从部分商家的试水到全行业的爆发，私域的势能在2022年已经被彻底释放，根据有赞发布的私域成绩单显示，截至2022年，有赞服务的商家私域年成交额破亿的商家相比2016年翻了6倍，年复合增长34.8%，而私域年成交额超过万的商家相比2016年翻了17倍，年复合增长达到59.8%。这其中，诞生了无数优秀玩家，新希望乳业便是其中一个亮眼的存在。
今年可以说是新希望乳业的私域收获之年，双11期间，新希望乳业旗下雪兰、华西、白帝、琴牌、双峰五大品牌的有赞店铺销售额在有赞乳饮冲调行业TOP 10 榜单中占据五席，实现了霸榜；在有赞2022年的十大引领者评选中，新希望乳业入选了年度“零售数字化最佳实践”榜单。此时，距离新希望乳业进军私域仅仅过去2年。
就在2年前，新希望乳业走的还是传统快消品的商业模式。
“当时我们一方面通过经销商和直供的零售商间接触达消费者；另一方面，作为城市型乳企，我们有经营了几十年的‘送奶上户’业务和直营的鲜奶屋、奶亭、奶吧。但彼时的企业和用户之间隔膜很厚，缺乏直接跟用户沟通的工具、方法和手段，我们很难跟用户产生更深层次的关系。”新希望乳业副总裁张帅回忆当时的情景说道。
这一切，随着疫情的到来发生了剧变。疫情之下，消费者的购物心理和购物渠道发生巨大变化，这要求新希望乳业在数字化转型的推动下，构建新的用户服务能力，在新商业时代占得先机。
新希望乳业副总裁张帅
“新希望乳业坚持‘鲜立方’战略，以低温乳制品为主，产品保质期很短，无法像其他长保质期的乳制品一样可以慢慢卖，这也促使我们要不断拓展新渠道。”张帅表示。
疫情期间传统渠道受阻，让新希望乳业的交易阵地发生了变化，电商业务开始不断发力，然而新的问题也随之而来，那就是“去哪获取流量”。一番筹谋之后，新希望乳业找到了突破口：既然拥有“和用户在一起”的基因和沉淀，那就主动走近用户，走到他们身边去。
从2021年开始，新希望乳业以用户和私域为核心，开启了营销数字化的重要转身。伴随着“鲜活go”项目深入推进，新希望乳业实现了存量用户的数字化，这其中包括了大量传统订户和线下门店用户；链接了众多平台电商，通过整合订单进而整合用户；拓展了更多拉新场景，并且不断提升拉新效率；通过研究用户生命旅程找到关键moment，提升用户留存；通过社交裂变更好地获客，并实现对用户的精细化运营。
在张帅看来，很多品牌商在数字化转型中会陷入一个误区：很喜欢谈宏观层面的东西如模式、蓝图等。这些当然也要谈，但它们更适用于新兴行业。对于传统行业而言，每天要解决的是老问题，所以从解决一个小的业务问题开始，以点带线带面地驱动变革是更适合的转型路径，即“小步快跑，波浪式前进”，用小的成功激励组织，大家才会对这件事越来越有信心，也会慢慢去推动变革从容易走向深水区。
“我们在前端面向用户做一些营销活动时，发现后端的供应链、物流、工厂的生产模式等方面都无法很好地承接用户的需求。这时我们就会对涉及到的方方面面进行系统化革新：调整配送模式、工厂生产排期、供应链体系……就这样，从具体的业务点开始，慢慢串联起来变成线的问题，再通过解决线的问题推动整个面的数字化转型。”
只有被验证过可以对业务发展带来价值的工具、方法，才具备大规模复制的可能性。有赞也在不断的转型中，从单一的SaaS商城工具提供方变成私域运营解决方案提供者，与新希望乳业的需求完美契合，双方建立了很好的合作机制，彼此可以共谋业务价值的最大化。
2020年，新希望乳业旗下子公司新希望白帝乳业，率先开始与有赞新零售合作，以私域为突破口探索数字化转型，成为有赞企业微信助手首批内测商家。半年后，新希望白帝乳业的企业微信好友数量增长790%，商城销售增长800%。
初战告捷也让新希望乳业对于经营私域更加笃定。2021年，新希望雪兰、新希望双峰两家子公司，和新希望白帝一起，全面接入有赞的四件套产品。
但新零售转型从来不是一朝功成，一蹴而就的事情。随着探索的不断深入，一些问题也逐渐浮现出来，这些问题在品牌商的数字化转型中颇具代表性。“我们总结了三个关键点：高层理不理解，中层愿不愿意，基层会不会干。 ”张帅表示。
要解决高层理解的问题，必须要在战略上达成高度的统一，锚定战略目标，强化整体高层的意识。在新希望乳业的战略蓝图中，用户立体化是非常重要的一环。所谓用户立体化，就是要满足消费者多层级、多场景、多元化新鲜营养需求。这就需要将精细化运营用户的能力作为“鲜立方”战略之下的核心能力去打造，并从战略上将用户资产和品牌资产提升到同等重要的位置，以用户为中心，经营好用户、服务好用户、培育好用户，形成协同驱动增长的“用户”与“品牌”双飞轮。
解决中层的意愿问题，组织和绩效变革是关键点。在组织方面，新希望乳业着力于打破部门墙，在原有组织架构的基础上，孵化出了用户运营、近场电商、本地生活等新团队。此外，新希望乳业还会借助有赞的产品工具，帮助中层提升数字化管理的意识和能力，同时也会利用618、双11等大促节点，以“战”代训，并不断组织复盘促进中层之间相互学习提升。
而在基层能力的提升方面，新希望乳业明确了“三步走”的策略：首先，树典型，通过标杆员工的“明星效应”带动更多基层员工不断进步；其次，优化调整考核标准；同时，开展各类培训和竞赛，营造浓厚的“比学赶超”氛围，在此过程中，员工的能力和收入都得到了有效提升。
张帅认为，企业数字化转型过程中，选择正确的合作伙伴也是非常重要的一环。好的合作伙伴可以实现价值共创，新希望乳业和有赞的合作便是如此。
以有赞“周期购”（现已改为“随心订”）产品的升级为例。在乳制品行业，很多消费者都有周期购买的需求，而过去，消费者的周期购订单必须是30天、60天、90天，中间修改很复杂，消费者需打电话确认。新希望乳业作为扎根基地市场，开展了多年入户业务的城市型乳企，在周期购商业模式上积累了丰富的经验，推动了有赞周期购产品的升级。如今，消费者在下单时可以自定义配送周期和时段，系统会自动生成专属配送计划，消费者可以直接修改配送计划，并实时查看配送进度，有效提升客户体验和粘性。
在这种共创共赢原则的指引下，新希望乳业和有赞的合作也越来越紧密。如今，双方共创了“新乳业会员体系建设全景图”。明确了会员建设的整体目标，框架规划，细节设计和运营落地方法。 确定了“会员联盟+分众运营”会员体系框架。并从2022年下半年开始，小步快跑上线新希望乳业会员体系。
“接下来，围绕着会员运营体系的目标我们确立了三大战役，将在2023年稳步推进。首先，通过打通更多线上线下触点，并深入开展‘会员裂变’互动，推动新希望乳业数字化用户再创新高；其次，围绕拉新、留存、裂变等用户全生命周期中的关键节点，夯实用户标签、画像，并分层运营，沉淀高质量会员群体，为私域社群的高质量发展不断赋能；再者，围绕有赞提出的私域三角模型，将单客价值（留存率和续订率）和推荐率作为会员运营核心指标。”张帅透露。
对于消费品牌来说，数字化转型是一门必修课，通过规模效应实现增长的时代已经一去不复返，基于数字化转型，降本增效，实现精细化增长，才能在如今的市场环境中立于不败之地。正如张帅所说，新希望乳业把数字化转型作为加速企业发展的引擎，以用户为核心的数字化运营是其中的重要一环，是品牌商在数字化时代的必经之路。
基于新希望乳业的数字化探索经验，张帅最后总结了传统消费品牌在转型中的三个关键。
第一，传统模式通过经销商和零售商触达消费者，这在未来仍然是非常重要的渠道，但真正决定一个品牌的其实是它能有多少种方式触达消费者，所以自建D2C渠道，对于服装、乳制品、餐饮店等行业都非常重要。
第二，不要一开始就大而全地去做数字化转型，应该把用户的痛点和实际业务场景梳理出来，从一个具体场景下面的痛点去思考如何更好地愉悦用户，从点到线到面地推动，最终积土成山。
第三，选择成熟的伙伴合作很重要，这样可以缩短学习时间和成本。比如新希望乳业和有赞的合作，双方可以做到价值共创，是一个越谈越开心的、新朋友变老朋友的过程。
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