导读
Foreword
发展最快的企业公民项目之一是技能型志愿服务——由企业员工组成的团队在一段较长的时间里利用自身的专长，帮助非营利组织解决复杂问题，并打磨自身的能力。比起单纯的捐款等传统方式，双方都有明显的好处，但实施难度也超出许多人最初的设想。本文指出了技能型志愿服务的现实挑战，并提出了相应的操作要点。
在过去的十年中，各类企业都变得更有社会意识且更积极付诸于行动。在2015年，超过75%的大型美国企业参与了不同形式的企业公民（corporate citizenship）活动。其中既包括传统的慈善活动，如企业捐赠和志愿者项目，也有新的尝试，如影响力投资和技能型志愿服务（skills- based volunteerism）。
在众多的企业公民项目中，技能型志愿服务增长最快，50%以上的公司都在向非营利组织输送员工的才能。这些项目愈加流行主要是因为技能型志愿项目能为业务形成有效助力，这些项目被证明能够提高员工的参与度和留任率。同时，还能显著提升员工的工作技能与才能。
这些项目深受千禧一代员工（编者注：millennial employees，一般指出生于80年代早期至90年代中后期，即1981-1996年的一代）的欢迎，而他们正是公司迫切希望招聘并且留住的那类员工。
企业并不是唯一对技能型志愿服务活动感兴趣的组织。它在非营利组织中也很受欢迎，这些组织设法引进那些正是公司能够提供的技能，比如营销、运营、战略规划、财务和科技。对这些技能的需求是巨大的。非营利组织的平均日常运营费用支出仅占其预算的2%，相比之下一般企业在日常运营费用上的开支则占20%。
各式各样的技能型志愿服务模式在发挥着作用。其中两种价值较高且较复杂的模式是“技能服务日”和长期的“项目咨询”。技能日服务模式(也被称为“编程马拉松”或“快速咨询”)是一种基于技能的传统实践型志愿者日，员工团队聚在一起工作一到三天来帮助非营利组织应对一个挑战。
技能服务日模式最适合那些想要吸引大量员工（数百人而非数十人）和大量非营利组织（数十家而非数家）的公司。虽然短期的时间投入可以吸引那些刚开始探索技能型志愿服务的公司和员工，但应用该模型需要小心谨慎，对那些真正想从一天左右的企业咨询中看到实际成效的非营利组织而言尤其如此。
对于能够提前投入足够时间来准备现实可行的工作范围，组建合适的志愿者团队，并设计一个能够以多种形式收集信息并形成解决方案的活动的非营利组织和公司来说，这种模式已被证明是成功的。
嘉信理财（Charles Schwab）的“无偿挑战”（Pro Bono Challenge）是规模最大的年度技能服务日之一（编者注：pro bono源自拉丁语，现多指专业人士免费或低价提供服务）。该挑战将数百名员工与跨越9个地区的75家非营利组织联系起来，在5小时的时间内，解决与业务扩张、品牌和运营相关的战略问题。
另一方面，项目咨询模式将个人或团队与某特定范围的非营利项目进行对接，时间在6周到6个月不等。这些项目通常更复杂，所涉范围从战略规划、网站设计到电话银行培训与项目跟踪软件。
项目咨询模式被整合到公司的人才和领导力发展计划中，通过员工在项目中的亲历亲为来提高他们某些特定的执行、领导力或职能性技能。在该模式下，由5到10名员工组成的团队通常在他们每周的工作日里花费数小时，解决某范围内的非营利组织挑战。“共同影响力计划”（Common Impact）研究该模式17年，我们发现基本没有私营部门的技能无法在非营利组织项目中找到用武之地的情况。
这篇文章重点关注项目咨询模式。如果运用得当，我们相信它会把所有技能型志愿服务项目中最大且最持久的价值带给非营利组织。
因此，当我们写到“技能型志愿服务”方法时，我们所指的是项目咨询模式。
鉴于如此多的非营利组织需要专业技术能力和管理型人才，而且如此多的企业愿意向非营利组织免费提供这些服务，技能型志愿服务模式似乎是天造地设。理论上确实如此。但在现实中它却被证实很难实现，以至于越来越多的非营利组织开始放弃支持技能型志愿服务。
人们对技能型志愿服务愈加感到不安的主要原因是，将这些公司人才汇集形成合力比想象的要复杂得多。我们已看到由此带来的结果，公司和非营利组织都对技能型志愿服务模式感到挫败、困惑和警惕。
为了将这一资源真正开发为一种长期且可持续的公共品（public good）模式，非营利组织和企业都需要培养一种新的能力，来准备、管理和充分利用技能型志愿服务。为了更好地理解技能型志愿服务模式及其实施方法，我们启动了一项研究计划来直接听取一线经验，从已经尝试过不同形式的无偿服务和技能型志愿服务的公司和非营利组织那里，去了解什么行得通，也许更为重要的是了解什么行不通。这篇文章就是我们工作的成果。
企业与非营利组织之间的传统合作关系，例如捐款和志愿服务，带来许多好处，但在很大程度上是交易关系，几乎没有持久性影响。而技能型志愿服务之所以不同于以往且如此重要是因为，它能将来自企业的专业知识和资源与非营利部门紧密联系在一起从而创造出强化的可持续解决方案，这些解决方案不会因合作伙伴的离开而失效。我们称之为“团结要素”（“the knitting factor”）。
这不仅使技能型志愿服务有异于大多数传统的公司与非营利机构的合作伙伴关系，而且也令技能型志愿服务与更知名的无偿服务实践有所不同。
无偿服务的经典案例是一家咨询公司或律所将非营利组织客户作为分配给员工的工作任务的一部分。此无偿服务用的是该公司的模型、方法和结构，通常不会像技能型志愿服务那样为非营利组织客户采用定制化方案。
虽然技能型志愿服务和无偿服务常常互相通用，但两者之间也有不同。最显著的是在无偿服务中，公司的员工通常很少或不与非营利组织的员工一起工作来帮助自身学习新的技能和知识。
要理解技能型志愿服务的好处，我们可参考Capital Good Fund及其合作伙伴富达投资（Fidelity Investments）的例子。
Capital Good Fund是一家总部位于美国罗德岛州普罗维登斯的非营利组织，主要为低收入社区提供金融服务。两家机构合作为面向客户的在线借贷网站设计了更好的界面。穆纳•依德里斯（Muna Idriss）是Capital Good Fund的初级成员，她领导了该项目团队并通过与富达团队领导的密切合作对项目管理的技术面有了深入的了解。
“从专业角度这个项目对我意义重大”，依德里斯说，“我从富达团队那里学到了很多。这改变了我的职业轨迹。”她目前负责管理Capital Good Fund的系统部门。
通常公司提供的专长并不是非营利组织日常工作所需的技能。向非营利组织提供技术与分析领域的专长从而使其能拥有“备用专家”会提高非营利组织在例如系统设计、业绩管理、财务建模和市场分析方面的工作效率，而这些通常是非营利组织不具备也没必要设置的全职岗位。除了引进专长，技能型志愿服务可以为非营利组织的模式和系统提供外部视角和验证。
“他们给了我们的内部团队一个伙伴，一点助力和一种信心，”教育第一步的首席执行官约翰•布莱费勒（John Breitfeller）这样说道。
对于参与技能型志愿服务的公司来说，参与的员工的技能发展也很显著，特别是当技能发展在早期就被整合进项目参与目标时。例如，富达投资集团和约翰•汉考克（编者注：John Hancock，一家人寿保险公司）从一开始就将他们的技能型志愿服务项目确立为经验型人才发展项目。这些项目是有针对性的，有品牌的，并且与公司的其他志愿者项目分开实施。
富达投资集团的职场投资团队从总监级别（拥有大约15年左右工作经验）的员工中挑选了8名具有高潜力的员工，他们是有可能继续晋升的候选人。该技能型项目主要针对一个成长中的非营利组织所面临的一项战略挑战，职场投资团队奉命对市场地位、财务状况和方案影响力进行评估。他们与一位教练（一位富达的资深同事）组队，后者指导团队及整个过程。
同样，约翰•汉考克将“标志性技能项目”（Signature Skills program）与其社区参与工作——“标志性志愿队”（Signature Corps）区分开来。在标志性志愿队中，大量员工自愿在社区参与传统的片段式服务项目。赛斯·威廉姆斯（Seth Williams）是约翰·汉考克标志性技能项目的经理，他介绍了员工的人力发展。“除了在非营利组织创造的价值，我们的许多员工通过技能型志愿服务项目工作进一步深化了他们的技能，这有助于加快他们在公司的发展。”
在这种对人才发展的关注下，确保来自双方的团队成员拥有完成项目所需的核心技能是至关重要的——并且他们要力争不降低对非营利组织的交付质量。例如，来自德克萨斯州的Leadership Fort Worth和富达的团队共同开发了一套会员管理和外联技术系统。“团队成员此前从未开发过这款应用程序，”Leadership Fort Worth的首席执行官哈里特•哈拉尔（Harriet Harral）说到。“他们真的很珍惜这个机会，并一直就该项目的实施情况保持联系。”
对于公司与非营利组织而言，技能型志愿服务过程的价值远不只是两者之间的知识交流。非营利组织得到显著且立竿见影的能力提升。公司则扩大了其慈善捐助影响力并在客户与员工中提升其品牌形象和声誉。不过，这种知识交流与合作双方都有的“风险共担”最终会促成一种更加均衡且和谐的企业与非营利组织间的伙伴关系，进而形成“团结要素”，使技能型志愿服务成为一种新的强大的社会领域资源。(参见上文的“三个技能型志愿项目”)
尽管许多非营利性组织和企业都参与了这些项目，但双方都对基于技能的志愿服务持审慎态度，这主要是因为产生高质量的互惠互利的结果到底需要多少投资并不清晰。
非营利（组织）的警惕｜非营利性组织未能充分利用基于技能的志愿服务项目有几个原因。一来，慈善环境的性质使得非营利组织在寻求资源时基本上处于被动状态。例如，在撰写资助申请提案时，非营利组织通常会迎合资助方，而非忠于他们自己的指导方针和项目优先级。
在技能型志愿服务项目上，则需要采取相反的做法。和一味迎合外部公司的提案相反，非营利性组织务必首先对其自身需求进行内部评估，而后再寻找可以帮助提供这些技能的业务合作伙伴。
我们采访的几位非营利性组织的领导者曾提到，他们会因为不习惯拒绝捐赠而倾向于接受外部公司的提案。尽管其中一些领导者承认这种做法将被延续下去，但他们亦坚定认为，当涉及到技能型志愿服务时，这是有害的。一位非营利组织领导者描述了这样一种情况：一位中间人从一家公司带来了项目机会，基于自身目标，该公司希望能够完成三个项目。尽管非营利组织只需要其中一个项目，但迫于压力，它不得不接受完成所有三个项目，从而浪费了自己和公司的时间。
非营利性组织的领导者不愿参与技能型志愿服务项目的第二个原因是，他们不确定需要投入多少时间，并担心最终成果可能不值得所付出的成本。非营利组织Greater Fort Worth下设的“男孩女孩俱乐部”（Boys & Girls Club）的首席运营官（COO）J·D·纽森（J.D. Newsom）说：“当我一开始得知我必须每周花费五个小时时，我想，‘我做不到。’”。“但其结果带来了太多好处，以至于我不再在意花费的时间。”与我们交谈过的每一位非营利组织领导人都赞同纽森的观点。他们都认为投入时间是值得的。
最后，许多非营利组织的领导者对技能型志愿服务项目的犹豫不决也来自于此前在无偿服务和付费咨询方面的负面经历。受访者对此评论道“董事会成员的帮助并不总是有用”，“他告诉我他可以投入 20 个小时到项目中，但后来他很忙，我们再也没有见过他。”
然而，在大多数情况下，这些对技能型志愿服务的担忧被证明是没有根据的。非营利性组织的领导者将基于技能的志愿服务形容为一种与无偿服务不同的服务类型，它更符合非营利组织的组织需求。同样，他们也对技能型志愿服务与付费咨询之间的差异进行了描述。事实上，一些非营利性组织的高管认为，相较于基于技能的服务，付费咨询服务的透明度、以客户为中心和以解决问题为导向的程度要低多。
企业的警惕｜企业对基于技能的志愿服务持谨慎态度的原因之一是它实施起来很复杂，需要长期的投入，而且投入的结果可能更加难以衡量。相比之下，传统的社区参与项目，如捐款和志愿服务，更容易与企业的短期季度性产出相匹配。同时，由于这类项目的目标更单一，所以结果比较容易衡量。
与非营利性组织合作往往会让公司踏出自己的舒适区。对于大多数企业来说，技能型志愿服务所要求的与非营利组织进行的深度运营性合作意味着打开一个黑箱。非营利性组织是多元的、复杂的、失序的，如果没有大量的投入来化解风险，保障声誉，公司倾向于资助和志愿项目，因为大多数这样的项目能让公司保持一定距离。
虽然大多数公司了解并普遍接受他们在社区中的角色，但成本中心通常被认为是领导这些活动的部门和员工，测量也通常这样进行。传统的社区参与项目有明确的成本：总体捐赠预算、社区参与人员成本、志愿者调休政策。然而，技能型志愿服务的“成本”却不容易预估和测量。
对于公司来说，在无法量化短期收益的情况下，设立如基于技能的志愿服务这样的新投资是很有挑战的。事实上，我们发现，接受技能型志愿服务的公司是由少数愿意冒险的领导者所领导的，他们相信投入会产生可观成果。与第一次成功参与技能型志愿服务后成为支持者的非营利组织一样，公司也常遵循同样的道路。
充分的准备从公司开始。在研究中，我们发现基于技能的志愿服务项目成功的关键因素之一，是该项目是否基于业务需求及公司的优先事项。考虑到技能型志愿服务所需的运营参与程度，以及现有的员工人才与所要解决的非营利挑战之间所需的高匹配度，在着手进行技能型志愿服务计划之前，需要获得高级决策者和参与员工明确的承诺。我们的企业受访者分享了一些公司在启动技能型志愿服务计划之前需要考虑的因素：
了解与业务优先级的契合度｜项目如何与战略目标保持一致？相关的业务目标是否主要是员工参与度及人才发展？技能型志愿服务将如何融入员工的工作日常并成为优先业务事项？员工是否能够灵活掌控自己的时间以满足项目和团队需求？有哪些业务周期、物流、产品及排期问题需要作出相应调整？
有目标的努力｜公司最适合解决的社会或组织挑战是什么？哪些员工能力与非营利组织所需的支持最匹配?
校准控制｜项目的有机增长和结构化的参与评价间的正确平衡是什么？您想行使多少控制权？员工投入的项目类型和精力是由您自己、业务部门，还是项目本身决定？
迭代和适应性｜做好适应的准备。不要复制其他公司的项目或其他不适合的内部举措。良好的意愿不足以使它成功。项目一旦确立，公司就必须支持，跟进，完善和适应。Oracle+NetSuite的全球企业公民部总监埃琳·迪特里奇（Erin Dieterich）概括道：“ ‘设定它，然后忘记它’是行不通的。”
非营利组织是否准备好参与技能型志愿服务项目也是项目成功的重要决定因素之一。我们应该同时考虑组织准备情况（非营利组织在运营和领导方面的稳定程度，以及项目模型的有效性）和项目准备情况（这是否是在正确的时间运行的正确的项目）。
非营利组织必须具备足够的技能、创造力和纪律将项目设定在合理的范围，或者愿意并能够借助中介组织的支持(中介组织可以在帮助非营利性组织和公司创建和管理基于技能的志愿服务项目方面发挥重要作用。请参阅下面的“借助中介的力量”)。项目必须具有战略性重要意义，以获得足够的关注，并值得员工花时间来完成。
准备好并不意味着非营利组织内部已经具备承担该项目的能力。相反，这意味着非营利组织已准备好投入项目所需的精力和注意力。以波士顿庇护/移民代表项目(Political Asylum/Immigration Representation, PAIR)为例，新任首席执行官安妮塔·P·夏尔马（Anita P. Sharma）虽然曾在该组织的法律服务部门工作多年，但几乎没有管理经验。“我们需要一个新的愿景，”夏尔马说，“我们必须摆脱危机模式。”
美国道富银行（State Street Corporation）的一个团队签约了为期六个月的战略规划流程。虽然夏尔马承认自己担忧时间投入，但她更担心的是最终得到一些不适合该组织的成果：“我担心企业的人制定的计划并不适合我们这个小型非营利组织。”PAIR最终在营销、运营、项目、IT和财务方面收获了重要且可行的建议，为该组织应对特朗普新政府不断变化的政策环境提供了关键的基础。
我们在采访中听到的最常见的挑战是如何界定项目范围，如过于模糊或过于庞大。另一个则是在初步数据收集或分析上花费过多的项目精力和时间。
“对于初学者来说，可以从小事和具体的事情开始。这能够让人们看到其他完成工作的方法以及技能型志愿服务的价值。”PENCIL的总裁格雷格•贝西尔（Gregg Betheil）说（编者注：PENCIL是一家位于纽约市的非营利组织）。另一方面，如果两个组织都有一个高效的、专门的团队在做这个项目，那么即使它模棱两可或尚不明确，也能获得成功。例如，富达职场投资的项目都有意地使边界宽泛，使团队和非营利组织能够共同确定优先事项。
界定项目范围对于这些技能型志愿服务项目尤为重要，因为许多项目是独特的、定制的，并不遵循预定程序。技能型志愿服务项目的工作方式可以进行定制和调整，而很少有付费咨询服务能够做到这一点。
逐渐在企业团队和非营利团队中培养一种探究和开放的精神也很重要。公司团队不应该假设自己最了解情况，也不应该认为所有的商业实践都可以应用于非营利环境。“尊重我们。认识到我们是这个领域的专家，并在资源不足的情况下长期运营，”波默罗伊娱乐和康复中心（Pomeroy Recreation and Rehabilitation Center）的发展主管埃丝特·兰道（Esther Landau）说。
然而，非营利组织也需要倾听来自其商业伙伴的指导。“尽量不要护卫自己正使用的做事方式，” 达拉斯CASA（Dallas CASA）执行董事兼总裁凯瑟琳•拉瓦勒（Kathleen LaValle）说。“思维开放，准备好分享。对不同的方式保持好奇和宽容。诸如“影响力”这样的词可能有非常不同的含义。做好进一步了解这家公司的准备。”
中介机构的例子包括“共同影响力”（Common Impact）、Taproot基金会（Taproot Foundation）、Catchafire和道合兴华（Pyxera Global）。一家中介机构为非营利组织和企业都提供好处。
1.对非营利组织的好处
项目选择和准备｜随着技能型志愿服务的普及，非营利组织经常发现自己收到多于自身处理能力的提案。中介机构可以帮助非营利组织管理所需的内部和外部对话，确保他们在正确的时间追随正确的项目。“在开始时，共同影响力团队创造了一个安全区，帮助我们识别项目将帮助解决的底层问题。”民间学校（Citizen Schools）的CEO艾米丽·麦肯（Emily McCann）说。“虽然我们经常有一个假设，但我们不知道我们不知道什么（we don’t know what we don’t know）。”
项目准备、范围和管理 | 一旦中介机构帮助非营利组织确定了正确的项目，中介机构就可以帮助非营利组织准备，确定范围和管理这些项目。中介机构带来经典的项目管理专业知识，以及如何使技能型志愿服务项目成功的知识。“他们帮助所有团队成员保持在设定的范围内，”Leadership Fort Worth的会员和传播经理潘·坎内尔（Pam Cannell）说，“他们可以帮助一个思维宏大的CEO明确边界。”
“编织棒” | 中介机构可以发挥的最关键的功能之一是作为针，将企业和非营利组织的技能和资源编织在一起，在推进项目的过程中发挥保持一致性、客观的作用。他们专注于在参与者之间发展强大的关系，并完成项目的交付，这两个目标在新的企业-非营利组织合伙关系中有时是相互矛盾的。中介机构也可以协助进行大大小小的路线调整，并鼓励双方对进展和问题持开放态度。
项目战略 | 企业一般对自己的核心才能有清晰的认识，但许多企业需要帮助，以了解他们的核心才能如何能被非营利组织最好地利用，并应对社会部门的挑战。中介机构了解非营利组织能力建设需求的广度，并可以帮助从区域和具体任务的角度来切割出需求。
此外，一家中介机构可以帮助企业决定选择哪种技能型志愿服务模式——轻量式培训机会、编程马拉松式服务日、项目咨询、以及从公司休假并沉浸模式。
伙伴关系管理 | 中介机构可以帮助企业建立，明确并管理与非营利组织的伙伴关系——这对拥有许多不同类型的关系和项目的企业来说尤其有益。中介机构经常承担起与合作中的两方各自的主要关系，直接与非营利组织接触，并在协商方案和协调项目机会时直接与企业进行接触。这创造了一个更加有一致性和平衡的伙伴关系，也可以使企业免于承担有时为社会部门组织提供指导时可能出现的，特别是与财务、法律和人力资源问题有关的法律责任和风险。
商业和社会影响力报告 | 中介机构在理解和测量技能型志愿服务项目的影响力方面有丰富的经验，并能生成强有力的影响力报告，涵盖业务回报和社会影响力的广度和深度。详细说明成果，如员工个人的人才发展，整体品牌效益的提高，以及非营利组织更好地实现其使命承诺的能力，可以帮助企业完善和建立其技能型志愿服务项目。
组织准备就绪可能是创建成功的技能型志愿服务项目的最重要因素，但紧随其后的是需要有合适的人员，特别是在非营利组织。我们的研究发现，技能型志愿服务项目进展缓慢或效果不佳的最常见原因之一是非营利组织人员配置不利。
要想成功，技能型志愿服务项目需要由具有项目管理、志愿者管理和项目重点领域经验的人员组成和支持。他们还需要能快速接触到组织内有决策权的人。通常情况下，非营利组织中领导项目的人需要花10%到20%的时间在项目上。“你会有作业，”Leadership Fort Worth的会员和传播经理潘·坎内尔说。“我们曾有8到10人的企业团队每周工作5小时。非营利组织必须跟上。”
技能型志愿服务项目需要企业和非营利组织团队细致地管理项目。非营利组织需要准备好投入必要的时间来设计一个可行的项目计划，并勾勒出项目中的相互依存关系和支点。然后，他们必须让其内部团队以及技能型志愿服务团队对该计划负责。虽然这需要传统的项目管理专业知识和对甘特图等工具的熟练掌握，但更关键的是志愿者管理的软技能，以确保纸面上的项目计划能够得到有效实施。
在项目工作中经常使用志愿者的非营利组织，更有可能以更快的速度优化技能型志愿服务。我们采访的两个非营利组织，民间学校和PENCIL，使用志愿者作为他们的主要项目工作人员。他们理解技能与任务相匹配的概念，也知道要让志愿者在组织中发挥好作用需要投入时间。
非营利组织的项目后支持也同样重要。“一个项目本身并不能改变非营利组织的行为。”民间学校的CEO艾米丽·麦肯说。“你需要一个执行担保人来领导将项目（的所得）整合进组织的工作，以及必须伴随的文化变革。”即使有一个组织的领导的支持，没有经历过技能型志愿服务的非营利组织工作人员仍然会持怀疑的态度。“我们仍然需要赢得人心。”沃斯堡男孩女孩俱乐部的CEO达芙妮·巴洛·斯蒂利亚诺（Daphne Barlow Stigliano）说。
找到合适的人选来领导非营利组织的工作是至关重要的。虽然很少能找到一个完全具备这种技能和能力组合的人，但尝试一下是很重要的。“把最有潜力的优秀人才带来，”教育第一步的布莱特费勒（Breitfeller）说。“我们的Steps 2.0项目的创建者最终成为了组织的领导者。”
让企业的高层管理者参与技能型志愿服务项目，以确保这些项目在面对公司需求和挑战时能够持续下去是非常重要的，否则，技能型志愿服务倡议就会被排在优先事项清单的末尾。他们的参与也有助于确保在需要时提供适当的支持。此外，非营利组织和企业团队的成员都因企业高层管理者的出席和帮助而感到振奋。
例如，每个富达团队都有一个执行担保人和一个业务部门担保人，以帮助确保技能型志愿服务项目得到公司的全力支持。“我们的员工非常认真地对待他们基于技能的（志愿）工作，”富达公司社区关系高级主管劳拉·哈德森·哈姆雷（Laura Hudson Hamre）说。“他们对待它的方式与对待本职工作是一样，并非常乐于在被求助时参与进来。” 沃斯堡的一位非营利组织领导人回忆说，富达公司在波士顿的一位高级技术管理层总是敞开大门，甚至偶尔会出差来参加项目会议，让她印象深刻。
如果高层管理者的支持得到保证，而且基层员工渴望参与，许多公司认为该计划已经准备就绪。然而，需要长期支持这些项目的是中层管理者，只有长期才能让他们理解并看到项目对员工生产力、发展和留用的好处。
否则，中层管理者只看到技能型志愿服务的成本——员工从日常工作中抽出时间来关注非营利性客户。“对一个[企业]团队成员来说，他的老板知道他在做什么是很重要的。”一位非营利组织领导人说。“所以我们给老板写了备注，告诉他他的员工所做的贡献。”
企业团队领导对于团队成员和项目的成功和成员的体验至关重要。一位非营利组织的领导人在谈到摩根大通（JPMorgan Chase）的团队领导时说：“个人的奉献精神是明显的，这很重要。”团队领导需要项目管理、辅导、关系和客户敏感性技能。即使在技术项目中，项目管理技能也很重要。“如果事情不会发生，不要让非营利组织抱有期待。”富达公司的首席系统分析师安德烈·德西蒙尼（Andrea DeSimone）建议说。
新的团队领导与组织内有过技能型志愿服务项目经验的人交谈也很有用。为团队领导提供适当的权力和自由是很重要的。一个非营利性技术项目的负责人描述了一个例子，他们需要某件设备来继续安装一个新系统。团队负责人回到他的办公室，带回了设备，为项目节省了非营利组织采购的几周时间。
即使是在那些由高绩效人员参与，作为他们领导力发展计划的一部分的项目中，企业团队成员也应该始终有选择是否参与的权利。许多企业首先确定项目的团队成员，然后再确定适合这些技能组合的非营利项目。这最终使得项目更加强大，因为它确保了正确的专业知识可以应对挑战。德西蒙尼建议：“让团队成员来选择是走出舒适区，还是只做他们擅长的事情。”
一位企业高管带领了一个完全由企业伪“自愿”安排的团队。她不知道自己为什么被选中，团队中的其他成员也不知道。当工作的优先次序占上风时，一些团队成员最终退出了这个项目。一些人态度消极，另一些人则渐行渐远。
与关系发展、人员配备和支持一样重要的是，双方都需要专注于朝着目标取得可测量的进展。虽然技能型志愿服务有许多额外的好处，但随着合作的进展，商定的项目交付成果必须是最重要的。“这次合作成功是因为我们取得了成果，而不是因为每个人都相处得很好”，一位非营利组织的领导人说。这意味着，项目的所有成员都必须准备好克服困难。 为了成为一项真正的能力建设资源，双方都需要对具体的结果负责。
技能型志愿服务潜力巨大，可以成为解决社会挑战的一个改变游戏规则的方法。通过整合来自各部门的最佳资源、人才和专业知识，技能型志愿服务发展和改变了需要合作的机构之间的关系，以在社会问题上取得进展。
与我们交谈过的非营利组织领导人都认为应该持续利用这一宝贵资源，并开始在他们的年度规划过程中考虑技能型志愿服务。企业高管们也意识到了超越“支票慈善事业”和交易性支持的价值，并为他们的企业找到了参与创造持久变化的长期项目的途径。
正在从事技能型志愿服务的员工，特别是那些处于职业生涯初期的员工，接受培训以了解非营利组织和他们试图解决的社会挑战的复杂性。技能型志愿服务正在为新型的知识、关系和创造性问题的解决奠定基础。
虽然无偿服务已经使用了很多年，但技能型志愿服务的做法才刚刚出现，而且随着公司更多的参与，并将其大量资源用于提高他们的贡献能力，新的模式无疑会发展起来。
克里斯汀·莱茨是哈佛大学肯尼迪学院丽塔·E·豪瑟（Rita E. Hauser）慈善事业和非营利组织领导力实践的退休高级讲师。莱茨还曾在私营部门（担任康明斯[Cummins] 发动机公司哥伦布[Columbus]工厂运营部的副总裁）和公共部门（担任印第安纳州交通部的第一任秘书）工作。
丹妮尔·霍利是共同影响力（Common Impact）的CEO，共同影响力是一个帮助企业发展技能型志愿服务项目和与社区组织合作的非营利组织。霍利也是《非营利组织季刊》（The Non-profit Quarterly）的特约撰稿人。
本文来源：斯坦福社会创新评论2017年秋季刊
原标题：The Promise of Skills-Based Volunteering
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