司里的先锋，最早拿到售电业务牌照，目前在广东、江苏，我们都可以做售电业务。我们尤其重视绿电贸易，去年南方电网公司启动绿电交易，我们在启动当天就参与其中。
马克：您刚才谈到壳牌在中国的充电终端一年内由几百个增长到3000多个，让我印象深刻。但对比壳牌全球的发展，中国仅占其中的三十分之一，而中国经济总量占世界的接近五分之一，中国又是全球最大的电动车市场，这是否说明壳牌中国的充电终端业务将会迅猛发展？在建设充电终端上壳牌设定了全球目标，在中国有没有具体目标，比如到哪一年要达到多少万个？
黄志昌：中国肯定也有愿景，否则全球目标也实现不了。中国市场很大，各地情况不一样，我们主要是按照城市来布局，哪些城市的电动车应用走得快，我们的充电桩业务也会跟着走得快。
我们首先在自己的加油站布局充电桩业务，加油站这个概念将来会变成综合能源服务站，或者叫补能站，不光是加油、充电，还可以加氢。这是Organic growth（内生型增长），就是在我们的独资公司或者合资公司旗下的加油站发展充电终端。
同时我们会用Inorganic growth（外延式扩张）的方式来加快发展速度，比如收购，比如新建合资公司。我们将和比亚迪成立一家合资公司建设充电终端，从深圳的1万个充电终端起步，再向中国其他城市拓展。我们也和蔚来汽车达成了全球合作协议，在国内和欧洲共同建设、运营换电设施。
马克：跟蔚来是怎样的合作模式，也是合资公司吗？
黄志昌：我们还在跟蔚来探讨，我们希望在2025年前能建成100个换电站，具体合作形式还在探讨中。
马克：2021年9月国家电网和南方电网同时启动了绿电交易，很高兴看到壳牌在第一时间就参与其中。壳牌在交易绿电的过程中遇到了哪些问题，您觉得该如何改进？据我们了解，许多潜在买家还不知道该如何购买绿电。
黄志昌：主要问题是绿电供应不足，解决这个问题需要完善绿电的交易机制和认证机制，否则客户第一不知道自己买的电到底是不是绿色能源，第二买了绿电之后缺乏有效的交易凭证，自己创造的环境效益无法转化为市场价值。把这两个机制完善了，就能有更多的绿电供应，交易量才能做起来。
在价格上，绿电和其他电力的价差应该充分反映绿电的环保价值，价格到位了，市场就会引导企业更多地生产绿电和交易绿电。此外跨区域的售电现在也不成熟，这也限制了交易规模。
但这些问题都是发展中的问题，中国启动绿电交易还不到一年，我们对其前景非常乐观。
马克：壳牌把氢能和CCS技术列为未来增长业务，这个未来要多久才能到来？国际能源署预计它们要到2035年左右才能有商业化应用价值。
黄志昌：壳牌在今年初发布的《中国能源体系2060年碳中和》报告中预测，实现“双碳”目标，氢能在中国能源消费总量中的比例2030年要达到5%，2060年要达到16%。这意味着我们现在就要行动起来。
没有经济效益就无法大规模发展，这个规律对任何新技术都适用，氢能也不例外。供应端要想办法把成本降下来。第一，绿氢效率最高，也就是用风、光电直接制氢，而非用化石燃料制氢（灰氢），或化石燃料+CCS制氢（蓝氢）。第二，努力将设备的固定投资额降下来。
在需求端，我们要增加工业的氢能需求，比如钢铁行业用氢能替代焦煤炼钢，比如石化行业用绿氢替代灰氢做化工原料。这两个行业是最大的工业排放源，一个占中国碳排放总量的15%左右，一个占14%左右，若能实现氢能替代，将大大加速减碳进程。
同时，如果碳排放权的交易机制更加完善，可以把碳价直接算进去，那么氢能的减碳价值就会凸显，市场对氢能的需求就会迅速提高。
CCS技术其实已经比较成熟了，壳牌在西欧北欧、加拿大都有较多运用。在中国，我们近期跟榆林工业园区和大亚湾国家经济技术开发区签订的协议是一个好开端。
讨论CCS时谈及最多的是成本太高，但成本不是技术开发者单方面的事情，CCS的成本是一个系统性的结果。如果政府能对更多行业有约束性较强的碳排放要求，那么碳价就会升高，这就等于降低了CCS的成本。或者，如果政府一时无法把更多行业纳入碳市场，碳价一时无法涨起来，那么政府可以出台鼓励政策，例如补贴，来刺激CCS的应用。同时CCS也需要认证，企业将二氧化碳封存之后，封存量要有权威认证，从而体现其市场价值。碳价越高，CCS的价值也越高。
所以，从全局来看，无论氢能还是CCS，商业化都不单是一个技术问题，不单是一个开发者如何降成本的问题，它们的商业化要和碳市场、碳价挂起钩来，因为实现“双碳”目标毕竟主要依靠市场机制，越往后越是如此。
马克：如果碳市场能够运作得非常好，碳价充分反映环境成本，比如说像欧洲那样，那么许多新技术是不是就不需要再用价格补贴的方式去推进了？
黄志昌：碳市场是一个市场化的手段，是全局性的；补贴是更有针对性的、点对点的扶持。
这两种手段都需要有，它们是相辅相成的。哪种手段力度更大，取决于政府的判断，是点对点发展更合适，还是更大范围推广更合适。
现在中国的碳价比较低，欧洲碳价大概是中国的10倍。碳价如果能够体现环境成本，可再生能源投资的回报就会更好，就会有更多的可再生能源投资。碳价对于绿色技术的落地，有着非常重要的杠杆作用。
马克：我注意到国家电投和宝钢这两家大型央企都选择了壳牌作为碳交易合作伙伴，与壳牌合作为何比它们自己做交易效率更高？
黄志昌：壳牌在欧洲有十几年的碳交易经验，在中国，我们2014年就开始布局碳交易。除了碳交易团队，我们还有一个基于自然解决方案的团队，这个团队直接用植树造林等方式创造高质量的碳汇。这两个团队糅合在一起，专业性更强，能给客户提供更丰富的解决方案。比如，我们能直接给中海油提供碳中和LNG，这些LNG的碳排放我们已用自有碳汇将其中和。这意味着我们不仅是帮助客户进行碳交易，还直接帮客户完成碳中和，这相当于给了客户一个打包的碳中和方案。
马克：工业是能源之外的第二大碳排放行业，刚才谈到，单是钢铁行业在中国就占到了15%的碳排放量。壳牌在工业减排方面有什么成功经验？
黄志昌：这方面壳牌在欧洲已有较好的案例。例如在欧洲西北部，比利时、德国、荷兰之间有一个工业集群，区域内的企业对于能源和减碳的需求都一致。我们在那里做了一体化、端到端的综合能源解决方案：首先，将当地的风能发电直接用于当地的工业用能（多余的风电出售给区域外的客户）。同时我们在当地建设了一座电解水制氢厂，将绿氢用于当地工厂，比如钢铁厂。对于工业集群区内无法消除的碳排放，我们用CCS技术或者碳汇加以中和。
我们希望能在榆林工业园区和大亚湾开发区借鉴欧洲这个工业集群的经验，实施一体化的工业减碳方案。
马克：这个欧洲工业集群减碳的经验，拿到榆林或大亚湾是直接就能用，还是说要做大的调整？
黄志昌：一体化的想法可以直接用，具体在哪里建风机，在哪里制氢，在哪里做CCS，我们正在与合作伙伴一起研究。
不过，中欧的不同之处在于，欧洲的碳价能够比较充分地体现环境价值，中国的碳价目前还起不到这样的作用。在这种情况下，我们就需要探讨其他的点对点激励方式。
总结一下，欧洲的经验有三条：第一，要有足够大的工业集群，减碳才能有规模效益；第二，要有一个整体的清洁能源规划；第三，通过碳市场，碳价和绿电的价格联动起来，给企业以足够的约束和激励。
马克：从欧洲的经验来看，工业集群的减碳解决方案是由一个供应商比如壳牌来整体规划和实施，还是由多个供应商一起做更好？
黄志昌：两种情况都可以有，主要是看不同的合作方在项目里面有怎么样的价值。壳牌是自己可以做，但也不排斥合作伙伴。我们的愿景是能够构建一个生态圈，让所有的参与者都在这个生态圈里有自己的贡献，实现多赢。
举个例子，宝钢是我们的钢铁供应商，我们在全世界的很多项目都需要用钢铁。而宝钢也需要减碳，因为包括壳牌在内，越来越多的客户需要采购绿色钢铁。壳牌可以为宝钢提供多种减碳方案，可以和宝钢一起开发氢能和CCS技术，这样我们就变成了你中有我、我中有你的双赢关系。把这个双边关系延伸出去，就成了多边互动的生态圈。在这个生态圈里，不同公司有不同角色，大家可以互相帮助，这是最好的多赢状态。
马克：壳牌实际是要给客户提供一个综合能源解决方案，想做这件事情的人不少。比如华为前不久成立了能源“军团”，大致也是做能源规划、能效优化、节能减排的业务。当与这些跨界的数字科技公司竞争同一个客户时，壳牌的优势何在？
黄志昌：我们核心竞争力是有实实在在的技术和产品来让方案落地。如果你不在能源行业里，本身没有针对性的技术或者经验，你是不可能提供和我们一样的解决方案的。比如，壳牌能够将能效技术、清洁能源供应、碳市场和碳汇交易这三种减碳手段打包成一个解决方案给到客户。最近我们还推出了一个顾问方案，包含碳足迹核算追踪、能源需求分析，以及数字化能源管理系统，这是一个一体化的综合能源解决方案，并且已经有实际落地的案例。
另一方面，我也不认为市场里只有竞争关系。数字化科技公司也可以是壳牌的供应商，我们也可以是它们的供应商，我们可以提供绿电帮它们减少数据中心的碳排放，它们也可以为我们提供数据储存服务。我们可以优势互补，把减碳生态圈建得更好。
马克：我感觉您已经重新定义了能源公司的概念。过去提到能源公司，公众想到的就是石油、天然气、煤炭的勘探开采者，或者发电厂，你们做的事情就是把资源开采出来卖给客户，把电发出来卖给客户。现在我们发现，能源公司正在做的事情、可以做的事情远远不止这些。低碳转型的大潮让一些能源公司呛水窒息，也让壳牌这样的能源公司羽化重生。这再次印证了那句老话：危中有机，智者生存。
黄志昌：这就是壳牌“赋能进步”战略的意义所在。
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