72层的赛格广场是深圳市地标性建筑，这里有全国最大的电子市场，是亚洲最大的电脑零配件及通讯产品的集散地，有“中国电子第一市”的美誉。
深入其间，当仰视那入云的气势，当感受那摩肩接踵的热闹，记者才深刻地明白，什么叫“规模”，什么是“活跃”。
当地人告诉记者，赛格广场是赛格集团的一份子。目前，掌控赛格集团的是一个叫孙玉麟的山西人，那是一个能化腐朽为神奇、长于危机管理的奇才。
从某种意义上讲，在企业一把手确定的那一刻，一个企业的成败兴衰就已经决定。孙玉麟处世非常低调，除了署名为“孙玉麟”的著述时见发表并频繁转载外，在各种新闻媒体中，从未看到过对其个人的报道。
孙玉麟说：“我是不接受记者采访的。企业家主要是要做好经营工作，还是低调一些为好。” 孙玉麟离开山西许多年了，但他的普通话中还带着浓重的祁县味。
乡情是一种凝聚力，一听是家乡来的媒体，孙玉麟很痛快地为本刊破了一次例。
一个“快”字了得
上世纪80年代的赛格比今天的海尔、长虹还要出名，是中国第一个市属大型国有集团公司，也是深圳特区兴建后成立的第一个大型电子企业。
但是在这20年的风雨岁月中，赛格有过辉煌，有过挫伤，有过激昂，有过悲怆，可谓几起几落。
孙玉麟来赛格之前，赛格出现了巨额亏损，数额达3.5亿元。
2002年5月,孙玉麟出任赛格集团董事长。
“我来的任务就是收摊子。”
但孙玉麟想，要关掉一个10000人的企业，首先对不住的是员工。
“与其让它垮了，不如坚持着干一把。”
来到赛格，孙玉麟首先定了三条规矩：不欢迎任何人以任何借口到我家去，家是休憩的地方，不是办公的地方；不接受任何与工作无关的内部宴请；不收一份礼。
一年前，人们还担心赛格集团会不会步建材、石化等集团的后尘，成为又一个轰然倒下的庞然大物。
后来，人们不再这么讲了。
孙玉麟让赛格当年实现盈利，赛格的生产经营创历史最好业绩。提前三个月完成全年经营目标，主要经济指标远高于同行业水平，在深圳市国企中名列前茅。
2002、2003、2004年，赛格集团分别实现利润4.4亿元，5.5亿元、5.5亿元，连续三年净资产回报率超过10%,销售额达73.9亿元。
宋平、李铁映等老同志听取孙玉麟汇报后对赛格集团和孙玉麟为国企拼搏的精神给予充分肯定。孙玉麟也先后被评为“深圳市2002年度优秀产权代表”、“深圳市2003年度优秀企业经营者”。2004年，孙玉麟获得深圳市国资委的表彰和10万元的特殊奖励。
赛格制定了切合企业实际的发展战略，确定了把赛格建成世界一流的以电子元器件为主导产业的企业集团的宏伟目标。
“几年内要把赛格做成中国最好的企业！”孙玉麟成竹在胸。
按规矩办事是唯一的规矩
孙玉麟常讲一句话：“只要精神不滑坡，办法总比困难多。”
国有企业最难办的就是协调各种关系。但在赛格，没有特殊人、特殊事，任何人、任何事都要照规矩办。
“为什么在一些企业，规矩执行不下去，主要有三种原因：一是主要领导随意性太大，带头破坏规矩；二是有上级领导及有关部门吹风打招呼，难以执行规矩；三是遇上‘钉子户’等难缠的人，不敢执行规矩。”
孙玉麟排除这三种原因带来的干扰，把依“法”照章办事铁定执行下去。
孙玉麟说：企业做大做强，要把“做生意”和“做企业”区别开。“做生意”讲机会讲市场，“做企业”不仅是机会和市场，更是一个过程，要讲管理、讲文化、讲体制。
越是高科技企业，越需要企业家来管理。在赛格集团的历任领导中，孙玉麟是唯一非电子科班出身而且和电子没有一点渊源关系的。
有人评价，或许正因为这样，他才能管了这个企业，“因为他和这个领域的上下层都不认识”。
所以，在赛格，没人找孙玉麟打招呼。因为大家知道，给他打招呼不管用。
有人劝说孙玉麟：不要太较真。
孙玉麟笑答说：“本人‘私心’比较重，不是一心为‘公’，而是一心为‘私’。我在赛格的最大‘私利’就是把赛格搞好。赛格好，当董事长的我会觉得脸上有面子。成功之人讲经验，总比败军之将讲教训风光吧。”
文章综合来自新浪新闻
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