那些年我做“死”的业务：成功业务的原因总是相似的，失败业务的却各有各的不同，希望我们都可以做到“以史为鉴”，终有一日做出属于自己的成功产品。
在“遥远”的2015年，O2O相当炙手可热，上门O2O则是热门中的热门。然而，仅仅不到一年后，美团和点评的上门服务业务先后宣布停止运营。这期间到底发生了什么？为什么美团和点评的上门服务没做起来？本文将尝试回答这一问题。
2015年1月，当时还名为“美团网”的美团给用户发送了一封名为《美团生活服务需求调查》的用户调研邮件，问卷内容直指上门服务。
3个月后的4月23日，美团网正式对外宣布推出上门服务开放平台，接入家政、美业、汽车洗护等品类的上门服务提供商，包括嘟嘟美甲、e家洁、云家政、赶集易洗车等。与此同时，在北京、上海、广州、武汉、成都、杭州七个城市，美团移动客户端在底部第2个Tab增加“上门”一级频道入口。
（图片来自于网络）
2014年的美团，已初步形成了T字型业务分布：美团网业务（即起家的团购业务）、酒店、外卖、电影等业务多点开花；不仅如此，美团用户数已经超过了两亿，合作商家超过百万，已经成为了中国最大的本地生活服务平台。
而美团进入上门服务领域，被外界解读为美团想向更多生活服务品类的尝试。未来的美团不仅仅是吃喝玩乐，还可以包管衣住行，是一个超大型的综合App。站在七年之后再回头看时，颇有种预言实现的味道。
当然，在2015年加入上门O2O大战的不仅仅是美团，还有58到家、京东、360、点评等等。虽然都名为上门O2O，但是各家略有不同。
58到家从本地生活出发， 主要业务是保姆、保洁、月嫂等服务，在此基础上，其提供美甲、搬家、维修等其他品类的上门服务。
（图片来自于网络）
58到家在2020年9月7日改名为“天鹅到家”，并在2021年7月3日提交招股书，拟在纽交所上市。
另一个主要参赛者“京东到家”则是另外一个模式。2015年，O2O被列为京东的六大重要业务板块以及五大核心战略之一，并在3月16日上线“拍到家”App，之后在4月16日改名为“京东到家”。上线初期，京东到家其实是“送货上门”跑腿服务，主打三公里内2小时生鲜日杂“万种商品”到家。在合作模式上，主要和大型商超合作（如永辉超市）。
2015年5月7日，点评宣布推出上门服务开放平台，新客户端版本将“到家服务”添加到了一级入口，首批接入的品类包括家政、美甲、美睫、推拿及洗衣5个品类，覆盖北上广深等15个城市，首批接入的服务商包括：嘟嘟美甲、功夫熊、e袋洗、e家洁等。
（图片来自于网络）
点评的模式基本与美团一致，采取的是开放平台合作模式。与58到家和京东到家不同的是，这两家初期模式以自营为主，58到家后期才采用了“自营+平台”的双轨模式。
美团和点评的上门服务结束的很快。2015年10月，美团和大众点评宣布合并，从此开始了漫长的业务调整期。
2016年年初，美团上门服务宣布停止运营：美团将和相关的上门合作伙伴在2016年1月到期后终止合作。
2016年2月1日，点评宣布停止运营到家服务，此时上门服务已经覆盖上门按摩、上门保养、上门保洁以及代驾等数十个品类。
大众美团官方回应称：“美团-大众点评对双平台中部分业务的流量分配策略进行了调整，在此次调整中，到家业务在首页的入口被弱化，并不意味着美团-大众点评对到家业务进行了任何调整。
我们仍然将继续孵化和提供各项到家业务，并会一如既往和众多到家服务的合作伙伴一起为用户提供更好的O2O到家体验。至此，轰轰烈烈的上门服务在美团和点评落下了帷幕。
其他参赛者的后续发展也各有不同。京东到家在2017年进行了调整，关闭了其家政、运力、推拿、洗衣等到家服务，只聚焦生鲜配送上；如今的京东到家，是达达集团下同城配送的组成部分，战略定位是联动零售商和品牌商，引领即时新消费新模式。
京东到家如今的核心仍为商超品类（与连锁商超百强的80家有合作），同时在扩展与数码电子（手机、电脑）与快消品牌（双汇、洁柔、蓝月亮）的合作。
截至2021年6月30日的12个月内，京东到家年活跃消费者数量为5130万。58到家是唯一一家看起来发展的还不错的。根据其官网数据，截至2020年底，天鹅到家累计拥有超过1600万注册用户，累计服务400多万用户，有超过140万注册和认证劳动者。
但是，58到家的本质仍是一个以家政服务为主的公司，即其在招股书中自称的“全国领先的家政服务平台”：根据其招股书，其收入主要分为四部分，包括家政服务、服务者职业技能培训业务、行业参与者解决方案、以及其他收入。在2021年第一季度，家政服务收入占总收入的比重高达89.6%。
在讨论这个问题之前，需要先对上门服务重新做一个梳理：虽然都叫上门服务，但是其中差异很大。
根据服务场景和服务本质，可以将其分为四大类。
第一类，服务场景发生在家中的“真”上门服务，如，家政服务（日常保洁、开荒保洁）。
第二类，原服务的延伸的“假”上门服务，如，上门洗衣（其实是上门帮你把衣服取走再送回来），京东到家的买东西送上门（其实是帮你送东西）。
第三类，绝大多数情况下在线下公开场景发生的现在需要搬到家里来的“假”上门服务，如，上门美甲，上门按摩，上门剪发，上门洗车，上门保养。
第四类，不知道为什么算上门服务，如，代驾、车险，因为理解不了所以不讨论。
在上述四类里，目前只有前两者的商业模式成立。
第一类，天鹅到家解决了或者在尝试解决家政服务行业的两个核心问题：服务标准化和交易效率提升。
一方面，以自营的方式对家政人员进行严格培训，相对标准化的提供家政服务；另一方面，降低用户找家政服务的成本，通过平台背书和标准定价，更高效地撮合用户和家政人员的交易。
第二类，不同服务还需要拆细来看。
跑腿服务是一个价低但高频的场景，配送业务当下也是美团外卖的一个核心竞争力，其模式成立不必多讲；至于上门洗衣，原e袋洗的模式是“跑腿服务+小区门店”，以此提升单店的交易额；还有一种新模式是“跑腿服务+中心仓”，同时把降低的成本以低定价的形式来促进用户交易（对此模式感兴趣者可以研究一下“勤鸽”）。
总而言之，其商业模式都成立。然而，第三类的商业模式并不成立，原因有二。
一方面，上门服务的体验折损影响到了服务消费的本质。用户固然懒和宅，但是用户消费服务的本质还是体验经济-不仅仅是结果，消费的过程和过程中的体验也很重要。
从用户体验角度上讲，上门服务体验实在折损太多。
以上门美甲为例，除了需要考虑安全、隐私等因素外（女性尤其关心），店内美甲和上门美甲的消费体验也存在明显差异：店内有精心装修的环境、舒适的座椅、漂亮的美甲柜、愉悦的背景音乐。
而上门美甲则要用户自己解决一系列问题：我坐哪儿、美甲师坐哪儿、设备放哪儿在哪儿插电等等。
换言之，如果我懒但我还想美甲，可能最后的又方便又便宜的解决办法是自己涂一下。
上门服务并不一定对用户是最好的解决方案。从某种角度上讲，我觉得上门美甲是个伪需求。
另一方面，上门服务的定价存在天然矛盾，难以平衡。
仅从常理来看，用户想要一家线下门店提供上门服务，那么应该支付一笔额外的上门费用（俗称上门服务费、跑腿费）；除非店内空闲，那么也至少是不低于线下服务的价格。
如果没有线下门店，上门服务更需要考虑手艺人额外付出的时间和交通的成本。以北京为例，当年上门美甲的N个手艺人都反馈基本来返通勤1小时+，再加上到家美甲服务30分钟，一个半小时收入99元（上门美甲最低价）。
除了时间和交通的成本外，单用户的客单价也有明显差异。相比店内，一个客人美甲半小时均价200+左右，同时还可以推荐其他更高客单价项目（美睫、美容等），整体算下来，单个到店用户的客单价会远高于上门服务用户的客单价。
这也是为什么上门服务的定价难以平衡：用户体验有折损，逻辑上应该更低价；服务侧履约成本高，逻辑上应该更高价。
这一点才是最核心也是最突出的矛盾。换言之，我认为这类型的上门服务是个高端场景：因为一些特殊原因用户希望服务人员提供上门服务（比如，家中有老人行动不便需要剪头发），在此场景下，用户支付比正常店内消费更高的费用。
从这个角度上讲，此类型的上门服务天然不是一个具有很大市场的行业，而是一个小规模乘以高客单价的小行业。
讨论清楚上述的点后，我们再来看为什么美团和点评的上门服务没做起来。
根据美团点评的官方回应，上门服务停止运营是因为用户消费频次低、客单价不高、用户消费习惯没有培养起来，以及疯狂补贴没有找到良性发展模式。
在我看来，美团和点评放弃上门业务的原因除了上门服务自身商业模式有问题外，更多是因为其没有实现美团对该业务的期许-要么带频次、要么带流量、要么带收入。
结合当时美团的业务情况，可以更好地理解这一点。2015年的美团，到餐是核心业务却是一个低频业务同时也不盈利，外卖虽然高频但仍在焦灼竞争中更不盈利（2016年市场占比32.5%）。
不论从消费频次、业务收入（虽然当时美团说没有营收压力）、用户增长哪个方面来看，上门服务都难以实现；即使将所有上门服务都打包到一起来看，也是一个频次不高、客单价中等、用户增长不明显的业务。
同时还有一个历史背景是，合并后的美团点评，虽然仍在继续融资但是一直持续亏损。在此背景下，美团在战略层面主动进行了业务收缩，决心集中精力于外卖业务。
在这次战略收缩中，除了上门服务外，早餐业务也停止运营（原因是既无法获得收入，又无法为用户增长带来良性增长）。这也是为什么我说，美团和点评的上门服务没做起来是因为公司战略上的放弃。
互联网的热门像浪花般，一浪接一浪，却也很快地消失在茫茫大海中。如今我周围的人，已经很少能主动想起当年炙热的上门服务。
其实我们做产品也好，做业务也罢，最终可能还是要回归最朴素的逻辑。想起罗老师在刑法学课上讲过的一句话，某些法考题随便找大街上一个老太太都能答对，偏偏是天天都在学习法律的人答不对。
身处其中，我们总是容易当局者迷，也因此，我们更要努力的做到旁观者清，尽管有时候需要的仅仅是普通用户的常识。这是上门业务给我的启示，与君共勉。
参考资料：
本文由 @Estela 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载。
题图来自Unsplash，基于CC0协议。
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