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经常有老板大叹：公司经营情况一抹黑，出了问题最晚知道情况的是自己，从早忙到晚，各种突发情况等着自己去灭火，自己哪像个老板，简直就是麻烦的收容站，公司最尽责的灭火队长。
控制循环示意图
是啊，中小型企业的老板面临着诸多的烦恼，特别是对公司的经营管理情况处于失控的状态，企业当下发生了什么，不知道！企业当下经营数据一抹黑，有哪些异常会导致严重的后果，更不清楚！
作为一名管理者，重要的职能之一就是控制，它关系着企业计划落地过程的效果是否得当，也关系到企业经营方向是否和实际情况相匹配，就像诺基亚，在传统机市场上一条道走到黑，并没有根据市场实际去及时调整战略，没有及时纠正企业的经营偏差，结果轰然倒塌，巨头说倒就倒，更何况一般体量的企业呢？
今天我们引入控制这一职能，让大家了解什么是控制职能，企业经营管理的控制过程以及控制职能的种类。
法约尔曾说：在一个企业中，控制就是合适所发生的每一件事是否符合所规定的计划、所发布的指示以及所确定的原则，其目的就是要指出计划实施过程中的缺点和错误，以便加以纠正和防止重犯。从这句话中，可以明确控制的两个作用：
（1）检验作用——他检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性。
（2）调节作用——在计划执行的过程中，根据实际情况的变化，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代管理活动中，控制工作主要要达到两个方面的目的：第一，解决“急症问题”；第二，解决“慢性病征”。
控制过程的基本工作可以分为四个阶段：确定控制标准；衡量实际成效；鉴别并分析偏差；采取纠正措施。
控制过程
2.1 确定控制标准：所谓标准即是一种作为模式或者规范而建立起来的衡量单位或具体尺度。控制标准的制定是控制能否实施的关键，对照标准管理人员可以判断绩效和成果，标准是控制的基础，离开标准实时控制只能流于形式，对工作做绩效和成果的评估会变得毫无意义。
控制标准主要是对效率、质量、对顾客响应和创新等具有竞争优势因素作为 评估目标来制定的。
通常，所制定的控制标准应满足一下几个方面的要求：（1）要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到对应的责任单位或责任人；（2）建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；（3）标准英语未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达；（4）标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定；（5）标准应是经过努力可以达到的；（6）标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。
2.2 衡量实际成效：控制过程的地二阶段是将实际工作成绩与控制标准进行比较，并作出客观地评价，从中发现二者的偏差，为进一步采取有效的控制措施提供全面准确的信息。
管理者首先要手机必要的信息，然后开始比较衡量，这时应该考虑的是衡量什么与如何衡量这两个问题。（1）衡量什么，这时处理有效控制的关键。（2）如何衡量，即通过什么渠道收集必要的信息进行衡量。
2.3 鉴别并分析偏差：在衡量实际绩效后，若没有偏差发生，或偏差在规定的“容限”之内，则该控制过程只需前两个阶段即可完成。但是如果有偏差，且超出范围，就要采取措施加以纠正，并鉴定出偏差的大小和方向。
2.4 采取纠正措施：一般认为，造成实际工作结果出现偏差的原因可以归纳为以下几类：（1）计划操作原因，是指计划执行者自身的原因造成的偏差；（2）外部环境发生重大变化原因；（3）计划不合理原因，是指计划制定时不合实际，标准基于错误的假设和预测制定的而难于达到。
控制系统在考核输入——转换——输出各个阶段的业绩时，按照这三个阶段对控制工作进行分类，形成3种基本的控制类型：
控制的基本类型
3.1 输入阶段的预先控制：也成事前控制或前馈控制。实在问题发生前做出的预测，防止问题在随后的转换中出现。
3.2 转换阶段的过程控制：也称始终控制、现场控制或同步控制，是系统进行到转换过程中，及企业生产或经营的过程中，对活动中的人和事进行指导和监督，以便管理者在问题出现时采取纠正措施。
3.3 输出阶段的事后控制：这是常见的控制类型。当系统最后阶段输出产品或服务时，来自系统内部对产生结果的总结和系统外部客户和市场的反应，都是在计划完成之后进行的总结和评定，具有滞后性的特点，但可以为未来计划的制定和活动安排，以及系统持续的运作提供借鉴。
以上就是今天的基本内容，偏理论，主要是让大家先建立对控制职能的基本认知，下一期内容，我们将结合实例，向大家在经营管理过程中，如何有效履行控制职能。
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