OD是独立于人力资源的管理职能，想必大家已经完全接受了。（如前文所讲：OD是OD，ODer是ODer，你知道么？和读懂OD系统铁三角，华丽转身做ODer）但是在接受这样一个观点之后，肯定会带来新的疑惑。独立于人力资源体系的OD体系，应该如何运作？日常工作如何开展？人员是专职还是兼职？和人力资源部是什么关系？相信无数个“疑惑”会浮上脑海，没关系，看完这一章节，您的“疑惑”可以消减一半以上，我保证。（点击文章的标题可直接阅读，没看的朋友们建议先看看）
过去大家都认为OD是人力资源应该履行的职责，所以都是人力资源部来招聘OD。如果我们了解OD的价值，就会发现，人力资源部按照优秀HR的标准，按图索骥找过来的OD，基本上无法有效履责，背后的原因是什么？背后的原因其实是技术导向和结果导向之间的差异导致的。
人力资源是一个技术门槛较高的行业，部门内部的HR，更多是一个技术方面的专家，所以我更愿意把人力资源的从业者定义为产品经理的角色。无论是BP、COE、SSC，其实都是想要把人力资源的产品和服务做得更完善，更科学，更合理。如果我们把人力资源部当做独立运营的公司，COE就是内部的技术专家，BP就是深入客户一线的售前解决方案工程师，SSC就是交付工程师。所以本质上人力资源部也是在推广自己的人力资源产品服务包。
OD则恰恰相反，不是产品经理的角色，更多是项目经理的角色。产品经理角色关注技术有效性，是永久性的岗位设置。项目经理则是临时性的，关注变革性的工作。所以在华为完成IPD变革后，IBM的顾问就撤出了华为，杨国安在协助腾讯完成集团组织结构调整后，也转向将重点工作放在了“青藤创业营”上，主要用来发育内部经营人才和领军人才。
当我们真正把OD和HRM区分开了以后，就会非常容易理解OD的运作模式。OD本质上就类似于内部咨询项目，ODer作为管理架构师，类似于项目总监的角色，各模块负责人就是项目经理，负责牵头统筹和协调，真正在落实不同模块工作时，需要人力资源部专家参与，就请人力资源部专家参与。需要文化部门参与就请文化部门参与。需要经营部门参与战略研讨，就请经营部门参与，通过矩阵式管理，实现不同模块的变革项目。
为了便于大家理解OD的矩阵式管理模式，画了一个粗糙的图片。
纵向是专业线条，代表人力资源专业管理体系，横向代表项目条线，代表不同组织变革方向的项目管理路径。
举个例子，通过例行的诊断机制，发现某事业部最近员工离职率较高，经过深度沟通和访谈后，员工提及是因为内部薪酬和绩效体制不公平导致不满意，所以产生了大批离职的情况。此时，OD的职责开始发挥作用了。
首先是界定问题，OD将问题界定为人才管理机制层面出了问题，所以需要由TDer出面。
TDer在BP的协助下，到该事业部进行了二次调研。经过深入调研之后，TDer建议优化该事业部的绩效奖金考核和发放方式。随后在企业内部成立专门的项目。
ODer出任项目总监，由TDer出任项目经理，由BP作为外联专员，COE作为模块专家，组成联合项目小组，共同解决该事业部的绩效奖金考核和发放问题。
在项目组中，BP负责将该事业部的业务情况和人员情况，以最真实的状态描绘出来，方便大家快速了解事业部的业务及人员情况。ODer结合BP的场景描绘，给出整体的建议，明确整体的技术思路和项目路径，并委托TDer进行项目管理。
TDer有丰富的业务经验、专业技术能力和项目管理能力，能够有效的统筹和推进项目，制定完项目计划后，需要COE参与其中，利用自己的技术专长，设计对应的薪酬调整方案和绩效调整方案。然后由项目组内部评判，是否符合预期。
当TDer同ODer针对解决方案达成共识后，就将薪酬绩效优化方案同业务部门负责人或者公司副总汇报，经过业务部门确认方案具有落地性和操作性后，此次事业部薪酬绩效改革项目就收官告一段落。日常绩效考核结果和薪酬的发放，由SSC负责跟进落实。因为薪酬绩效机制的改变，该事业部员工逐步稳定军心，齐心协力开辟了新的市场，赢得了上下好评。
这个模拟案例，向大家描述了OD在推进组织变革时，内部需要进行的矩阵式运作方式。
以上是被动式应对的OD行为，主动式干预的OD行为，应该建立例行的管理机制。比如诊断-调研-方案设计-方案优化-方案落地-方案效果评价-组织效能的评价等。
OD要想做到位，必须靠严谨的管理体系，才能实现。
当然，我们以TDer牵头时，参与其中的，就是人力资源部的同事，如果我们以CDer牵头，参与的可能就是企业文化相关部门。从这个角度看，OD职能既同人力资源职能严格区分，又要相互关联。企业实践中，弄清楚内部运作方式，就不会在遇到问题时手忙脚乱了。
OD在运行时，在高层要有一个OD管理委员会，其中要有几名专职角色，ODer、SDer、TDer、CDer、LDer，如果是规模较大的企业，内部管理问题较多，可以开展例行性的组织诊断与变革，所以可以将几类角色全部设置固定岗位。如果是规模较小的企业，可以由其他高管或相关人员兼任Xder角色即可。
OD在矩阵式运营时，一般采取项目制管理。因为可能会出现系统性的变革，也可能同步推进不同模块的变革，所以OD要做好项目、项目群、项目组合三个层面的项目管理工作。
OD进行项目管理，能够有效达成变革时确定的战略目标，同时，项目制运作的方式，能够实现各部门之间的资源共享，有利于打破部门专业壁垒和视野局限。在项目组内，不同层级不同类型的人参与其中，有利于提升专项工作效率，不断提升变革效能。所以OD必须要成为高管牵头的一把手工程，才能有效推进组织变革的稳步推进。
当然，项目管理也存在一定的不足，比如共享资源的有限性，过分重视项目而忽视了专业职能的工作，内部还很容易出现扯皮推诿现象等，这些都需要配套严格的项目权责体系和考核体系。
在项目制运作的过程中，OD体系与其他职能体系，要首先明确项目管理的责权体系，即项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员角色等五个维度进行明确。
项目权益
运行方式
项目经理授权
在OD过程中，授予权限空间极大
资源可获得性
变革过程中，优先为OD配置资源
预算管理
OD委员会管理预算，XDer落实预算
项目经理角色
大企业XDer为全职、小企业为兼职
项目团队人员角色
除项目总监和经理外，其余为各部门临时抽调
XDer作为项目经理，对于个人而言，变革项目从策划、启动、计划、执行、结束整个过程，设计人、财、物等资源的协调，项目风向的把控等，让参与其中的每一位成员，都成为项目中的“动力源”，实现独立创造，群体智慧，分担分享，提升全员的综合能力和职业素质。
人力资源或其他部门专业技术人员参与项目，有利于提升专业技术的实践性，同时也有利于提升人员的客户意识和业务导向，真正的将技术应用到业务场景中去，实现为业务赋能。
XDer在实行OD项目时，要将项目目标明确性、可完成，同时明确目标是有价值的，才能真正的让高管参与进来。项目计划的制定一般采取的工具包括WBS、PERT、GANTT等方法工具。
当然，OD项目可能成功，也可能失败，成功的关键因素，值得各位从业者关注。
作为项目制运作的方式，在评价XDer时，主要以项目评价的方式为主，同时也需要关注参与组织变革项目其他人员的项目成果和表现。
对于XDer而言，工作评价从项目的数量和质量、项目完成情况、项目内部评价、组织效能提升情况等四个维度进行评价。
一、项目数量与质量
企业内部可以采取高校与科研机构的内部项目评审制度，针对XDer每年发起的组织变革项目进行评审，通过评审的项目越多，XDer的工作绩效就越为突出。
当然，除了数量以外，还应对项目的质量、能够解决的问题、选择的切入点、项目的成本预算情况等各方面因素进行综合考量。
所以，能够做好OD的企业，内部必须有完善的项目申请、立项、审批的流程。
二、项目完成情况
评价项目完成有以下几种不同的思路。
基于关键节点和里程碑的项目考核。主要以工作计划为考核依据，项目工作计划包括标志性成果和任务、详尽的成果/任务描述、各项成果/任务的责任人、项目任务开始和终结日期等。
也可基于财务视角来评判项目的绩效结果，通过项目的投入产出分析，以及对于组织带来的经济效益分享，来评价OD项目的绩效。但需要注意的是，很多OD项目是以提升组织能力为目的，很难有明确的财务指标支撑。
基于内部客户满意度，也可以成为OD项目的评价维度，比如我们针对人才满意度而引发的内部变革，最后应该以人才满意度为终结。如果我们以外部客户满意度而发起的变革，对于OD的评价就应以外部客户满意度为终结。
三、项目内部评价
针对整体项目评价之外，还应对项目内部进行评价，项目总监、项目经理和项目参与者，都应有效履责，才能保证项目稳步推行。项目内部评价主要以角色为主，不同角色承担的工作职责不同，评价指标也不一致。
四、组织效能提升情况
OD是一种手段，是为了提升组织效能的手段，所以最终评价OD项目的指标，应该是是否有效提升组织效能，如果有效提升，即为成功的OD，如果未能有效提升，则为失败。
相信各位看完这篇文章，对如何提升OD运行效率，OD如何在企业内部与其他职能并存有了更深的理解和认识。有条件的单位，完全可以将OD独立于人力资源体系，变成独立职能，就像华为的干部部独立于人力资源部、小米的组织部独立于人力资源部一样。没有条件的企业，至少也应在公司层面设置OD委员会，然后设立虚拟项目经理的角色，定期通过内部的竞标、评审，来确定OD项目和项目经理，推行组织变革。
OD要实现价值，以上的矩阵式运行方式，是最理想状态，但是我们不应该拘泥于任何一种管理模式，适合自己的，才是最好的。
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