2018年，在中国汽车市场遇上罕见的负增长大环境下，吉利控股集团完成了220万辆的销售量，其中吉利汽车销量为150.1万辆，同比增长20.3%，继续坐稳中国自主品牌乘用车第一的宝座，并与第二名的差距继续拉大，已然成为了中国品牌的门面担当。
销量大幅上涨的同时，吉利全球扩张的步伐也毫不停歇。吉利汽车旗下已经拥有沃尔沃汽车、Polestar、领克汽车、吉利汽车、伦敦电动汽车、远程商用车等多个品牌，吉利控股还对戴姆勒、宝腾汽车、路特斯汽车及太力飞行汽车进行了战略性投资。最近与戴姆勒集团全球合资运营SMART品牌，则促进其在全球化发展之路上又迈出了坚实的一步。
吉利进入汽车行业20多年，已成长为全球型汽车集团。拥有员工超过12万多人，外籍人员5万人，来自全球40多个国家。
企业小的时候，是总经理之间的竞争；到了一定时候，则是一个团队之间的竞争；再往后就是文化的竞争、核心价值观的竞争。吉利在快速发展壮大的进程中，其人才发展战略、秉持理念和文化价值也备受关注。
本期小编将从吉利企业文化与价值观实践出发，力图寻找吉利飞跃发展的秘密，为车企同行们提供参考。
奋斗者文化是吉利企业文化的核心。奋斗者是以用户为中心，以结果为导向，追求卓越，持续创造价值，成为受尊敬的人。
所谓奋斗者文化，就是奖勤罚懒。那么如何有效甄别奋斗者呢？吉利有一个“2521”原则机制来执行。即对前20%的优秀奋斗者高激励；对胜任岗位/业绩良好的50%员工进行常规激励；对业绩一般的20%员工不激励；对业绩差距不达标不能胜任的10% “僵尸粉”负激励，开展末位培训再激活。并鼓励全体员工”人人争当奋斗者，坚决不做僵尸粉”，秉承“高绩效、高压力、高回报”的价值衡量与分配机制，将奋斗者文化深入人心、高效落地。
在这个过程中，吉利设置了星级奋斗者激励机制，倡导员工持续奋斗，奋斗者绩效表现越优异、越持久，奋斗者激励越高，星级奋斗者在经营体当中最高可以达到五星，五星奋斗者得到的回报是最高的。
值得一提的是，吉利还有奋斗者追赶计划，即末位淘汰再培训的制度，每个部门、系统、单元，都有做的最不好的人，对不积极、业绩差、不胜任的10%，公司为其设置专门的培训项目，引导他从价值观、专业能力、团队配合、管理能力方面进行追赶，这个人如果经过培训可以胜任，就回到公司内部，或回到本岗或其他岗位了，如果还不能胜任，就要进行淘汰。
吉利在湖南湘潭有一个学校，承接下岗再培训的任务，教学方式是逐层递进、建立互信、能量转化、重塑激情、效能激活，封闭式培训得以让员工去重新审视工作、人生目标，重新去学习企业文化和各种管理规范。
另外，吉利是对标华为的。华为以奋斗者为本的文化深深烙刻在吉利的经管层心中，公司绩效考核非常严格。吉利控股集团副总裁魏梅曾提到，业务目标每年不增长30%，那是无法容忍的。无论上一年获得了怎样的成绩效果，KPI都是要往上提升的。就连招聘部门也是没有铁饭碗的，要根据招的人来拿钱。
吉利对标先进公司不仅仅是管理、制造方面对标，甚至还会对标到具体的人。吉利控股集团总裁安聪慧就曾要求对标到目标公司的相同岗位，如吉利的HR负责人能不能对标丰田的同一层级的HR的负责人。这是一个一个非常强大的目标引领，是吉利奋斗者精神的核心体现。
“快乐人生、吉利相伴”是吉利企业的核心价值理念。所谓快乐人生、吉利相伴，指的是要把每一辆车造好，每一个零部件质量把牢，每一个用户服务好，每一个员工培养好，让上下游合作伙伴高兴，让每一个用户快乐。只有这样，全体吉利人才快乐。
内化在人才理念上就是尊重人、成就人、幸福人。这是吉利在过去19年里一直遵循的人力资源之道。尊重人，出发点在于“万事在于人”，“人人是老师，人人是学生；人人是人才，人人可成才”；成就人，是通过企业发展为员工提供施展才能的平台和空间，尽可能的成就每一个想成功的员工；幸福人，是倡导员工“快乐生活，快乐工作”，号召员工做快乐奋斗者。
与之一脉相承的是吉利的创新管理模式-快乐经营体，即让员工真正成为企业的主人，参与到企业的经营当中去，共享企业发展成果，打造组织与个人发展的命运共同体，最终实现员工个人的幸福和“快乐人生，吉利相伴”的企业核心价值理念。
吉利自2014年开始推行 “快乐经营体”，贯彻执行”高绩效、高压力、高收入”的经营思路，以市占率论英雄，以用户满意度为导向。根据业务性质不同，分销售、研发、采购、制造等模块经营体方案，经过多年的推广运行，员工的自主经营思想、观念及工作积极性正在发生转变，高收入、高绩效、高压力的薪酬评价与分配体系逐渐形成。
吉利汽车工程学院副院长李洁举了一个例子，吉利的北仑涂装经营体通过一系列的手段让员工从打工者变成经营者，最后变成老板。在实施经营体之前，2015年第一季度亏损6.8万，团队士气颓废，员工是等、靠、要、吃大锅饭的状态。实施经营体之后，当年2-4季度，成本节约145.9万元。
北仑喷涂经营体案例
除此之外，吉利还有共享服务经营体。共享服务中心按照市场监管与调节机制，实现从公司集中管控到独立核算、自主经营、自负盈亏的方式转变。经营体有“五到位”，以经营体划分到位为前提，以资源量化到位为基础，以内部价格体系建立到位为核心，以系统结算方式到位为工具，以激励与发展挂钩到位为目的，从而降低人工成本、日常办公成本、折旧成本、管理成本。
另一大亮点是招聘经营体。案例之一是根据招聘的难易程度划分为两个群体进行管理，设计不同的激励方案，按月度和年度不同比例兑现。“让每个人成为经营体的主导，给有能力的人以权力。人是资本，不是成本。”吉利控股集团副总裁杨学良指出，实施招聘经营体后，2018年上半年不仅降低了对猎头的依赖程度，还在成本上节省了4000万，大大提高了各个业务人才供给的服务效率，也建立了大量的人才共享数据库。
其他经营体也各有特色。如人事服务经营体，充分利用信息化和互联网技术，实现员工自助服务，建立高效统一的共享服务平台，形成有市场竞争力的高效运营团队，是员工人事薪酬服务的运营管理和实施部门；征信服务经营体，每个员工入职之前都会进行尽职调研，防范风险；还有技能人才经营体、企业大学经营体等。
吉利的HR快乐经营体以“自主经营，自负盈亏”的市场化经营为理念，精耕细作人力资源系统的经营体激励模式：根据集团经营管理和业务发展为契机，以第三方服务的工作标准开展人力资源工作，充分发挥人力资源系统的积极性和创造性，整合内部外资源，提高工作效率，节约经营成本，实现集团和员工的双赢。
吉利HR快乐经营体发展历程
文化认同的作用毋庸置疑，它让大家坚持认准一个方向、坚定一个信念、凝聚一股力量、提炼一种精神、完成一个使命，最终实现企业与员工的共同成长。吉利从未说过自己是价值观驱动的企业，但它却是这样践行的。
吉利的用人理念和文化价值皆衍生于“快乐人生，吉利相伴”。它看起来朴实，实则意味深长。不管是“奋斗者”，还是快乐经营体，都在唤醒员工的自我驱动。千管万管，不如员工自我管理。有一支快乐的、能自我驱动的人才队伍，企业更有旺盛的生命力和无限可能。
似乎，吉利正在走向“无为而治”这一企业管理的最高境界。
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