刘润对谈 丨 作者 / 刘润 整理 / 蕉皮
这是刘润公众号的第564篇原创文章
“光明牛奶，是上海人民的童年记忆。光明牛奶，是她一生中最深刻的记忆。”
王佳芬老师，前光明乳业的董事长和总经理，坐在我对面，和我谈起她生命中最波澜壮阔的16年——在光明的日子。
这位承载着大家记忆的企业家，当过知青，也当过农场干部，后来到了光明，把一个“养牛场”带领成一家上市公司。获得过全国优秀企业家称号，也得过全国“五一”奖章。现在的佳芬老师，是私人董事会机构“领教工坊”的一名领教，陪伴着年轻的民营企业家更深入地探索商业世界。
之所以对谈佳芬老师，是因为当今时代红利渐渐消失，潮水逐渐退去的背景和现状。
想要在潮头屹立不倒，企业家实力很重要，企业家精神也很重要，佳芬老师作为老一辈企业家的代表之一，她在光明的故事就显得尤为珍贵。
她刚到光明时，就经历生死未定的时刻，那时正是国企改革浪潮的开始；站稳脚跟后，也经历光明从上海走向全国的偶然和艰难；开疆拓土的路上，如何培养像虎狼之师一样的子弟兵队伍，成为头疼的难题……
老一辈企业家谈论起过往的故事，有一种久违的年代感，也有一种挥之不去的回忆感。在这些故事中，我们年青一代也许能体会那个时代的企业家精神、城市精神、时代精神。
光明的牛奶，她很怀念；光明的日子，她很想念。
1992年，邓小平在“祖国的南海边划了一个圈”，上海开始了“社会主义市场经济体制”的大发展。
时年41岁的王佳芬，在经过上海星火农场、芦潮港农场、上海农场管理局工业外经处的历练后，来到光明乳业的前身——上海牛奶（集团）公司，担任总经理。
在计划经济时代，这家公司为了落实上海市政府的“菜篮子工程”，解决人民“喝奶难”的问题，承担了上海市民的喝奶任务。
光明牛奶，是上海人的记忆。
来自：福桃九分饱
那个时候，商店不多，政府协助公司建立了一个覆盖上海市区的牛奶分销网点。“统一”，“稳定”，是计划经济时代国有企业的特点。
改革开放建立市场经济体制后，国家鼓励自由竞争，把原本安枕无忧的国有企业交还给市场，国有企业改革的浪潮汹涌而来。
“多元”，“变化”，在市场竞争中“活下来”，成为这些国企在新时代必须面临的难题。
上海牛奶（集团）公司，受到了强烈的冲击，竞争对手突然杀到面前，市场份额一点点、一天天被吃掉，剩下的是焦虑，还是焦虑。
佳芬老师和我说，公司最坏的时候，送奶量从每天200万下降到了80万，60%的市场份额都被抢走了。而超市业务刚刚起步，没办法成为新的利润来源，企业陷入危机，生死未定。
她天天和管理班子思考、讨论，天天奔走在销售一线调研，寻找新的模式和可能性。
在上海青浦，有一家小公司把牛奶箱订到每个用户家门口，最便捷提供送奶上门的做法被公司发现。
但当时和上海牛奶（集团）公司合作的法国达能公司告诉她，随着人力成本的上升，和大城市超市的发展，按照欧洲的经验，你这个送奶上门的模式只有三年的生命周期，你的玻璃瓶牛奶只能进博物馆！
来自：雪花新闻
可是这条通路，是当时上海牛奶公司唯一的希望，必须保住。无论如何，都要保住。
于是她立即组织公司再思考、讨论、调研，誓师打赢这场“生命保卫战”。
最后他们做了一个覆盖全上海的完整的方案，上海全市273个奶站，每个奶站20辆送奶车，一辆奶车上放200瓶牛奶，然后分片分区挨家挨户，装上牛奶箱一家家上班前送到。
来自：雪花新闻
岌岌可危的送奶量，奇迹般回到了170万的水平。
此刻的上海随着超市发展，琳琅满目的牛奶，购买的人越来越多，但是打电话和跑去奶站订奶的人同样络绎不绝。
让所有老外震惊的是，这170万的送奶，竟然还是预收款。因为光明牛奶的新鲜和上门服务，市民们愿意先付钱。这些源源不断的现金流，保证了公司更好的发展。
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应该说这段“起死回生”的经历，是上海牛奶（集团）公司有意无意采取了“订阅”这种商业模式的结果。
“订阅”这种模式，本质上是锁死了消费者的决策。把本来一个月、半年或者一年可能更换的购买决策，一次性买断。
其他品牌不可能接触到消费者，消费者也不需要去看其他的品牌。
恰好像牛奶这样对品质重视的产品，更天然适合“订阅”的商业模式。
也因为中国人工成本低，城市住宅密集的特点，让订阅后的送奶上门服务有生存空间。这也是法国人始料未及的。
如今这种“订阅”的模式，早已成为了主流，早些年有书籍报刊的订阅服务，现在又有各大音乐网站的会员订阅等等。
而王佳芬老师和她的上海牛奶（集团）公司，在20年前，已经用现在最时髦的方法，拯救了当时最危难的公司。
这家承载着上海人民记忆的公司，活了下来。
来自：雪花新闻
1995年，站稳脚跟没多久的光明牛奶，又有新的问题：需求太旺盛，上海本地奶源不够了。
佳芬老师不得不面对上海“人多奶源少”的窘境。
过去夏天奶源不够时，上海市场的牛奶或者用联合国援助的奶粉来保证市场供应，或者出个通告“三天停止牛奶供应 ”。
但此刻国际上援助的奶粉快用完了，而市场的竞争对手步步紧逼，你停一天牛奶，以后市场就不是你的了。
显然市场的竞争已无法再用过去“停奶”的老办法。
在佳芬老师召集的群策群力管理层会议上：
“用全国资源，做全国市场”的新思路新思想被激发出来。
听起来似乎是豪言壮语，实际上却是被逼无奈的选择。
她带队去内蒙古呼伦贝尔草原，黑龙江嫩江平原，松花江平原考察，她必须整合全国资源保证上海的牛奶供给。
来自：格隆汇
佳芬老师和我说了一句话：
考察之后，他们很快在奶源最丰富的内蒙鄂温克旗，在齐齐哈尔建立生产基地确保牛奶供给的充足。又跑到全国的几大城市，和当地乳品公司合资，大力发展光明牛奶。
“用全国资源，做全国市场。”从此，从奶源基地到大城市，光明乳业大力拓展“光明”品牌，开疆拓土建立中国乳业的新格局。
这样的做法，在90年代可以说是见所未见、闻所未闻，不好好在自己的地方做牛奶，竟然还跑到其他城市抢市场份额。
当时有些同行就很不舒服，有告状的有讽刺的，他们在背后说，
但她知道自己是对的，所以哪怕有非议，也要走下去。
佳芬老师说，“我的梦想是要做全国最好的乳品公司。所以我必须走出去，到全中国布局。我要为上海改革开放服务。”
老一辈企业家，不仅有企业家精神，还有城市精神和时代精神。
为了让光明牛奶在全国“一片光明”，他们决定开展营销攻势，大胆的在中央台打广告。
“好牛好奶百分百”的广告语开始铺天盖地的宣传，光明的奶牛要检查视力，要称体重，光明牛奶代表好质量的形象也深入人心。
光明的牌子，一下子在全国打响。
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光明牛奶之所以能快速走向全国，建立生产基地和在央视打广告这两招算是功不可没。
企业想要成功，获得超额利润，就一定要有护城河，让别人进不来，攻不破。
到内蒙建厂，是利用当地的资源优势和规模优势，积累出了成本优势。
有了成本优势的底气，才有做全国市场的能力，才有获得全国性认知的可能。
当产品只服务于上海一个城市时，在央视打广告一定是不划算的，只有具备全国市场的规模再去央视打广告，才能享受广告覆盖率的优势。
广告的效果，又变成了另一道护城河——品牌的无形资产。
如果说商业是一场战争，渠道就是地面部队，它的最高任务是堵门，在一场又一场巷战中，抢占所有与消费者的触点。
那么营销，就是空中部队，它的最高任务是洗脑，利用“敌军节节败退，我军又下一城”的炮弹，全面攻占消费者大脑，写入“只能买我”四个字。
光明牛奶，在优质产品的基础上，用成本优势和无形资产两道护城河，加上渠道和营销两支强力部队，从上海走出去，一脚踢开了全国市场的大门。
来自：格隆汇
我问佳芬老师，刚刚说的都是企业外部关于市场的事情，在国企市场化改革中，内部管理一定也有很多挑战。
佳芬老师说，管理问题，经常是下面的人积极性不够，上面的人领导力不够。
1992年刚到上海牛奶（集团）公司时，问题特别突出。
在计划经济时代，部门冗杂，人员繁琐，一个班子经常有十五六人，人浮于事，效率低下，完全不适应市场化的竞争，速度太慢。
所以她到公司后的第一件事，先是花大力气整顿，建设一支精干能打战的子弟兵队伍。
先改班子。
上来之后，大刀阔斧地改。先把20多个下属公司原来复杂的班子砍了，十几人精简为五六个人，党政领导一肩挑，快速决策，快速执行。
改了班子，改组织。
都说“发展才是硬道理”，那就盯着发展。所有和经济发展无关的部门，也全部精简砍掉。
“铁娘子”雷厉风行，雷霆手段，没有人见过这样改革的，这样一刀一刀砍下去，要闹变天了，旁人看得是瞠目结舌。
但还没完，改了组织，再改工资制度。
当时的工资制度是，每个级别之间，只有1块钱的差异。
想想自己努力工作，升职加薪。“加多少？”“1块钱。”
1块钱，根本不能调动工作积极性。她去了之后，直接把每个级别的薪资差异提高到60块。
60倍的差异，是激励，也是选拔。
在90年代初进行这样的改革，需要魄力和勇气。有人说你这步子迈得实在是太大了。
但恰恰因为这步子走得大，领导非常重视，非常赞赏，最后还受到了国家领导人的接见。
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可是到了1999年之后，由于光明在全国快速的扩张，她发现过去8年培养的子弟兵队伍不够用了。
不仅不够用，能力也跟不上。
佳芬老师告诉我，当时她曾经努力把手下最优秀的三个人，一个厂长、一个销售公司的经理、一个发展部经理，分别派去担任市场部的三个市场经理。
可是一年时间后，毫无建树。
这已经是最优秀的三个人了。
她甚至开出了20万元的年薪吸引内部人才。1999年，那个时候上海市区的房价大约是一平方3000元。但即使是20万元年薪，最后也没什么人敢来竞争。
所以只能再次被逼着改革。从外部招人才，建立市场化的人才队伍。
从外部招人，就意味着内部可能要走人。市场化的人才改革，是用生奖励强者，用死惩罚弱者，这是在翻“生死牌”，这几乎一定会触及某些人的固有利益。
为了得到支持，她还专门跑去上级领导的办公室：
就这样，公司向市场公开招聘，吸引市场化的人。三年时间，光明一共引进200多个职业经理人。
来了之后，发现他们的职业化程度很高，但是和公司文化不太融合，领导力不够。
又连续三年，对270个管理干部，进行培训。培训的题目就叫“做光明的有领导力的职业经理人”。
有了领导力不够，还要有战略能力。尤其是国企改革，更需要战略。
佳芬老师说自己有强烈的愿望，要做中国最好的公司，所以一定要有战略。
因此光明每年都开战略会，尽管起初开的一点都不像样，但是心中特别坚定。
为此她还带着关键团队去中欧国际工商管理学院的特训班，参加了6个模块的培训。
回来之后继续开战略会，形成统一的战略共识和管理理念。
注重领导力和战略，也成为了光明的企业文化。
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一支骁勇善战的虎狼之师，胜过平庸的千军万马。
对下提高积极性，最难的是做到“激励相容”，做到私利与公利的一致。
把1块钱的薪资差距，拉大到60块，是承认了人性的逐利和自私。也是用一种制度安排，让大家为自己努力，让人越“自私”，公司就越赚钱。
在“集体主义精神时代”，用“自私的制度”做企业，本身就特别难。
对上培训领导力，最难的提升“战略领导力”，让管理者有洞察力、判断力和学习力。
内部培训，外部学习，是为了能站在未来看今天。
员工不一定会完全服从管理者，但他们会认同更大的目标，那个超越管理者的东西，是战略。实现战略，大家都能变得更好。
领导力，不是“服从”，是“认同”。
记得那天晚上，佳芬老师拉着我聊了很多。因为打烊，服务员还来催了我们好几次。
她越讲越多，越讲越快，到最后语速已经赶不上回忆，也追不上逝去的时光。
光明是从上海走出去的品牌，光明牛奶也是上海人的骄傲，尽管现在光明牛奶面临激烈的竞争，但是佳芬老师讲到之前的故事，依然显得波澜壮阔。
我也深感，有些人是生意人，有些人是企业家。生意人以赚钱为目的，企业家是为了解决社会问题，顺便赚到了钱。
老一辈企业家们，对那个年代有特殊的情结，他们的责任和执念，对我们年青一代是一种激励。
最后，还有令我十分感触的一点，是佳芬老师一直保持求知、学习。
她在光明工作时，就每天记笔记。和客户、专家吃饭，都会拿出本子记录有价值的话，回到家再整理。
2008年退休后，也每天记日记，10年来，记录了超过150万字，每天干什么，学到什么，都会记录。
我想，这也是老一辈企业家们一种精神的体现吧。
与你共勉。
PS：佳芬老师，现在是私人董事会机构“领教工坊”的一名领教，陪伴着年轻的民营企业家更深入地探索商业世界。她的私董会小组正在招募，能跟着佳芬老师学习，是一件幸福的事。
在她的小组里，还有像良品铺子的杨红春，杭州伊芙丽品牌的钱晓韵，好乐迪的杨智鸿等优秀同学。
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