道一（凃灵策，阿里顾问）在阿里工作16年，做过设计，玩过销售，耍过网站运营，2012年转行做OD，负责阿里集团人才发展、领导力发展、组织发展团队。
以下是道一分享的阿里的九板斧体系：
如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做。”
所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。
员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。
我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事，还要带出一支队伍。阿里人才发展和组织发展的核心原则是紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。
所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。
举例来说，在阿里每完成一项工作，大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。
但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。
“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队，
“腰部”包括定策略、做导演和搭班子，
“头部”包括定战略、断事用人和造土壤。
每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。
从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。
首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；
其次，中层需要定策略，即将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；
最后，基层拿结果，即将这些策略转化成具体项目和目标，细化到十人的小团队能够负责并产出结果。
造土壤、搭班子、建团队，是阿里“培养人”的线。
首先，建团队，每位基层领导者应懂得带人、凝聚人心，引领大家走向共同的目标；
其次，搭班子，这需要联合很多“工种”来做一件事情，如一个行业领导者需要把运营、产品、技术甚至外界等几股力量组合在一起，才能产生效果；
最后，造土壤，阿里把组织比喻为一片土壤、一个有机的生命体，只要土壤好，植物就容易播种，让团队文化呈现健康的、正能量的状态。
每个人都有任督二脉，我们要考察管理者在人与事方面的“要害点”是否通畅。
Hire&Fire：
对于基层管理者来说，除了拿结果、建团队之外，招聘与解聘是也是关键。
在阿里，如果一个领导者没有开除过一个员工，他就不是真正成熟的管理者。其实，解聘代表着你的取舍标准，只有这样，一个团队才真正具备拿结果的能力，团队的文化与味道也才能建立起来。
做导演：
管理者应像世界级的导演，首先要“挑选好剧本”，即挑选一个好的业务；然后，“找演员”，将团队建立起来；最后，还需要好的舞美与灯光等配套设施，才能将团队捏合起来。
一出“戏”导出来后，不光要叫座，还应对社会产生影响，这正是“做导演”背后的逻辑。
断事用人：
越往上，我们会发现能否用对人、能否做艰难而不完美的决定最为关键，这非常考验管理者的智慧，也最能体现他/她到底相信什么。
以上这三条线可以总结为一句话：“一张图、一场仗、一颗心”。作为领导者，首先要明确团队的战略大图是否清楚，能否让每一个细分部门找到自己的位置。
同时，在互联网不确定的情况下，“一颗心”很重要，即一群有情有义的人共同打“一场仗”，做一件有意义、有价值的事情。
文 | 道一（凃灵策，阿里顾问）
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