我一直认为管理没有标准，没有谁对谁错，只有什么时候什么团队更适合什么风格。如果非要有一个标准的话，盖洛普的Q12其实就是我们做日常用人、留人的最好方式。
在之前的工作中，每年都会进行盖洛普的Q12调查，这个调查跟我的奖金直接挂钩。我就去想，我如何能够增加自己的打分呢？按照做不就可以了？于是我单纯的按照里面每一条的标准去做，后来发现，我带的队伍比之前更稳定了。再之后，我就开始把这个方法传递我下级的管理者，这样可以帮他们让团队更稳定。
先简单了解下盖洛普的Q12：
接下来，我注意做说明：
【之前在悟空问答里写过一次，看过的可以略过】
首先，我们要确保员工是知道他的具体工作要求的。同时，必须有一个具体、可量化、可实现的目标。
我之前走访过很多机构，他们中的很多在KPI设定时，不是内容太多就是无法量化，整个考核不但无法帮助员工有效的设立工作目标，反而造成工作内容混乱。
我曾经提出过基层员工考核过程的说法，在很多地方尝试，都非常有效。简单来说，就是基层员工给予的目标不是结果目标，而是过程目标，这个目标是由直接领导进行拆分的，同时这个过程目标不要超过3项，员工每天工作的目标感非常强，这样可以让员工对公司给他的任务更明确，更好的让员工完成工作。
很多时候，员工无法完成工作，除了目标不清晰以外，还有一点就是不具有完成任务的工具。比如咨询顾问的销售道具，就是部门提供给他们的最好的工具。当员工具有工具时，他们在工作时会更顺手，这样可以降低工作难度，增加员工稳定性。
留不住人的最根本原因，除了收入和成长等问题以外，其实还有一个，就是让他在做不擅长的事。之前遇到过很多面试教师失败的应届生跑来问我，能否给一次培训的机会。其实他们中有一部分人以面试时的状态来说，还是挺好的，但是根据我过往的经验，他们在性格上可能不适合做这个岗位。当然，我可能看走眼，但是我不希望我的不确定，让一个刚毕业的学生走上不适合的岗位，给他们幻想。
同时，让一个人每天做擅长的事，对这个人来说，每天会很快乐。也就增加了稳定性。
我们要经常肯定员工的表现。其实口头表扬是不需要成本的，但是可以让员工对工作更有信心。
入职公司、离职经理。很多人加入一个公司是因为这个公司的口碑。但是离职，往往都是因为主管领导。我见过老婆要生孩子，领导不给假的情况，简直灭绝人性，人不走就怪了。
我给我自己日常的事物定位是：自己的家事是私事，不能带到公司，员工的私事是我的公事，能帮上肯定要帮。
没有存在感对于员工来说非常痛苦。我之前一直要求我下面的管理者，每周至少要与所有员工深度交流一次。想上管理向下负责是我一直坚信的，作为管理者要向你的下属负责，要让他们具有生存的技能，而上级是资源的所有者，应该想办法去争取上级手中资源，然后拿来给下级使用。
之前跟一起作业网的刘畅老师有过一段工作接触，当时我的最大收获就是“员工1+1”，建立一个员工提出问题和意见的渠道（提出的问题和意见必须对学校、对客户有好处，同时要带有解决方案，没有解决方案的无效），从最顶层领导处给予解决。
管理者的作用就是将公司的使命目标化、具体化，进而传达给员工，并告之员工我们的使命，让员工感到自己的工作对于整体任务的完成非常重要，从而具有成就感。
如果一个办公室有10个人，9个上班不打卡的，1个打卡的，打卡的就会被说是傻子；反过来，9个打卡1个不打卡的，不打卡的就会被挤走。
想让人才留下来，就必须保证团队都是人才，一定不要做劣币驱逐良币的事。
让员工之间由同事关系变成朋友关系，可以让你的团队更稳定。我们想想，多少人的朋友只局限在同学，但其实同事间的话题更多。所以要经常组织朋友聚会活动。
公司有朋友了，就不舍得离职了。
每个人都需要获得肯定，你的员工需要你界定他的进步，一定要正确反馈他的进步。千万不要忽略他，要随时关注任何人的一点一滴的进步。
打造学习型组织，到哪都是最佳的留人方式。人都不是傻子，赚钱和成长，在钱不是特别少的前提下，还是会看成长的。
以上，是今天的分享
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