作者：GEORGE陈果
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汉普历史大致可以分成如下六个发展阶段，我完整经历了由盛而衰的中间三个阶段：
1、 早期创业阶段（1997年底 – 2000年底）
汉普创业背景和国内早期萌发的财务软件及国产ERP软件有一定关系，汉普创始人张后启及其他早期创始人都和用友存在较深渊源，据说张后启创业时，王文京曾经天使投资了数万元。不同的是，张后启没有选择做软件产品，而是定位于管理咨询，较早认识到了管理咨询成果落地，必须通过流程和IT的手段，即将管理咨询和IT系统实施结合起来。
2、 声名鹊起阶段（2001年初 – 2002年底）
2000年前后，中国ERP市场刚刚萌芽，昂贵的SAP还在试探进入中国市场，更便宜一些的QAD、BPCS、JDE等国外ERP软件占据着中国市场主流。这个时期，在中国市场上具有更强的销售覆盖根基、品牌更知名的Oracle公司在全球范围进入了ERP软件领域，开始发力中国市场。张后启从龙涤、实德等业务流程咨询项目开始和 Oracle公司合作，成为Oracle ERP软件代理商，并提供Oracle ERP实施，成为国内最早的ERP实施咨询公司。
为了推进业务快速发展，汉普通过品牌加盟的形式，在广州、上海、成都等主要城市发展了十家分公司，这些加盟公司在汉普被联想收购后都关闭了，惟有当时“上海汉普”的创始人孔祥云、王玉荣等及时脱离了汉普母体，另起炉灶，成立了发展到今天的“AMT咨询”。
2000年，汉普从香港资本市场上融到一笔资金，向狂飙突进的业务输血，也得以有资金实力引进国际品牌公司的人才：Oracle咨询业务方面，张后启从Oracle 公司的销售体系和服务体系挖来了一批销售人员、实施顾问和技术顾问（引进软件厂商销售产生了和本土派老人的冲突，见后面附文一的分析）；管理咨询业务方面，接收了正值内部动荡、最终解散的安达信咨询的部分咨询顾问。汉普的英文名字从SinoHelp变为Han Consulting；记得当时汉普的网站做得非常漂亮、洋气，绿白配色风格（AMT后来继承了这个风格），网站上的顾问介绍栏目里，罗列了不少简历漂亮的专家和博士；最具代表性的是2002年，由汉普众博士捉刀，以张后启名义出版了《再造竞争优势》一书，虽然书中观点大多来自欧美、原创性并不高，但是理论体系完善，理念新颖超前，结合系统实施实践，大笔如椽，表现出了相当高的水平，今天来看都不觉得过时。
2002年中，热衷于追赶当时IT制造企业向企业服务转型潮流（标志性事件是IBM收购普华永道咨询，据说2002年建议联想进入咨询领域和2004年建议联想退出咨询领域的，是同一家战略咨询公司的项目成果）的联想，以大约1.2亿元的估值，收购了汉普51%的股份，也挽救了汉普因为软件代理业务垫款、项目管理不善等问题造成的现金流困难。联想着手将汉普改造为包括管理咨询和企业全线IT应用实施咨询的纯咨询公司。
3、 联想服务阶段 （2003年初 – 2004年底）
2003年初，联想正式成立由俞兵挂帅的企业服务集团，将联想收购的一系列企业IT服务公司装进该集团，其中成员企业汉普的定位是面向制造、流通等行业的高端咨询品牌。联想将留在原投资人以及老股东手上的汉普剩余股权悉数买下，使得汉普成为联想的全资子公司，并对汉普进行了职业经理人为主的专业化重组，引进了惠普咨询总经理马越作为CEO，通过马越引进了一大票惠普出身的职业经理人，北京总部办公地点也从鹏润大厦搬进了联想北研基地。
我就是这个时机从惠普加入汉普。现在还记得第一天去汉普上海办公室报到的场景。那时汉普刚从豪华的浦项大厦搬进了联想上海的一处办公地，看起来有些破烂凌乱的天山大厦。我办完入职手续在办公室里转转时，发现两个三十岁左右的年轻人，一个染着刺眼的黄发，另一个穿着圆领衫和短裤，一点也没有办公室白领的样子，趴在电脑前玩联网对战游戏。虽是初来乍到，觉着自己身份也算高级人员，于是叫他们别在办公室里玩游戏，要玩出去玩。有人私下跟我说，这两人其实是和我级别一样的总监，现在应该是都不想在公司干，大概在外面都已经谈好地方了；他们随后就分别去了IBM和德勤，今天，这俩都已经在一线国际咨询公司担任合伙人多年了。
这两位并非个例，联想入股汉普后直到彻底改组汉普的这两年间，汉普飞速发展期加入的创始老将大多离开了。不少这些早期汉普人都将汉普的衰落归咎于联想入股，因为我没有亲历汉普的早期历史，难以评价他们的观点是非，但是从我当年看到的汉普在那几年的财务报表的信息，如果不是联想及时注资，汉普早就因为现金流断裂而歇菜了。早期汉普也吸引了一批草莽英雄，具有典型国内咨询公司的行事风格，路子相当野，不讲规矩，我刚加入汉普时，就了解到某高管用公司名义跟西南某大型国有企业签了一期项目，项目还没结束，就瞒着公司直接跟客户谈将二期项目“飞单”到自己开的公司头上；也见识了某高管跟东南某国企签署了巨额合同，项目期间要把合同金额的一半分包出去，说是给回扣…… 后来这些高管都被逐步清洗掉了。我们这批惠普来的经理人坐上了汉普大多数管理位子，在老人看来，算是“惠普帮”夺权。
联想刚入股汉普之初，将自身应用SAP ERP、PTC PLM、i2 SCM等国际高端企业软件的内部支持团队都并入了汉普，成立了SAP、PLM、SCM、CRM等实施咨询部门，但是这些联想内部IT支持人员转型为顾问，走向市场的成效并不好，到2004年时，这些支持团队人员除了极少数选择留在汉普外，大多数又回到联想内部IT体系；除了传统的管理咨询和Oracle业务外，汉普这时开始独立发展SAP咨询业务团队。
虽然是全资子公司，汉普从业务上基本未得到联想的输血：联想的内部IT系统从实施到运维，完全没有订单给到汉普；当时联想每年都有预算聘请顶尖国际咨询公司开展战略、运营方面的管理咨询项目，例如著名的“双模式变革”，这些也都没有让汉普深度参与。不过，有了联想的品牌背书，汉普还是进一步提升了市场形象，在这期间拿下不少重要客户。
4、 联想亚信阶段 （2004年底 – 2005年底）
联想进入企业服务行业两年后，发现这个市场的盈利远低于作为一家上市公司该有的预期，于是果断决定剥离。2004年通过换股、合资的方式，和当时纳斯达克上市的亚信成立了定位于跟IBM、埃森哲竞争的企业IT服务集团——联想亚信，其业务由原联想企业服务集团和早些时候亚信并购进来的一些企业IT服务资产（例如国内早期HR软件：太平洋软件）合并而成。
汉普由此成为了在美国上市的亚信的孙公司，北京总部办公室从联想搬出来迁到了亚信办公地——数码大厦，上海办公室还是继续租住在联想张江总部十楼，和同样被收购进来的联想手机在一层楼办公。
2004年底，在北京五洲大酒店可以容纳千人的大礼堂里，联想亚信高调召开了盛大的全员kick off大会。15年过去了，这场会议在我脑海里就跟昨天一样栩栩如生，烙下最深印迹的场景有三：
一，会上我被宣布为汉普咨询副总裁和亚信集团高级总监，工作十多年来第一次进入企业高管行列，现在想来，那时是多么的稚嫩、不胜任啊！
二、会前我被邀请在大会上表演节目，大学毕业后十多年没摸过吉他，我特地去延安路的乐器商店买了把古典吉他，出差都带在身边，每晚刻苦练习泰雷加的《阿拉伯风格奇想曲》，直到自信有上台水平。演出前没有彩排，到临场才发现，上千人的现场实在是太闹了，即使把话筒贴近吉他琴箱口，舞台上似乎没有返听音箱，完全听不见自己弹琴的声音，我感觉自己不是在演奏吉他，倒像是抱着一条扫帚在弹拨……演奏到一半，不满意自己跑调得太厉害，我当场放弃而下台，新官上任就当着千人丢丑，可能是此生最糗的事件之一。
三、会议的高潮是全场每位参会者拿到一只小型象脚鼓，由一只黑衣专业团队带头表演，引导全场齐奏，鼓声震天动地。结束后，我跟一个演员聊天，他告诉我，他们昨天在这个会场参加IBM的kick off会，也搞了一模一样的击鼓节目……
尽管加入了一家纳斯达克上市公司，还参与了当时亚信体系的SOX合规建设，汉普却没有得到母公司的任何协同效应；即使这样，它仍然倔强地拿下了业界不少有影响的ERP实施咨询项目。2005年7月，成立不到一年的联想亚信（及其核心子公司汉普）遇到了在联想体系内一样的问题，盈利能力太低，不能满足资本市场对盈利的要求，拖了上市公司后腿，因而母公司决定寻求资本方来接盘。
这时出现的下家是由具有深厚背景的上海联创资本控制的和勤软件，联创资本希望用和勤软件作为平台，通过资本运作来打造中国最大的IT服务公司，当时出任和勤软件CEO的是原中国惠普副总裁李汉生。
亚信跟联想亚信各家子公司的管理层分别沟通，提出在每个公司里拿出少量股份形成高管持股计划，作为送女出门的陪嫁方案。一些子公司接受了并购方案，愿意加入和勤，而以马越为首，包括连我在内五名副总裁的汉普管理团队则不同意高管持股的份额，跟资方开展了谈判，急于甩掉包袱的亚信及联想则尽力说服汉普团队接受方案。
谈判拉锯来回了大约一个月，记得谈判地点大都在亚信总部办公室，到晚上，我们则聚在马总家里，北四环旁一座森林掩隐的豪宅的地下室里密议。资本方数次在京城俱乐部召见汉普管理团队，当我坐在那个神秘的、可以俯瞰北京全城的俱乐部餐厅里，和李汉生喝广式早茶时，我心里一直在犯嘀咕，这里的虾饺真难吃，比广州街头茶楼差远了，典型的帝都风格，场面局气，细节粗糙。
谈判陷入了僵局，我也能从北京脱身去见客户了。八月末一天，我去张家界参加中国钢铁行业信息化年会，那天因为气象原因，航班临时取消了，只有改坐火车；车上睡了一夜，早上刚进入湖南境内，眼看快到目的地了，我收到某老板电话，说是谈判局势有变，让我不管身在何处，立即赶到北京！我在列车停下的第一站下车，车站上叫了一个出租车，直奔几百公里到长沙机场飞北京。
到北京已是傍晚，三位老板在三里屯一家意大利餐厅等我，开门见山说因为马总未经大家同意，接受了资方条件，决定跟马总决裂，重新组织谈判团队，如果我愿意，可以加入新的谈判团队。除了少数高管之外（参见 《老白》），大多数汉普高管和核心人员都歃血为盟，推举我和那三位老板组成新的谈判代表组，跟亚信及资方继续开谈。
毕竟咨询公司的核心资产就是团队和客户，新的谈判团队抓住了核心人员以及大客户和大项目（当时正在执行的一些冶金企业、汽车机械企业的ERP项目在业内都颇有影响，项目金额从大几百万到超千万不等）作为谈判筹码，使了几个狠招（出于可以理解的原因，此处细节不便透露，留作我退休后写回忆录赚钱的资本吧），迫使联创资本做出妥协，放弃了收购汉普的打算。谈判结果是由原股东方（联想）和汉普四位谈判代表签订一份MBO协议，联想将公司100%股份全部送给汉普管理层，其中51%股权立即归汉普管理层所有，49%质押在联想处，由汉普管理层基于未来业绩对赌结果可以出资购走。
在北京坚守了一个多月，2005年9月底达成结果后，我回上海过国庆节；节日期间接到老板电话，说要去联想签署协议了，问我是否同意授权他签字，出于对共事多年的老板的信任，我想也没想就在电话上答应了。
于此同时，汉普管理团队出资成立了一家名为“汉勤锐志”的持股公司来接收联想出让的股权（这个名字的来源是，“汉勤”是为了纪念汉普和和勤，而“锐志”则是因为某位兄弟当时特别着迷想买辆国内刚上市的丰田锐志车），并向公司内宣布，通过几层代持协议，将股份分给全体员工，这就是媒体宣传“汉普回到员工手中”的故事。
5、 新汉普阶段（2005年底-2009年中）
完成了MBO的汉普在业务上处于成立近十年来的全盛时期，2005年底，新汉普在北京九华山庄召开了盛大的全员启动大会，当时两篇媒体报道《汉普经历中国式离婚 回归后不再做资本玩偶》和《汉普启示录》（全文附后），虽然部分描述离事实真相有些出入，不过基本上反映了那时从外部观察的汉普历经磨难又朝气蓬勃的景象。
独立运作后，汉普的品牌在市场上仍然具有较大号召力，在过去客户积累的基础上，巩固了在矿业冶金、汽车机械、物流航空等行业里的咨询领先地位，在电子、消费品零售等行业也有所建树，还开始建立了定制化软件开发（开发了贸易公司核心业务系统、汽车厂MES/DMS等软件），ERP运维服务等全新业务线。那段时间业界的几个咨询大单，例如五矿、新奥等，汉普都是入围最后决赛圈，跟IBM、埃森哲、德勤同场竞技的唯一国内咨询公司，最终因为品牌实力不济而落败。不过，汉普在激烈竞争中也多次击败国外顶尖品牌，凭硬本事在2006-2007年期间在柳工股份、三一集团、湖南华菱集团、天津物贸、世联地产、东方电气集团、皖维化纤等拿下了多个千万级ERP咨询大单。
现金流始终是运营公司最大的挑战，同时，负责各个事业部的公司高层间因为维护各自团队的利益，开始心生罅隙。在2007年初的公司年会上，为了改善公司财务状况，明确经营责任，公司领导宣布当年是“绩效年”，各个事业部以自己的经营绩效为导向，各算各账，各管各钱，有人说“绩效主义毁了索尼”，这个管理决定是众多压垮汉普的因素中，起到了非常重要作用的一条，后文我对此做详细分析。
2007年中，我通过当时担任日本NEC中国区高管的一位大学同班同学的关系，为汉普从NEC引进了一笔投资。当时，NEC有意进入中国的IT服务行业，同期还收购了另外几家中国软件外包和软件产品公司。谈这笔交易，日本人真是忠厚，可以说汉普股东们占尽便宜：NEC总共出资数千万，一是用现金替汉普老股东给联想还钱，从联想手上拿回了剩余49%股份，解决了股权的历史遗留问题，二是用现金从汉普老股东（即持股核心团队）手上买下了部分股份，三是为汉普公司补充了部分运营资本、增资扩股，最终形成了由汉普管理层持有66%股份，NEC持有34%的结构。
正是因为NEC这次入股，重新进行股权登记，揭开了汉普股权的秘密。两年前，我们四名谈判代表派出了两人去和联想签署股权转让的书面协议，而另外同步成立的控股公司汉勤锐志，工商注册股东即为我们四人，每人各持有25%，我们再分别与自己管理部门的总监及核心员工签订代持协议。两年来，我一直以为我们四人就是联想转移汉普股份的对象，从没深究过和联想签署的协议。
直到这时，公司董事会和核心团队才知道，在协议上，联想将股份实际上是转移给了签字的二位自然人，而二人其后并未履行任何手续将汉普股份转移给汉勤锐志。NEC入股后的新公司要重新明确股权，而法律意义上来说，当初设计的控股公司的股权代持协议等于是废纸一张。
这时，二位老板提出原来确定持股的核心人员需要跟他们签署新的股权代持协议，新协议由于条款苛刻，首先受到了董事会的抵制，当时董事会有7人，连我在内四人反对新协议，另一方面，二位老板拉上了“四人帮”中的第三人，一起组成了赞成阵营。
董事会内就新的股权代持协议谈判僵持了两个多月，每次开会都到公司外、在圆明园遗址公园东门一间非常隐秘、雅致的茶馆里。我们四张反对票中，只要争取过去一票，新协议就能通过。可是我们四人私下誓言建立了同进同退的攻守同盟，我们异地讨论时甚至不敢用公司的电话会，专门购买了电信局的电话会服务。2007年底（或2008年初，记忆有些模糊了）在京郊“天下第一城”的公司年会期间，联欢晚会上，我演唱了精心排练的《you raise me up》，全体高管团队合唱《真心英雄》，可是在会议室里，董事会几乎要到反目成仇的状态了。
从天下第一城回到北京，说好第二天去圆明园茶馆再次开会商议；半夜时分我在旅馆里，某老板给我电话，让我自己提投赞成票的条件，要钱就说，同时又威胁我斗不过他们，我们共事多年，他对我一直像大哥一样好，我的成长得到他很大的帮助，第一次听到他用这种语气跟我说话，心里非常震惊，婉言拒绝了他。挂掉他的电话后，我立即给另外三人打电话，通报了刚接到电话的事，明确说我没有接受对方开出的条件，希望他们提高警惕，不要接受分化。
第二天开会，又到了投票时候，空气似乎都凝固了。突然间，我们四人中有一人来了个态度大转弯，眼神故意回避开我们，霍地举手，并滔滔不绝发表支持新协议的观点，劝说我们从了，我和另外两人当即傻掉了！两位老板问我们想明白了吗？我们一看大势已去，毕竟是共事多年的战友，面子也抹不下来，三人磨磨蹭蹭着先后都举起了投降的手，新协议于是全票通过。
团队气氛在随后几个月里开始发生了变化。2008年中，一位老大引进了当时准备进入中国IT服务界的德国电信所属的IT服务公司——德电信息（T-Systems），准备开始新一轮融资，谈判进行得很顺利，已经心灰意冷的我一度又重燃信心，毕竟短时间内可以股权变现的话，也不在乎代持协议里的那些苛刻条款了。
2008年刚进入吃蟹季节时，对汉普的尽职调查已经差不多了，德电信息从德国总部过来高管以及其中国管理团队，和汉普管理团队在阳澄湖畔欢聚一堂，一边愉快地吃着大闸蟹，一边商量着合并后的整合运作模式。可是，人算不如天算，据说并购方案交到德电总部后，正遇上德电高管轮换，总部最终没有批准这次并购。
于是在2008年底，我和另一位副总裁一起抱憾离开了奋斗了四年半的汉普（参见《 我的前半生（六）- 爱恨十年缘》）。后来听汉普的朋友说，我离开后，两位老板对是否保留我的股份一直没有表态，直到在一次内部会议上，圆明园会议上投赞成票那位主动跳出来要求表决取消我股份……
6、 中软阶段及消亡（2009年后）
我离开汉普后就不太关心汉普的情况了，跟汉普老战友们也几乎没有来往。只是2010年在媒体上了解到，中软国际宣布收购汉普51%股份，从公告上看，中软是从汉普管理团队持有的66%股份中买去了51%，而公布的估值离三年前NEC入股时已经跌去超过一半了。而这都已经跟我无关了。
现在从“启信宝”上还能查到，2012年中，中软从NEC手上买走了NEC持有的34%汉普股份，NEC彻底离场，中软持股85%成为汉普的绝对大股东。不过，从那时起，汉普在江湖上的声音就越来越小了；好几年前，我曾经没事就去搂几眼的www.hanconsulting.com网站彻底不能访问了，盛极一时的汉普咨询终于成为一个传说。
由于缺乏事亲身经历，我无意于评价被联想收购前的早期汉普，文后附上当事人孔祥云在2001年写作的评述。从2004年到2008年的几年间，汉普能艰难地以中国一线咨询公司品牌、几乎唯一能跟国际品牌咨询公司硬怼的定位生存，其强项在以下几点：
1，业务设计：汉普坚持了专注行业的业务战略，公司组织上，形成了以钢铁、汽车机械、交通、贸易以及区域销售划分的销售型事业部，和管理咨询、SAP、Oracle、定制软件开发等四大专业事业部相交叉的矩阵式结构，并且还建立了从事运维支持业务的“支持服务中心”以及由售前专家团队组成的“汉普研究院”。下图是现在在百度文库里还能搜得到的汉普介绍PPT，这些片子是2007年底，由我本人亲手原创绘制的。其后一年多，当我加入IBM后发现，汉普的这个组织结构居然和IBM GBS一模一样，行业事业部相当于IBM GBS的Sector，也有大客户和区域客户之分，而几个专业事业部的设置和IBM GBS的service lines的设置几乎一样，甚至比IBM早几年就设置了专门的负责运维服务的AMS部门，而研究院则相当于IBM GBS的商业价值研究院。
2，运营管理：据说联想收购前的汉普比较混乱，而经过联想、亚信两家海外上市公司的洗礼，汉普形成了相当规范的运营管理体系，在项目管理（例如项目预算、项目质量控制）、财务管理（例如项目财务核算、事业部制财务核算体系、计划预算和经营分析等）、人力资源管理（例如薪酬体系、培训等）、合同法务、sales review、经营分析会等基础管理体系都相当正规，汉普自己就使用Oracle ERP进行内部管理，规范严谨程度可以和IBM媲美，某些管理方面甚至强于在中国的某些国际著名管理咨询公司，远远超过大多数国内公司的管理水平。我很感激汉普给我平台，让我全面掌握了咨询公司的运营管理体系，以至于进入IBM担任业务管理角色时毫无障碍。
3，人才和人才培养：尽管经营艰难，汉普仍然对顾问保持着国内咨询公司几乎最高的薪酬福利水平，接近国际公司的水平。汉普较少开展校招（除了2005年夏天以重点大学为目标，新招了几十位应届毕业生从头开始培养，今天这些子弟兵基本上都在一线咨询公司里），大多是招募有相关经验的企业用户，及从其他国内咨询公司中招聘。当时中级ERP咨询顾问（5年左右实践，2-3个完整项目经验）月薪在15000-20000之间，咨询总监则在25000以上，出差补贴100元一天，出差住三星以上酒店，双周fly-back。前些年我曾经做过统计，当年我带过的团队，加入IBM GBS的将近20人，加入埃森哲的超过10人，算上其他，将近70%后来都了进入了国际一线咨询公司。这说明汉普的团队素质在国内咨询公司里应属最好的。
4，市场和品牌：新汉普比较好地继承了早期汉普的品牌资产，和行业媒体关系良好，两次对外融资（一次成功、一次差点成功）主要得益于汉普在中国咨询市场上强大的品牌形象。直到2007年底，某次最后取胜的重大投标中，客户方一位关键决策领导的名片上赫然印着“汉普咨询特聘专家”，是几年前汉普发的聘书，可见当年汉普品牌在业界的含金量。
而汉普的失败则主要因为以下四点原因：
1、战略定位：尽管在实战中常跟高维、神码、汉得等国内ERP公司斗在一起，但是汉普从来没把这些公司放在眼里，而是把竞争对手定位在国际品牌上，以至于实施了前述的薪酬政策。为了在市场上提升溢价，体现出跟其他国内ERP咨询公司的差异性，汉普将价值主张定位于“咨询+IT”，不少国内品牌竞争对手也挺羡慕汉普具有管理咨询能力，汉得曾一度效仿成立了专做管理咨询的部门。大概是2005年前后，汉普高管曾经在上海跟汉得的两位创始人有过一次秘密餐聚，席间，汉普羡慕汉得招募大学生进行培养的低成本、低价的发展战略，而汉得则对汉普的明星顾问文化、咨询加实施的高举高打方式表示出高度赞赏。后来的事实证明 ，汉普的品牌定位并没有得到广泛的市场认可，难以和国外品牌抗衡，高成本运作造成了持续的经营亏损和现金流困难，倒是始终坚持自我发展、低成本低价策略的汉得稳打稳扎，后来居上，最终成为国内业界翘楚。
2、股权纷争：坦白说，直到今天，我还是心存善意地认为造成当时汉普股权纠纷的二位老板的初衷并不是想独吞公司、独占利益。我认为他们2005年签署转让协议时并没有故意欺骗我以及团队，没将个人名下股权及时转移到控股公司上也只是流程上的无心之失；那时我们对股权激励的相关法律知识完全没有研究，到NEC入股时，据他们说要办理股权转让手续到个人头上需支付数百万“资本利得税”，我基本认可了此说法。我还相信2007年闹到快翻脸时，他们核心想法是不要因为股权分散而使得代表集体利益的公司核心意志在未来的关键时刻可能失去控制权。我最终选择离开，与其说是对股权纷争的不满，不如说是对股权纷争中表现出的政治斗争的失望、逃避。不过，人心隔肚皮，我自己这样想，不代表其他人会这么想，毕竟大多数人性是利益导向，而非信任导向。
3、领导团队内讧：如果我对股权纷争中二位老大的价值观的判断是正确的话，那他们的确表现出了面向核心团队沟通不善，未能凝聚起人心的领导力问题。更严重的是，前面说到2006年公司经营刚有好转，内部出现拥兵自重、占山为王的苗头时，老大不是及时化解矛盾，反而顺势而为提出了各算小帐的“绩效年”政策，可以说是中了自我利益膨胀的某些人的圈套。2006-2007年期间矛盾激化出在两个大项目上，其一是某副总因为成功销售并交付一个规划咨询类项目，获取了客户的高度信任，因而获得了千万级的后续实施大单，他以此项目为筹码相要挟，对实施项目的交付团队抢班夺权，并最终成功，其二是另一个副总签下了一个同时包括咨询和实施两段的大型项目，跟实施团队就分帐的价格没有达成一致，在公司内扬言要分包给汉得，和团队其他领导闹翻后，拂袖而去，独自创业。除此之外，核心团队内还存在着一些指责他人捞取公司利益的声音，高管合作的氛围恶化，直接向各自的团队传递了不良信号。
4、忽视技术和研发：新汉普的核心团队大多是销售和咨询顾问出身，缺乏硬核技术人员。作为一家技术咨询公司，汉普没有在技术积累上进行投资，除了部分专家和小团队外，缺乏全面的、代码级的技术资产管理；在方案创新上，理念有余，技术含量不足。
汉普已经消散多年，我将自己最年富力强的时光留在了那里，跟我一样曾经付出过激情和汗水的老汉普人还有不少，饱含深情一个通宵写作此文，希望这段历史能给今天的企业服务业从业者带来启示，也是功德无量。
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