第二章 工作了八年或十年后，日子不好也不坏
大多时候，消耗你能量的都不是工作，而是工作中遇到的人。
这是个“苦其心志”的阶段。
工作了八年或十年后，你变成了元老，在你的领域里成了骨干。你知道的足够多，但还没有上升到专家地步；你知道问题该怎么应 对，但就是没法系统解决。你逐渐认识到，困扰我们的都是些老问 题。多年经验只是减少了问题的发生，没法实质性地改变、提高——实质性的改变得上升到系统、流程和组织层面，而这正是你缺少的。
你有了初步的个人成功。你也开始带团队，做项目，但在团队成功上不是得心应手，没法在更多人身上复制自己的个人成功。你熟悉自己的短板，尽力去弥补，不过还是没法改变周围人对你的看法。你沮丧、怀疑自己。你有了经验，但没了激情。 你开始跳槽，甚至频繁跳槽，但最终无可奈何地发现，天下乌鸦一般黑。
你沮丧，是因为你没有能力改变。 你完成了从无知到有知的过渡，从生手变为熟手，但还不是专家和领袖。因为你所知道的，更多的是聚焦特定的行业、特定的公司，是形而下的经验，而非形而上的智慧。从经验到智慧是一关。跨过去，成为专家；跨不过去，归于平庸。
职业生涯开始时，我们专心弥补短板；工作八年或十年后，我们更加要发挥个人所长。到了这个阶段，人很少能在同一份工作上变得更好——十年都没能够补齐的短板，再用十年还是补不齐。这是个残酷的现实。选择重于提高，方向大于努力。 此外，接受现实，不再活在别人的期望里；接受现实，做个真实的自我，也是一种选择。
一转眼，张天望大学毕业已经快10年了。初入职场时，他勤奋上进，没几年就精通本行；紧跟着就跳槽，进入管理层，开始管理一个小团队；几年后，他再次跳槽，老本行，但团队更大了，责任更重 了，工资也涨了一大截。到新公司后，磨合期下来，工作上了手，不过新鲜期一过，他却陷入了迷茫：干的活儿跟以前都差不多，问题也都是些老问题；公司这么大，有你没你，似乎都无所谓。于是张天望对工作失去了激情。
都说“七年之痒”，这是不是所谓的职场倦怠症？自己30岁出头， 可不能就这样混下去。张天望仔细权衡，列出几种可能的出路。
其一是读MBA。 张天望是理工科出身，虽说在管理职位上四五年了，但还没机会系统地学习管理，总觉得欠缺点什么。MBA可能是自己职业拼图的最后一块。一流的MBA能提高人的自信心。在美国一流的商学院里，MBA的待遇明显不同于其他学生。他们有专门的教学场地，别的专业学生一般进不去；他们也有专门的职业管理配套班子，一入学就开始帮你找实习、找工作。当然这与MBA的高昂学费有关 [1] 。就国内来说，好的MBA学费动辄要几十万元，全脱产去读，工资没了，学费交了，一进一出，成本惊人。而且这几年MBA多了，就显得不值钱，毕业后能否找到现在的工作还很难说。
其二是换个公司，换个工作。 这大都是在同一个层次上徘徊。
跳过几次槽后，不难发现天下乌鸦一般黑，纵然是知名的跨国公司也如此。度过初入职场的几年后，每次换公司，学习新东西的边际效益在递减。薪酬是在增加，但工作带来的满意度却不见得，成就感也就不高。经常跳槽，张天望的有些朋友甚至跳槽上了瘾，一年半载就换个地方，心里急躁，静不下来，经历上都是些碎片。不管走到哪里， 都如一首歌里唱的：日子过得不好不坏。
其三是职业认证。 最近几年，在供应链管理领域，好几个境外认证机构进入国内，个个都说自己是国际权威。认证从上课到考试， 动辄就要上万元。这倒不光是钱的问题；关键是张天望意识到，职业认证培养的大多是专业技能，附带一些管理能力，自己工作了十年， 身处中层经理职位，也知道活儿该怎么干，事情该怎么管，制约发展的似乎不是专业技能或管理能力。
在张天望的身上，能看得出众多职业人的影子：工作了八年或十年，身处中基层经理阶层；有了基本的个人成功，却没法更上层楼。于是在职业发展上，这些人就陷入平台期 。这是职业人士的一道坎。有些人，虽然跨不过这道坎，却一直保持积极的心态，快乐地工作，用王建硕的话说，就是“对贡献有激情，对回报有信心”；还有些人，因为跨不过去，就变得消极、懈怠，牢骚不断，得了“职业倦怠症”，成为“不快乐的职业人”。
近年国内的MBA职场人士每年都呈上升趋势，且学校的费用越来越高。选什么学校，到哪里去深造，需要结合自己的实际情况，要有合理的期望值，投入了不一定有回报，不投入肯定没机会回报，这个道理对做任何事情都适用。但进去了，努力了，肯定会有收获和变化，只是多与少的问题，这与付出也许会成比例。
我现在在第三方物流公司工作，为一家全球顶尖的零售商提供整合物流服务。我有六年的工作经验，现在是亚洲区的操作主管。我比较迷茫的是一方面我希望能到美国读MBA，供应链管理方面，主要是想丰富自己的知识；另一方面我又不是很舍得当下的工作，也许以后读完书，还找不到更好的工作和平台。能听听您的意见吗？我希望以后能回到中国。
这主意很难拿。你想过每种选择的优点与缺点了没有？两相比较，关键是要承担“计算过的风险”。比如你可能在MBA毕业后找不到现在的工作，但你觉得去充实一下自己，冒这风险也值，那就 是“计算过的风险”。这样你就不后悔。另外就是要找好学校、好专业。在美国，好学校、好MBA都对英语有较高要求。凡是不要求托福、GMAT的MBA课程，八成是冲着你的钱来的，要留神。
工作八年或十年后，我们一般已经深入特定的行业，好处是有了较深的行业背景；坏处呢，则是这个行业外的东西，我们知道的也越来越少 。这限制了我们的视野，容易让我们特殊化我们所处的行业，以及这个行业的问题，让我们总觉得自己的行业、公司最悲惨， 而自己也是那个最悲惨的人。这往往影响我们解决问题的意愿，也成了我们不解决问题的借口。
举个例子。有一个快速消费品公司，业务的季节性明显，每年过半的业务集中在一个季度，忙季的销量是平均月份的四倍，淡季的销量不到平均的四分之一。作为一个供应链职业人士，你知道，这意味着旺季来临的时候，供应链没法及时响应，普遍面临短缺；好不容易备足产能、雇够人、备齐物料了，紧接着的就是过剩。这是典型的大起大落、大喜大悲，从销售到供应链，大家都深受其苦，不停地与短缺和过剩轮番搏斗。他们觉得自己真悲惨。
我告诉他们，你们不是最悲惨的人：季节性、大小年，这是生活的一部分，没有多少行业能够幸免。零售业有季节性，比如在美国， 光圣诞节前后就占全年营收的近20%。中国的“双11”、春节、黄金周也类似。文具业有季节性，需求高峰在秋季开学前后。医用物品也摆脱不了季节性——虽说生病不挑日子，但春节前后，天气冷，生活不规律，大吃大喝，生病上医院的人 [1] 也就更多。就连挖煤、炼钢铁、生产化肥的行业也摆脱不了周期性，几年好，几年差：这几年讲的供给侧改革，不就是冲着此类行业的产能过剩去的吗？
再拿更复杂的大型设备行业来说，大小年明显，几年一个周期， 是普遍现象。比如在我的老东家，硅谷一个几十亿美元的半导体设备企业，两年好来两年差，四年一个周期，雷打不动：生意好起来时， 半年就能翻一番；生意差起来，订单一个季度就能减半。遇到经济危机就更糟糕，比如某种设备，正常年份每个季度生产160台左右，在2008年的金融危机下，最差的一个季度就只生产了六台。作为应对， 公司不得不裁员20%左右。
这还不算最悲惨的：老东家的供应商更悲惨，因为它更加远离需求源，最终消费市场的需求变动，在牛鞭效应的作用下，传递到它 时，放大得更加厉害。就拿我曾经的一个小供应商来说，生意处于顶峰时，总共有50多名员工；生意陷入低谷时，一路裁员到只剩9个。用老板的话讲，那就是连轴转了几个月后，人终于雇齐了，订单却突然不见了：空荡荡的厂房里，只见在阳光里，灰尘一溜儿一溜儿地往下掉。
我说这些，绝不是为证明一个行业比另一个更悲惨；我说这些， 是为了不让这种表面上的“悲惨”掩盖了问题的真相，从而影响我们认识、解决真正的问题。 比如在这个快消品公司，它的悲惨，表面上是来自行业的季节性，其实源于他们的一些基本实践，比如需求预测和销售考核机制。
先说需求预测 。季节性需求变动剧烈，需求预测准确度低，便是意想之中的事。作为解决方案，该公司要求销售提需求。提需求就是做预测，其基本假定是销售更加接近需求，预测能做得更准。不过你想想，这个公司有几百个销售，对应几百个经销商，每个经销商经销几十个产品，合起来就有成万个预测数据点，预测的颗粒度这么小，预测的准确度自然很低；叠加在一起成为总预测，预测的准确度只能更低。需求预测是供应链的原始推动力，需求预测的质量差， 后端供应链的执行难度就可想而知。
看得出，季节性造成需求预测难做是表面现象，而违背需求预测的基本原则，选择了不合适的颗粒度，由不合适的人来做需求预测， 则是更本质的问题——即使没有季节性，这种预测机制也是问题多 多。 那解决方案是什么？这里合适的预测颗粒度是总部层面：总部针对所有的经销商做预测，再让对接重点经销商的销售来调整。比如根据历史需求和整体销售变化趋势，某个产品型号的总预测为每月10 万箱。其中有两个最大的经销商，分别占总需求的25%和10%，别的经销商都较小，至多占三个百分点。那就把这两个最大的经销商单列出来，找到相应的销售，让他们调整相应经销商的预测（如果有的 话），然后再调整总体预测。总体预测做得更好，总库备足了产品， 分销商随用随订，推拉结合，供应链的运作就顺畅多了。
再说销售渠道的库存积压 。为了激励销售，该公司与众多企业一样，采取逐月考核的做法。比方说，一个销售人员在11月的销售目标为100万元，他就得在当月完成这个额度，否则即使在11月做了70万元，留下30万元在12月补上也不行。企业这样做自然有它的考量， 比如问题早发现早处理。但这种做法的副作用呢，就是促使销售人员采取简单粗暴的做法，向渠道里压货，以便实现当期的目标。 结果呢，渠道库存太高，而产品的货期有限，呆滞和过期库存就成了问 题。另外，总库存有限，被压到特定渠道里后，库存无法在渠道之间自由流动，造成有些渠道积压，有些渠道过剩，过剩与短缺共存，让问题更加复杂。
知道了问题的根源，解决方案其实简单，那就是调整销售的考核机制 ，放大考核单元，即由原来的逐月考核，改为季度或者半年考核，这样前一个月没有完成销售任务，后面还有补救的机会。这样做没有从根本上消除销售强行压货的做法，但至少把一个每月的问题改变成每季度、每半年一次，也算是小有进步。我们也可以看出，对于这个快消品公司来说，渠道库存积压表面上跟业务的季节性有关，其实本质上是个绩效考核问题：绩效考核决定员工行为，而有些行为的副作用，则是制定政策者始料不及的。
为什么要谈这些呢？企业人在一个行业、一个公司待久了，长期被那些老问题困扰，会习惯性地把问题归结于某些所谓的行业特殊 性。而这种特殊性，往往掩盖着真正的问题，而且成了不解决问题的理由： 我们的国家特殊，我们的行业特殊，我们的问题特殊，没有一个行业比我们行业更悲惨、更特殊，这就是为什么我们没法解决那些老问题，我们在重复犯同样的错误。很不幸，这成了借口文化 的一部分。
要知道，太阳底下无新事。很多问题，看上去很有行业性，很特殊，其实有相当的共性，而解决方案也是。我们如果看到的只是独特性，那表明我们还在形而下的层次，没有上升到形而上的层面。再举个例子，看在几个风马牛不相及的行业，貌似独特的问题，是如何找到共同的解决方案的。
2015年，我在深圳，拜访一个营收几十亿元的纺织企业。这家企业的产品是色纺。我们知道，纺织行业的供应链是从纤维到纺纱到织布、染色，再到成衣，差异化是在织布染色阶段。色纺不同。在纺纱阶段，企业就用不同染色的纤维，纺成不同颜色的纱线，这样织成的布色调独特、柔和，质感好。但这样做的结果，就是把纺纱行业从传统的大批量做成了小批量行业，需求的复杂度大增，规模效益大减。比如客户，主要是服装品牌商的设计人员，为了达到“独特”的效果， 会选择各种各样的染色纤维，混合在一起纺纱。那么多的颜色，那么多的组合，每种组合都是一个产品，没多久，该企业就有几万个成品料号。而该企业的供应链呢，还是典型的大批量生产——我到车间里去看，成千上万的纺纱机，一行行地整齐排放，一眼望不到头，典型的大批量生产配置。
纺织行业是个独特行业，色纺又是纺织业的独特行业，这看上去很独特，对吗？但根本问题一点都不独特：差异化的需求对应大批量的供应链，供应难以有效匹配需求，导致成本做不低，速度做不快， 跟我从业多年的半导体设备行业相比，没有任何本质上的两样。在半导体设备行业，一台设备动辄几百万美元，几千个零件，每个客户都有定制化需要，每台设备的配置都可能不同。可以说，需求端的复杂度是无限的，而供应链不管多么灵活，其柔性总有尽头。那怎么办？ 你得推动标准化、模块化和通用化，降低产品的复杂度，提高可制造性，在好的复杂度上盈利，在坏的复杂度上降本。你不能简单地归咎于“行业的特殊性”，除了继续扮演受害者，就无所事事。
这时候你发现，这两个风马牛不相及的行业，面临的问题其实没什么两样。而解决方案其实也很相似：复杂度控制，比如有选择地满足客户的定制化需求。对于该纺织企业来说，如果是重点客户，多复杂的配置，多小的批量都给做；但对于非重点客户，复杂度太高、批量太小，那就得拿钱消灾——对不起客户，您得多付钱。在价格的作用下，客户的定制化行为就变得更加理性。这从一定程度上控制了需求的复杂度，从而提高供应链的规模效益。当然，这个纺织企业还采取了诸多别的措施，有效降低需求的复杂度，同时提高了公司销售 额，限于篇幅，这里不予详细讨论 [3] 。
当然，有人会说，我们的客户需求很多样，我们本身就是个定制化行业，言下之意是需求的复杂度难以控制。瞧，这其实也是在独特化自己的问题。每个公司都面临这样的问题。而且越是这样，越得来控制需求的复杂度。这就如强盗过的是刀口上舔血的日子，风险重 重，其实他们对风险控制更重视。
我讲这么多，根本的目的在于，不要独特化自己面临的问题—— 很多问题都没看上去那么独特，一旦把通用的问题独特化，你也就给自己找到了不作为的借口，也就是向问题投降了。 我想强调的是， 你不是这个世界上最悲惨的那个人。你的问题，不管看上去有多么悲惨、独特，都可能只是假象。越是能力低下，你看到的问题就越独 特。 就如在凡人眼里，众生是千姿百态，而佛看到的呢，则是芸芸众生，没什么两样。太阳底下无新事，透过现象看本质（见图2-1）。
图2-1 不要特殊化自己的问题，对受害者文化说不
进入职业发展的平台期后，没法在当前的职能更上层楼，有些人就寻求机会进入其他领域，但苦于没有“相关经验”。比如经常有人来信，说做了十年生产管理，想转入供应商管理；或者做了五六年质量管理，想转入供应链管理，不过担心没有相关经验，进不了这些领 域。我想说的是，你缺的不是经验；你缺的是从形而下到形而上的升华。
先说“相关经验”。前文说过，供应链管理是个很宽广的领域。简单地说，就是采购 把东西买进来，生产 来完成增值环节，物流 来配送给客户。这是供应链的三个执行职能，都在计划 的指令下运作。围绕计划和三大执行职能的是一系列的支持部门，比如质量、IT，大家都是跟供应链有关。如果你在这任何一个职能做过，你都有了供应链管理的“相关经验”，因为这些职能从理念上讲都是相通的，在一个岗位上学到的，大都可以移植到另一个岗位上。
举个例子。做采购的需要跨职能协调，协调技术、质量，以达成供应商战略，解决供应商相关的问题。做质量的也是，因为你要协调供应商和公司的技术人员，根治重大的质量问题。采购要讨价还价， 得谈判。但做质量的都知道，每一个质量问题的处理，都是个谈判的过程，你得说服关联部门，为什么这个问题跟他们相关，他们得投入资源来解决。这些技能，比如协调与谈判，不管用在采购上，还是质量管理上，其本质都差不多。只要你领会了精髓，超脱形而下，上升到形而上，为什么不能从一个职能转到另一个职能呢？
我们的挑战是，在一个领域多年后，经常钻进去了，却出不来， 结果经验变成了形而下的经验，没法上升为形而上的智慧，于是我们的路就越走越窄。我的个人看法是，如果你发现在一个领域很难有质的飞跃，尽早转入相邻职能，找到更合适的领域，或许是个不错的选择。毕竟，在自己不擅长的领域里，人很少能够变得更好。 比如我天生就不是打篮球的料，不管打多久，练多勤，都变不了多好，达不到NBA的水平。所以如果我选择在篮球领域的话，无疑是走上绝路。
选择比努力更重要。 职业生涯刚开始，我们聚焦弥补短板，因为我们本身就没什么特长可言；但工作了八年或十年后，继续聚焦短板就可能是误导，发挥特长才是正道。 这需要选择改变，但不要让“相关经验”成为拦路虎。
从某种意义上讲，人都是从没经验开始的。比如你做了十年的供应链经理了，可以说是相当有经验了，但你会继续应聘供应链经理的职位？当然不会。你应聘的会是供应链总监的职位。但你没做过供应链总监，自然没有供应链总监的经验。那怎么办？你得想法让你的经验变“相关”。
拿我个人为例。十几年前MBA毕业，我的第一份工作是到硅谷的一家高科技企业，管理供应商。面试时，这个工作岗位有三个要求，我一个都不具备：①五年或以上的工作经验——加上实习和研究生期间的半工半读，我也就四年；②小批量行业，比如飞机制造行业的经验——我在建筑行业，制造业的经历为零，遑论小批量制造业；③工程技术背景——我的本科学位虽然是工程，但那是建筑工程，你知道，砌砖头与高科技还是有区别的。但最后我还是得到了这份工 作。这里的关键呢，就是想办法让有限的经验变“相关”；而要做到这点，我们需要的是从形而下到形而上的总结归纳。
比如说，我当时的确没有五年的工作经验，这是硬伤。但我告诉招聘者，我在国内读研究生时为了谋生，做过多份兼职，比如翻译， 为很多公司做事，快速积累了很多经验。这有点像当年太阳微系统的一个创始人：这位印度人在申请斯坦福大学的MBA时，人家要他必须有两年的工作经历，他就找了两份工作，一年积累了两年的“经验”。也就是说，年限没有绝对意义；有意义的是经验。 比如在动荡激烈的行业干一年，学到的东西恐怕比在稳定行业的两年还多。
再比如说，我虽然没有制造业的经验，但我系统学过生产管理、库存控制，得到美国运营管理协会的生产与库存管理认证（CPIM），是个六西格玛黑带。人都是从经验中学习，要么是自己的经验，要么是别人的经验 ——这些课程、认证就是别人的经验。人生苦短，或许我们从来都不会有足够的个人经验，但我们可以从别人的经验里学到很多。只要提高总结，从形而下上升到形而上，这也是宝贵的经验。MBA课程要学那么多的案例，也是这个原因。
人们强调“相关”经验，基本假定是经验没法替代 。这也是为什么在大学里，不管教授们多努力，也永远教不出工业界即插即用的学生。不过，对于经验，你也要看到另一面。如果一个人在一个岗位上干过十年了，经验不可谓不丰富，现在还在面试同样的岗位，你可得留点心：如果他的经验果真有用的话，为什么同一份工作做了十年？ 这十年经验，在我看来，更多的是不好也不坏的体现：如果干得很 差，应该早都被开掉了；但如果干得很好的话，应该早都晋升了。这也说明，很多貌似“相关”的经验，其实是没那么相关的。
这正好验证了，在同一份工作上，人很少能变得更好 ——你得找到合适的岗位，充分发挥你的特长。作为招聘者，你得理解经验的风险；作为应聘者，你也无须对自己欠缺经验太过伤心：你缺的不是经验，你缺的是把形而下的经验上升到形而上的智慧，从而让这经验更加具有广义。
2013年IBM裁员，尤其是拿老员工动刀，闹得沸沸扬扬。网上有人发帖子，说是在IBM辛辛苦苦十几年，把整个青春都奉献了，说被砍掉就被砍掉。不胜唏嘘中，IBM无非是给“薄情寡义”的雇主清单又增加了一个公司。而作为职业人，则需要清醒地认识到，资历老并不是优势，如果不能把这资历在管理上演变为领袖、在专业上上升为专家的话。
职业人刚起步的时候，是新兵，他的薪酬往往超过他的贡献；几年后，工作上了手，年富力强，独当一面，是精兵，他的贡献就超过他的薪酬；再做些年，工作很上手，但也逐渐失去了新鲜感，锐气越来越少，“不求有功，但求无过”的心态逐渐抬头，精兵就做成了老 兵，他的贡献就低于薪酬，成为下一轮裁员的目标。虽说很残酷，但也很必然。
从新兵做成精兵，这是大家的目标；从精兵做成老兵，恐怕没有一个人愿意。那如何避免这种老兵阶段呢？这就需要在管理上转型为领袖，在专业上上升为专家， 以使自己的贡献与薪酬匹配。领袖和专家两者兼具最好，但至少得有一个。只有这样，才能在更多人身上复制自己的成功，给公司更大的贡献。而要完成这样的转变，离不开学习、观摩和思考，而这正是很多久居职场的人所欠缺的。
先说领袖。 都说领导力不能教，但可以学。对提高领导力来说，没有比职场上的观摩、学习、思考更有效的办法了。领袖到处都有，就看你留意到了没有。职场多年，司空见惯，尤其是技术背景的人，容易轻视沟通、激励、领导技巧的价值，却忘了这些正是领导能力的重要组成。我在硅谷十多年了，见到很多老博士，他们打心眼里就瞧不起这些领导技能，认为是花拳绣腿、耍嘴皮子。这些人虽然跟着些非常优秀的领袖，却没有学到多少领导能力，错过了成为领袖的机会。
再说专家。 只会干活不能算专家——“知其然，不知其所以然”，顶多算个匠人；能从日常工作中的“形而下”上升到流程、系统、组织层面的“形而上”，才能算是专家。这离不开实践，更离不开思考。 找准方向，深耕细作，勤思考、善总结，用不了多少年就能成为专家。或许有人会问，那硅谷有些老博士，干了一辈子，钻得不可谓不深，为什么还不是专家？那是因为没有思考、总结，没有从“形而下”的经验上升到“形而上”的智慧。或者说，进是进去了，但出不来，只能继续停留在“匠人”层面。
这就好理解了，为什么有些四五十岁的职业人，在外资企业半辈子，却突然发现自己不尴不尬，处于被淘汰的边缘：他们既没有过渡为领袖，领导团队出成绩；也没有上升为专家，在专业领域影响更多的人。于是他们的价格就高于价值，从此走上下坡路。需要强调的 是，这并不是说这些人不是人才。我只是说工作多年，既没有成为领袖，又没有成为专家，一个人的性价比就会下降。就如你买东西，很好的一个东西，100元你买，200元你就不买。这并不是说这东西不好，而是你认为性价比太低（见图2-2）。
图2-2 老员工的尴尬
对于专家，我有个简单的三段论，本书多次提到，这里再次与大家分享：①系统学过，而且学到最好；②系统做过，而且做到最好；③系统提高总结过，从形而下上升到形而上。 系统学过，可以是大学里系统地学，也可以是接受系统的认证、培训。就供应链管理来 说，长期以来大学里没有这个专业，但我们可以从系统的认证和培训中来学习。系统做过，主要是在建制完善的公司做过。有些人在管理粗放的公司一直做些低层次的事，那种经历其实价值很有限。经常听人摆老资格，说我走过的桥比你走过的路都长。不过看看他是怎么走的就知道了：早晨从桥东走到桥西，晚上从桥西走到桥东。表面上看有十年的经验，其实是一个经验用了十年。没有系统学过，没有系统做过，自然就谈不上系统提高总结过，这就成了“三无”人员。
而我们的人才问题呢，在我看来，主要是两个“三无”问题：企业里的“三无管理层”和学校里的“三无教授”，他们都是没能成为专家的代表。“三无管理层”没系统学过、没系统做过，当然也没有系统提高总结过，却随着企业的发展晋升到管理层，需要指导员工和团队的时候就抓瞎了。而学校里的“三无教授”呢，没有系统学过，当然也没有系统做过，自然谈不上系统提高总结，培养出的学生我们企业不喜欢招聘，也就不足为奇了。
或许有人会问，为什么企业的“三无员工”和学校的“三无学生”就不是问题？这简单，正因为是“三无”，他们才去做基层员工，或者到学校里做学生。作为企业的管理层和学校的教授，他们的地位不同， 人们的期望自然也不同。
离开的时候说：“在IBM辛辛苦苦十几年，把整个青春都奉献 了，说被砍掉就被砍掉”这类话，已经证明他社会化的失败了。同时我们也可以认为他是在企业混日子。这样倚老卖老的人，一个没有危机感的人，一个没有时刻自我认识的人，他的命运最终会像花儿一样地凋谢！
这几年，我经常面试职业人士，发现一个有趣的现象：那些简历上资历很丰富的人，例如在某个职业或行业做过十年的，如果问起具体的事来，谈的大多是职业生涯刚开始时的事。以后那么多年他们都干什么去了？
人在职业生涯刚开始时，一张白纸，如果投对合适的公司、找对合适的老板，用心学的话，很快会学到很多东西。而这些东西，就如启蒙，会深深映入人的脑海。人的职业价值观和方法论大多是在这个阶段建立的。我自己深有体会：我在北美刚开始工作的时候，三年内换了五个老板，动荡算动荡，但从每一个人身上都学到很多东西。以前有跟师傅的做法，三年出徒，想来还是蛮有道理的，可惜现在这样做的公司挺少，只有学校还系统地用这种方法培训硕士生、博士生。
等工作了几年，经验的边际效益递减，对新东西的敏感度也降低了。有了一定的实践经验，这本来是个很好的积淀、发酵、提升的机会，透过现象（具体的事情）来探究本质（系统、流程和组织），从形而下上升到形而上。但这时候，很多人停止了学习，也停止了思 考。于是就不再提高。每天机械地上班、下班，工作的乐趣也就剩领工资单了。换个公司，干的还是老行当，“天下的乌鸦一般黑”，也不会有什么大不同。这人就处于平台期，虽说还是不错的员工，但简历上，除了增加了几年的工作经历外，却没什么质变。
如果说职业初始，重点是做事和学习的话，有些经验后，则应该更多地从系统和流程方面去提高。 初入职场是单兵作战，你自己的绩效就是你的成绩。做得不错，小有成就，就管理一个团队。这时你的成绩体现在团队身上。你怎么把你自己的成绩复制到团队？这要从组织、系统和流程建设来着手，即通过理顺组织关系、培养和激励员工来提高团队绩效，通过改善系统、流程来改进和维持绩效。
现有的系统、流程和组织有问题，但存在总是有存在的理由—— 企业的行为是理性的，它们做什么，不做什么，怎么做，都是基于企业现有能力的理性选择。 只有理解了存在的理由，你才更有可能改进。这样的提高是创新，没法简单地复制，因为公司里别人没做过或做得不好。你也很难从别的公司学——市面上的案例分析大都太粗， 如果要落地生根，还欠缺很多细节。这里重要的是悟，需要思考。能学的都学了，该悟的没悟，学而不思则罔，职业人就停止了进步，陷入平台期。
单兵作战是第一阶段，对象是物和事；系统和流程改进是第二阶段，对象介于事物和人之间；第三阶段是领导力，对象是人，即通过引导和改变人来改变业务流程、系统，以取得期望的业务成果。人在第一阶段都会学到些东西，能够写到简历里去。很多人在第二阶段其实是半空白，他们要么是知其然而不知其所以然，所以没法在流程、系统改进上有所建树；要么甘为系统、流程和政策的受害者，悟不 透，无作为。这样，以后的经历也就如上面说的在同一座桥上来回： 早晨从桥东到桥西，晚上从桥西到桥东——虽说走过的桥比有些人走过的路还长，却也代表不了什么。
在职业生涯里，大多数人会一直停留在第一阶段；少数能跨入第二阶段，进入管理层；极少数能过渡到第三层次，成为专家或领袖。“千军易得”，指的是第一阶段的人；“一将难求”，指的是第三阶段的人。第二阶段就有点尴尬，进退失据，有些人会处于不安与焦灼之中，另一些人则安于现状，陷入不作为的泥淖。
经常和人聊天，发觉人很容易陷在现象里，就搞得自己疲惫不 堪，进而不时抱怨。当然能一下子看到本质的人，会立马让人耳目一新，但这样的人多半已经是公司的高管了。不知道是因为职位促成了思考问题的深度，还是因为思考问题的深度带来很好的职业发展。但我又开始想高管离下面具体操作还是有距离的，信息滞后。供应链有点类似，最先觉得工作不顺的往往是一线员工，靠多开一些言路会比较好一些。
三个阶段的言论发人深思。感觉自己正在从第一阶段向第二阶段前进的泥潭里挣扎，对于系统和流程有很多自己的想法，也很希望能够改善优化，但遇到人的问题就无从下手了，可能像一只猎狗面对刺猬的感觉吧。不知道刘老师对于这样的过渡阶段有怎样的建议？
一位读者来信，大意是说，您的书（指我的前两本书——作者 注）写得很好。但是，作为中基层管理人员，她认为自己有意愿，但是没有能力来改变；高层有能力，但没意愿来改变。言下之意是，您这书好是好，但遇到这不开窍的老板，我很难落地。
这是从业多年的职业人常有的感叹。我这里想说的是，真相其实正好相反：高层是有意愿而没能力，基层是有能力而没意愿改变。 且容我细细道来。
首先，千万不要低估基层、个体的力量。 不信，天黑了，放一只蚊子到屋子里试试！蚊子虽小，但足以让你一家人睡不着觉。在这个世界上，最好的东西几乎都是个体产生的， 从文学名著到音乐艺术，再到国家、公司，都是跟个体的名字紧密相连。这些个体大都出身草莽，从基层开始，在做出这些成就前几乎都是默默无闻。
就拿美国来说，对美国最有影响的那些事，几无例外，都是由草根开始。比如种族隔离，如果那个生活在社会底层的黑人妇女，跟众多的黑人一样，心甘情愿地坐在公交车上的黑人专区，就没有种族隔离的结束，以及后来惠泽千百万人的各种社会平等。也正是她，勇敢地站出来，说“我今天就是不到车尾的有色人种专区”，美国的历史就此改变。
再比如环境污染，如果没有自下而上的推动，今天的洛杉矶就跟北京没什么区别。大家都知道，汽车尾气是空气污染的一大根源。所不同的呢，在美国，一些基层民众几十年如一日，坚持骑自行车上下班；在中国，我们也提倡骑自行车，不过是让别人骑，自己嘛，有车的就是与众不同，当然还是开车上路。这也是美国与中国的一大区 别。当然有人说，美国的路上骑自行车安全。作为在美国生活快20年的人，我可以作证，其实根本不是那回事：美国的车速普遍快于国 内，以加州为例，一般道路上时速可达80～105千米，居民小区也有40多千米 [1] ，很多路没有自行车道，骑自行车一点都不安全。而且美国地广人稀，人们离上班地点也不近。
那硅谷的一些老嬉皮士们，为什么还坚持骑车上下班？因为他们坚信，没有个体的改变，就没有群体的改变。 可以说，美国的改变，根本上是由个体开始，自下而上解决的。 希伯来有一句谚语， 拯救一个人就等于拯救全世界 ——我们没法拯救世界，除非我们拯救一个一个的个体。我们没法从解决世界饥荒开始解决世界饥荒；我们得从让一个一个的人吃上饭来解决世界饥荒。谁都没有能力解决世界饥荒，但谁都有能力让寒风中的无家可归者吃一顿热饭。因为我们没法解决世界饥荒，所以我们就不给伸手向我们乞讨的人1元钱—— 这不是能力问题，这是意愿问题，也正是我们的悲剧之所在。表面 上，我们抱怨自己人微言轻，有意愿而没能力改变；实际上，这正是借口，是自己有能力却不作为的托词。
这些年来，我培训了成千上万的职业人，他们的平均工龄为10～11年，在公司里大多是中基层经理，有些是总监、副总，或至少是业务骨干。谈到变革，我经常告诫他们，你们远比你们想象的有力量： 处于当前的位置，你们至少可以影响自己，影响自己的团队，以及自己周围的人，做出正面的改变。
你永远也没法把所有的条件都具备了，来推动你想看到的改变。谁最具备所有条件呢？公司的老总，但他也做不到——如果能做到的话，为什么不做呢？作为公司的创始人，对自己的公司，老总们当然有意愿来改变；现在没改变，困扰我们的大都是些老问题，根本原因就是缺乏自下而上的支持——老总们有意愿而没能力。
我这里说的，不是你想让老板改变，而老板不愿改变的；我说的是，你看到应该改变，老板也看到了，老板也愿意，但就是改变不 了。想想看，这样的老问题在哪个公司都是满地都是。这不是个意愿问题；这是个能力问题。所以，从表面上看，高层是有能力，没意 愿；其实呢，他们是有意愿，没能力——君不见那么多的变革，都是因为缺乏基层的支持而死在基层。
可以说，基层、个体在变革中处于决定性地位， 远不是那些消极悲观者们所想象的。基层、个体的问题，表面上是没能力，其实是没意愿。不管是哪个国家、哪个时代，革命者都熟知这点。他们“发动”群众，其实就是在解决基层、个体的意愿问题。大多数人没有看到问题的真相，那就是高层有意愿，没能力，能力需要基层来弥补； 基层有能力，没意愿，意愿需要自己来培养。
企业其实像把梭，两头尖，中间钝：一头是企业家，勇于 创新、改变；另一头是最基层的员工，这些人初入职场，乐于 创新、改变。问题就出在这中间，那些有相当经验的中基层和业务骨干。这些人曾经尝试过，“反抗过”，但没有成功，时间长了就认命了，变得消极悲观，应付自上而下的改变，压制自下而上的改变， 成了“煮熟的鹅”。企业看上去是由企业家掌控，其实是由这些中基层和业务骨干集体 把控，成了他们手里的人质。那些工作了八年或十年，日子不好也不坏的人，就是这个集体的主力军。
我最近几个月接触的中小企业比较多，发现很多老板没有耐心去改变，比较急功近利；或者还是以中国经济高速增长下您所提到的“高增长、高成本”的模式来进行管理。通常他们的思想比较固执， 很难真正让他们意识到改变的迫切性与重要性，始终认为自己的管理模式是正确的——只要花钱不能立马见效的改变都很难批准，尽管你已经多次解释相关的理念，甚至给出何时能收回投入的成本。老板通常对这些不屑一顾，即便你给他看了相关的案例！请问可否指教一下有没有其他高招来让老板改变？
老板其实是愿意改变的，因为是他的生意，他最有动力来改变——“急功近利”也表明他们愿意改变。作为职业人，我们需要理解， 打拼出身的老板们更相信直觉，而不是数据分析。所以把道理讲清楚很重要，让老板真正理解问题，理解这就是资源要投入的地方。
老板对职业经理人的建议不屑一顾，往往是因为我们没有把道理解释透。要知道，在一个公司，凡是跟老板打交道的都在索取资源。而任何公司的资源都是稀缺的，投入到一个地方，就意味着另一个地方可能没有。中小企业更是这样。它们的老板对资源投入很谨慎，因为这是花他自己的钱；但是，一旦把问题解释透，它们又是执行力度最强的企业，很快就能落实到行动上。
小贴士 局外人的残忍
我喜欢篮球，喜欢篮球有关的两个节目，一个是Inside the NBA（《NBA内幕》），由一些前NBA球员做评论员，包括名震江湖的“大鲨鱼”奥尼尔，以及家喻户晓的大嘴巴克利（没错，就是因为低估姚明而亲驴屁股的那位）；另一个是NBA Lockdown（《锁定NBA》），评论员是些非NBA球员，但在NBA有过经历的人，比如原太阳队的助理总经理。两个节目都对NBA的球队、球员和教练们评头论足，但方式则不尽相同。
《NBA内幕》的巴克利这帮前NBA球员呢，虽然跟典型的老前辈一样，总觉得后来者一代不如一代，但总体上是以戏谑为主，以娱乐为目的。比如奥尼尔有个专门的栏目，叫“NBA五大囧”，专门剪辑那些NBA球员出丑的镜头，比如把球投进己方的篮筐里，把球传给裁判、教练什么的，每集五个，博君一笑。这些人知道在NBA打球有多么困难，功成名就，安全感足，心态随和，所以也比较宽容。
《锁定NBA》节目呢，评论员是一帮职业经理人，其观点有相当的深度，但有时候态度刻薄，让人觉得站着说话不腰疼。这些人从来没有在NBA这样的舞台上打过球，不知道在这个全球最顶尖的联盟里打球的艰辛；也没有做过教练、球队老板，虽说跟NBA有关， 但还是局外人。他们时不时对球员、教练和球队老板极尽挖苦、嘲讽之能事，毫无怜悯，甚至是残忍，姑且叫作“局外人的残忍”。
这让人联想到职业经理人来。职业经理人和企业家是两类人，虽说都在同一个屋檐下，其角色却大不相同：企业家就如NBA的球员，每天承担大量的风险，在商场上冲锋陷阵；职业经理人就如板凳席递毛巾、送饮料的，虽说也在球场，也在忙，但属于协助角色，是局外人。职业经理人对企业家也是评头论足，就如《锁定NBA》的那帮评论员一样，看到的多为企业家的不足之处，这制度不行，那措施有问题，言下之意，自己多么有见识。你看网上那么多的文章，作者当然都是些职业经理人——企业家是没时间写文章、打嘴仗的，总结起来就是三句话：企业家们傻，企业家们呆，职业经理人都被企业家们废了。
我在工业界十几年，戴过职业经理人的帽子；后来有了自己的培训和咨询业务，也算是个小小企业家。过去十多年来，因为业务，又接触到很多企业家，从营收几百万元到几百亿元的都有。对企业家接触越多，越觉得我们职业经理人对企业家片面、不公平，甚至是残 忍。相对于企业家，职业经理人永远是局外人，从来没有以全副身家投入 ——只要你能够到别的公司混口饭吃，你就不算全副身家投入。所以很多时候，我们不能设身处地理解企业家的挑战，不能真正理解企业家的很多做法，不管看上去多么不合理，其实都是基于企业家所处的特定环境的理性选择。
比如说任人唯亲，这可以说是职业经理人抱怨的重灾区。但在中小企业，或者管理粗放的大中型企业，系统、流程、制度不完善，背叛是家常便饭的情况下，你不任人唯亲的话，通过组织措施来弥补系统和流程的不足，还有什么更好的办法？2016年3月，我到深圳，会见一位企业家。事前他说，因为供应链管理，2015年造成几千万元的库存，我想谈的主题肯定就是供应链管理。谁知谈了没几句，话题就转到采购收受贿赂、工程师跟供应商串通上了。更有甚者，他的首席技术官，作为公司的二把手，竟然同时给竞争对手做事。公司内部士气低落，因为前一年新产品开发失败，公司裁掉了一大半的人；门口有几个民工打地铺常住，据说装修办公室时有人受伤，虽说不是该公司的责任，但你是业主，不找你的麻烦找谁的？这就成了“门口的野蛮人”，整天骚扰，这位企业家连正门都没法开。
这可以说是企业家残酷现实的真实写照。当你理解这些后，你就不再惊奇，也不会冷嘲热讽，为什么这位企业家选择了一位“三无”人员负责采购——这位“三无”虽然没有系统学过、没有系统做过、也没有系统提高总结过，专业能力不强，但跟随老板多年，忠心耿耿，忠诚可靠。职业人是理性的，企业家也是：他们做什么、不做什么、怎么做，都是基于现有能力的理性选择。 当我们理解那些决策的背景后，就不会对企业家们那样苛刻；而我们之所以对他们苛刻，甚至说残忍，根本原因呢，就是我们从没穿过他们的鞋子，没法设身处地从他们的角度思考。
再比如在很多中小企业，或者管理水平低下的企业，计划与执行不分家：销售在做需求计划（“提需求”），工厂在做生产计划，仓库在做库存计划。作为一个供应链职业经理人，你的建议自然是成立独立的计划职能，让一部分人专门想（计划），另一部分专门做（执行）。这是专业分工，是企业发展到一定阶段必经之路，对于那些建制完善的企业出身的职业经理人来说，这是天经地义的。但是，作为一个中小企业，管理粗放，系统、流程都不健全，数据不全、不规 范，准确度差，现在有了独立的计划，也没法把计划做得更好——做计划，要么靠数据，要么靠经验，新成立的计划部门既没数据，也没经验，你说能做好吗？摸爬滚打出身的企业家懂这些，尽管讲不出个头头是道来。所以他们往往会否决这个建议。
作为职业经理人，我们抱怨企业家没用；给他们更加稳妥、渐进的方案更有建设意义。 这就是“先改变能力，再改变行为” ，比如规范计划流程，改善信息系统，不管是哪个组织在做计划，大家都按照统一的方式来做（流程），这也为采集结构化的数据提供了条件，把那些本来放在执行者头脑里的信息固化到系统里，谁都可以得到，这样就降低了对执行者经验的依赖——这都是在改变能力。等流程、系统规范了，系统里有足够的数据后，就可以做组织调整，成立独立的计划职能，由他们主要依靠系统里的数据，把计划做得更好——这是通过改变能力来改变行为，最终达到执行者不再做计划，而是专注执行；计划者不再做执行，而是专注计划。
作为职业经理人，尤其是有了多年职业经验后，我们知道特定职能的理想状态，我们能列出一堆不合理、需要改变的东西。企业家不是我们所在职能的专家，但由于长期协调多个职能，更加清楚职能之间的联系，明白有些改变可能改进某些职能，但对整个系统则未必。所以，有些改变对职业经理人来说天经地义，在企业家眼里则未必。
我们不能简单地认为企业家傻，企业家呆，企业家不知道他们在干啥，对他们冷嘲热讽，而自己怀才不遇。
再退一步想，作为职业经理人，事情做砸了，我们可以到别的公司去，而企业家呢，则没有这个选择。职业经理人输得起，因为企业不过是职业人的试验田；企业家则输不起，因为企业是他的身家性 命。 这当然会造成双方对风险的不同评估。当我们理解企业家后， 我们对他们的评价就会更加公允，对他们就不会那么苛刻。这就如研究那些历史上的反面人物，当我们越了解他们，我们就会越同情他 们。我们之所以残忍，是因为不理解。
讲得真好！现在世道鼓励创业，常听到很多年轻人自叹在企业上班怀才不遇，觉得老板仅是个幸运的傻子，毅然决然离职创业，傲气荡然地想闯出一番天下。等到自己经历过身家性命押在公司的柴米油盐之后，才会恍然大悟原来老板三个口有苦说不出。其实就跟小屁孩永远不懂当父母的用心一样，直到有一天自己的小孩呱呱坠地。
十多年前，我在硅谷的一家半导体设备制造商，从事供应链管 理，管理供应商。这个行业的周期性很强，生意起伏非常大，订单量在几个月内可以翻倍，也可能减半。环境艰苦，人员变动非常大，三年内换了五个老板。每次换老板，以前做过的都得从头来一遍，因为新老板大都有自己的一套。如果老板是来自别的行业，问题就更大， 因为不了解新的行业，很多半导体行业的做法、惯例，好的也罢，差的也罢，都会受到挑战；以前的决策，推倒重来的可能就更大。当时觉得专业人士的痛苦，莫过于外行领导内行、新手管理元老了。
直到遇到了前通用汽车的副总裁杨雪兰女士。那是2006年4月， 美国华裔精英组织百人会在旧金山举办年会，最后一个活动是“导师计划”，即由工业界德高望重的成功人士指导年轻人。我有幸分到杨女士一组，就问她该怎么办。她的回答有点意外：按老板的办 。她解释道，老板往往会知道一些下属不知道的情况，但不一定有时间或方便给下属一一解释清楚；他们的经历也往往比下属更全面、丰富， 是过来人，尽管不一定是在下属的专业。想想也是，现在的老板，至少在外资企业，都是工作老板，既有自己的一份分内事，又要管理一帮人，一天工作十几个小时，他们有他们的难处。如果整天面对一个元老，事事都跟自己拧着干，事事都得花上个把小时解释，也确实是个问题。
当然这并不是盲从，尽管杨女士没有进一步解释。我这些年悟出的是，默认老板的要求是正当的、决策是正确的。 但如果你知道有些风险老板没意识到，那还是得很客观地告诉老板，力求让老板有全面的信息。以支持者的身份进言，往往比以反对者的身份更容易说服老板。这不但适用于对老板，也适用于对所有的人。毕竟人的天性是喜欢被肯定。在我的经历中，告诉老板利弊，让他自己做决策，结果往往是老板改变主意。如果老是护着以前的决策，往往会影响就事论事，演变成新领导与老员工的对抗。性质从“事”变成了“人”，沟通就更困难，要解决就更不容易了。
所以，对元老们来说，与其把新老板看作负担，不如把他看作机会、资源。视为负担八成让情况恶化，对公司及双方都没好处；相 反，视作机会，努力让新老板成功，也会让自己成功。毕竟，与其拧着干，不如顺着来。 这就是以不变应万变。
供应链管理不但要看公司本身，而且得兼顾供应商和客户。也就是说，突破职能、公司的四壁，向前、向后各跨一步。对供应链职业人来说，这意味着不但要理解自己公司，而且要理解供应商和客户。其实，向前、向后延伸一步的概念，放在任何职能、职位上都适用。人的成功往往取决于这一步是否能跨出去、跨成功。
首先是个心态问题。职责分明并不意味着没有交叉地带、任何事情都有严格界线。相反，很多事儿都介于三不管地带，你跨过去一 步，他跨过来一步，其实都差不多。如果都抱着等别人跨一步的心 态，这些事儿永远就做不了。越过雷池，超越自己的一亩三分地，耕种那三不管地带，体现的也是领导力。
这也是做好本职工作的需要。多年来，我见到很多成功的职业人士，他们的共性就是好奇心，对本职以外的事务感兴趣，尽可能地了解别的行业、职业、部门的东西。相反，有些一直在同一个职位上多年的人，则往往没有这样的好奇心。例如有些人都做采购员十年了， 还不理解计划部门的供料计划是怎么做的。同理，一些计划员，干了半辈子物料计划，还是不理解他的计划如何转化成采购员的指令，成为供应商的供料计划。干过这两行的人都知道，任何ERP系统都有很多例外，需要采购员或计划员来调整、管理。没有对上下游职能的充分理解，很难把这两份工作中任何一个做好。
跨出一步也意味着去理解、去关心。职业人的堕落，往往从漠不关心开始。 刚开始时对别的部门、人，而后是对自己部门、自己的事也漠不关心。人就这样一日日变得没品、没用。这样，纵使你学富五车，不奉献出来，你的价值也得不到体现。相反，如果试着去了解别的部门、别人，大多数矛盾都用不着升级，在操作层面能够圆满解决。
去理解也意味着主动跨出一步，超越自己的安全区。这有风险， 需要勇气。如果想有建树，这样的风险一定要承担，这样的勇气一定要有。领导力其实也是这样培养起来的。
功夫在戏外。注意学习、了解其他和自己职位相关的工作，会对自己的工作有帮助。这是一个站在什么高度看问题的事情：如果你永远只关注你自己的那么点事，就不明白自己做这些是为了什么，在组织中（或者在自己的部门中）有什么作用；关心周围其他同事、其他部门、其他公司的业务，慢慢地就会站在一个比较高的、比较全局的位置看问题，能更好地理解自己在这个大流程中的地位和作用，更能明白相互配合的作用。
而且常常站在周围其他同事、部门的角度考虑问题，会对相互配合与支持有很大帮助：因为你已经很了解他们的立场、关注的问题、面临的困难。在工作中能赢得同事的理解和尊重对于做好自己的工作非常重要，而前提是你自己首先要理解、尊重别人。说得简单点，只有经常站在老板的位置思考问题，某一天你自己做到那个位置的时候才能应付自如。只有在做好自己本职工作以后，还能给其他人支持和帮助，能做些“额外”的贡献，老板才会觉得你这个人很“超值”，你就有机会了。
深有感触。刚毕业的时候，做计划员，那个上司就对我说：在工作中要向前跨一步，要把自己当工厂的厂长来做计划。如是，要了解品质，了解工程，了解采购，了解仓库，了解销售，了解制造等。例如发生了品质问题，计划员必须承担起解决品质问题小组的协调组 长。事后才知道：只有理解了别人如何操作，你才知道如何与别人沟通。
我毕业后也是从做生产计划和物料控制开始。一个计划员如果抱着打工的心态去做的话，最多只能把事做对；只有抱着主人翁的心 态，才能做好，而且更能开拓自己的胸怀和视野。能把计划员的位置做透的话，哪怕去运营一个工厂也不是不可能的，而且会更清楚工厂的每个细节都发生了什么。
我在一家零售企业做供应链管理，进公司后做了两年半的总裁办公室的助理，后转到营销做营销总裁的助理，协助管理公司的进销存业务。由于在高层身边待的时间较长，培养了充分的主人翁意识和战略思维的惯性。自己负责业务管理后，才逐步发现原来大家没有真正做好的核心原因，如果每个人都把自己定位成一个操作人员，事不关己高高挂起，那工作永远没有突破、没有进步，也根本无法带动和推动集团的管理提升和经营绩效的改善。
理论上讲是对的，但我也写一下我的经历。我在一家大型跨国钢铁公司上海办事处工作。2008年金融危机刚开始时，CEO（我们总部在英国伦敦）给每个人都发了封邮件，说因为经济不好，希望大家献计献策，共同渡过难关。我确实想为公司出些力，于是回了邮件说我们的全球采购，尤其是从中国采购发展得还不够。事实也确实如此， 我提议多从中国采购备件和设备，可以降低成本，当然我们要保证质量。
CEO就把这个邮件转发给了负责采购的一个领导。结果不久就听说这个领导在询问我们的工作如何，目的竟然是如果我们的工作量不多，就考虑取消这个部门。现在只好夹着尾巴做人，啥都不说了。可见多迈这一步的时机、方向也很重要。另外在这家英国公司做了近五年，感觉很多英国人还是躺在过去的荣誉上睡大觉，不是很进取，不知其他在英国公司上班的朋友有没有这个感觉？
说到在过去的荣誉上睡大觉，这并不是英国公司所特有。这是欧美公司的普遍问题，尤其是欧洲公司。总体感觉是这些公司丧失了饥饿感，失去了狼性，于是就没了进取心。当然，他们可能感到中国企业乃至亚洲企业又太富于侵略性。
三代必出纨绔，而且富不过三代。这些公司就在纨绔期。被市场淘汰不过是时间问题（当然，任何公司最后都会被淘汰，就跟任何人都会死一样）。我们不能以它们的标准为标准。它们不代表最佳实 践，它们也不是模范公司，它们的领导更不是模范领袖。做正确的 事。
2006年，我拜访一个美国煤炭能源公司。公司很大，几十亿美元的年营收，近万号人，也比较稳定。公司的员工大都从出校门就待在该公司，待了二三十年的比比皆是。人都是很和善的人，但除了煤 炭，就什么都不知道了。说起近些年来供应链管理的新发展，如同谈天书。然而公司又处于转型阶段，供应市场动荡异常，整个供应链管理部门束手无策。为什么？员工知识老化，思维僵化，没法适应新的市场要求。部门的新老总又铁心变革，逼着一帮总监满天下招人。于是大家到处找简历，四处打电话，忙成一团糟。
相信这是个偶然现象，但后面有其必然性。离开校门久了，在一个行业、公司工作久了，朝九晚五的日子久了，有了家庭、孩子久 了，人就对新事物、新概念越来越陌生了。温水煮青蛙中，人们越来越不愿意承担作为的风险。表面上看，风险最小莫过于不作为，因为不作为意味着犯错误的可能性最小；其实风险最大也莫过于不作为， 因为长期不作为，一旦平衡被打破，就意味着巨变和更大的风险，就像上面提到的煤炭公司一样。
风险从来就如小马过河： 老牛说河水很浅，松鼠说河水很深。保守心理下，人们习惯于把自己向松鼠看齐。在没做好准备的情况 下，这未尝不是好事，因为与冒未知的险相比，生存当然更重要。但是，对于深思熟虑、做好准备的人来说，过分谨慎未必让收益最大化。因为放手一搏，往往会发现河水既没有老牛说的那么浅，也不像松鼠说的那么深。
人的倾向，或者说很多人的倾向，是不但低估自己，而且低估别人。 低估自己不过是影响了自己，低估别人则是害了别人，尽管是出自好意。一个方案，不管多好，总会有种种不足。善进忠言的不作为者们忘了，如果没有更好的替代方案，现有方案就是最佳方案。一棍子打死现有方案，消除了作为的风险，但同时带来了不作为的风 险。其实很多时候，最大风险莫过于不作为，因为原地踏步，表面上是没变更好，实质上是变得更差。
有些不作为者是完美主义者，总觉得条件不够成熟。不过想想 看，我们有多少事是在具备所有的条件时做成的？这些人太保守，议而不决，说了就等于做了。有些跨国公司招人，会注明要求是行动偏见的（action biased），就是为排除这种不作为的“完美主义者”。
还有些不作为主义者是既得利益者，他们工作过一些年月，吃过一些苦，受过一些罪，在公司、社会有一定的地位。没有不作为的危机感，这些人就日趋中庸，淡出变革的舞台。他们貌似精英，动辄扼腕叹息，抱怨别人的觉悟低，其实他们自己才是真正的问题所在。
没做过调查，但个人感觉是，学历越高，不作为者的比例也越高。书生无用，八成是因为只知鸣笛，不知驱雾 ；注重作为的风险，忽视不作为的风险。秀才造反，十年不成。“大成”就是一次又一次承担风险的结果，这自然不是不作为者的特点。成不了大事不要紧，大不了就是没贡献；但借助自己的知识、地位宣扬不作为，让其成为社会标准，那就贻害无穷。
其实这世上的大事，大都出自那些“刘项原来不读书”者；知识分子、小资产阶级呢，大都充其量也是鼓鼓噪，敲锣打鼓抬轿子，瞻前顾后做跟班。
个人发展是这样，公司的转型更是如此。很多成功的公司被自己的过去给拖累了，不愿意放弃既得利益，管理人员不作为，有所作为就会有风险，不作为反而是零风险，如此失去的却是对市场的潮流和机遇的把握。
不过我觉得这就是人性，能突破人性弱点的一定是佼佼者，但也是少数，大部分人还是年轻的时候有干劲和激情，慢慢地就平庸了， 就像你说的那个能源公司里的人。人当然都是好人。代际更替也就是这样的驱动吧，就像公司招人都愿意找年轻人一样。
知识分子中的不作为主义者比例更高。我非常同意。前些日子， 我还和一个读了博士的朋友说起这些：似乎读书越多的人，考虑问题越谨慎，反而没有了应当有的魄力。变得想要面面俱到，但最终也许错过了最佳时机。
小贴士 鸣笛与驱雾
十几年前考GRE（美国研究生入学考试），学了很多稀奇古怪的单词和句子，绝大多数都已原封不动地还给了老师。唯有一个句子， 却不时从脑海里泛起，因为生活中有太多的例子，时时提醒这句话是多么经典。
这句子说的是知识分子。其大意是，早晨看到海港大雾连天，知识分子就是那些只知鸣笛，告诫来往船只注意，却不做任何实质性工作，以驱散大雾的人。 这顶帽子可谓为一些知识分子量身定制：随便往那些人头上一戴，都觉得挺合适（本人自诩识文断字，是个知识分子，自然也包括在内了）。老实说，原来心目中老美只会吃汉堡、喝可乐的形象，竟因他们能说出这么精辟的话来而彻底改变了。
这世上，尤其是中国，从来就不缺少大声疾呼的人；缺的是脚踏实地，能够干点实事的实干家。登高疾呼者自然不可少，因为要解决问题必须先知道问题的存在；但光靠敲锣鸣钟，海上的雾还是散不 了。谈得多了，就成了清谈误国，倒不如实实在在地干点力所能及的事。
对于职业人来说，干了八年或十年活以后，也曾经跟命运抗争 过，但都输多赢少，也就投降了，认命了；看到问题，抱怨几句，说了等于做了，成了典型的“鸣笛帮”，这人也就彻底废了。国有企业是这些人的温床。其实所有制并不是决定性因素。欧美日的大型贵族企业，本土的大型民营企业，三线、四线、五线城市的乡镇企业，到处都能看到这些人的影子。
我在硅谷的老东家，之所以产品、运营都成为行业标杆，关键是形成一种多驱雾、少鸣笛的实干传统。当然林子大了，什么鸟都有： 光鸣笛不驱雾的人也多得是。这种人在会议上张口战略，闭口长远， 唯独对眼前的问题绝口不提。群众的眼睛是雪亮的，谁鸣笛谁驱雾大家心知肚明。经济不景气时，“鸣笛帮”首当其冲成为被裁对象。其代表人物，一位老博士，被裁后几年时间也找不到新东家，看来没有什么公司喜欢“鸣笛帮”。
对于职业人来说，特别是工作了八年或十年后，千万不要做“鸣笛帮”。每每回邮件也罢，会议发言也罢，第一个问题不妨总是留给自己：这是在鸣笛还是驱雾？如果是鸣笛，除非万不得已，还是忍 了，不光少制造了很多垃圾邮件，少说了很多废话，而且也省了不少别人的时间。
纵观历史，大都是野蛮人征服了文明人。秦灭六国，但在文明上秦比六国落后。匈奴为患几百年、蛮族攻入罗马、蒙古横扫欧洲、满清入关，都是同样的例子。与蛮族为伍，光靠德治行不通，否则就成了宋襄公之仁。需要的是胡服骑射，即摒弃文明的绫罗长衫，穿上野蛮人的短打扮，跟他们一样骑马、射箭。看上去是倒退，其实是生存所必需的。
企业竞争也同理。你不能堕落到成为有些竞争对手那样，不择手段，因为无德必亡；但你也不能一点狼性都没有，否则是维德必危。企业不是慈善机构、养老院。怀菩萨心肠，行霹雳手段。给员工点压力，保持点狼性，生于忧患，对公司和员工来说都不是坏事。
供应链管理也是。供应链思维提倡协作互助，但这并不意味着世界大同了，降低对供应链伙伴的要求。供应链思维注重长期合作关 系，并不是说你给供应商长期承诺，而不需要供应商报以实质性的承诺。放弃的，一定要有回报。 理论界宣传供应链管理，多看到它温情脉脉的一面，没注意到这种协作、合作和长期合作伙伴关系是需要供应商争取的，是需要付出、牺牲的。没有牺牲的信仰称不上信仰。同理，不劳而获的活供应商也不珍惜。
服务过欧美客户的人可能有同感：欧美客户的“德治”往往被视为无能，供应商没有压力就没有动力，失去了提高的机会；供应商的竞争力下降，客户的竞争力就下降，这些客户的市场份额逐年下降，给供应商的生意也越来越少。一些表面上双赢的做法，其实最终导致双输。相反，一些亚洲公司非常苛刻，从技术到价格到服务，都在不断给供应商保持压力，反倒做到一流。在他们的压力下，供应商变得更有竞争力，更容易争取别的公司的生意。这就如给苹果公司做代工， 如果你连苹果的要求都能满足，那无疑是有了打入别的公司的通行 证。
作为职业人，随着工作经历的增加，人的锐气却在日益消失。以前看不惯的，现在也看惯了；以前不能容忍的，现在也可以容忍了。也就是说，棱角渐渐给磨平了，人变得随和，但也变得平庸。随和对团队协作有帮助——棱角分明的愣头青，恐怕谁都不喜欢；但平庸却更多意味着灾难。
我去过一些全球企业，都是鼎鼎有名的美欧日企业，说出名字来火星人都知道。见到很多员工，工作八年或十年后，大都变得随和有余，锐气不足，缺乏基本的上进心。北美企业对这类人的应对措施就是绩效考核。但不管怎么考核，就如学生时代的考试，如果被考核者失去了内在的驱动力，你怎么考核也是功效甚微。而考核指标呢，经过重重谈判、妥协，也变成了人人都可实现，没有多少挑战性而言， 成了形式。
于是，与企业一道，职业人就日益衰落，就跟国企、央企、体制内的人一样，在体制内待得越久，就越没有勇气走出体制——要知道，全球企业也是体制，是安全网，与国企、央企没有什么本质区 别。所以，你见到从这些企业跳出的职业人，不要忘了，那是很需要勇气的。就凭这点，这些人也值得尊敬。
无德必亡，维德必危。 两个极端，都不能走。避免无德必亡的大坏人好理解，避免维德必危的大好人不容易理解。其实不管是公司还是政府，好人大多一事无成。成绩大都是那些一半是天使、一半是魔鬼的人做出的。 对于职业人来说，如果人人都认为你是个好人， 人人都喜欢你的时候，不见得是件好事。那表明，你或许已经平庸化了。一个有抱负、有理想的人是有棱角的，是很难被每一个人都认可的。人的天性是希望获得别人的认可，但人人都认可的，往往是没有任何追求，对大家都没有威胁的人。你不想成为这样的人。
很多欧美企业除非是技术领先，否则就是被慢慢地蚕食市场份 额。根本原因是欧美的环境太安逸了，导致竞争力不足，不只是供应商，公司内部的管理层也是。
看《民国的角落》一书，作者张鸣写道，淮军接受了洋枪队的全部装备，也接受了洋操的训练，连英语的口令都听得惯熟，唯独对于瞄准射击不甚了了：只知放枪，不会瞄准，其战斗力就可想而知。进入民国，士兵脑袋后面的辫子剪了，服装基本跟德国普鲁士军人差不多了，建制也是军师旅团营连排，可不瞄准、光放枪的习惯却依然如故。例如“辫帅”张勋复辟后，段祺瑞的军队围攻张勋的公馆，用《泰晤士报》一位记者的话说，枪声密集地“没有一只飞鸟能够安全越过北京上空”，但张公馆前面的墙上却找不着一个枪眼儿——敢情这枪都是冲天放了。这里八成有调侃民国的成分。但光放枪，不瞄准，却成了“忙是很忙，不过是瞎忙”者的真实写照。
也别光笑话这些军阀们。在我们的今天，只知放枪、不知瞄准的也多得是，尤其是干了八年或十年活儿后，知道怎么做事，但又不知道真正把事情做到位的情况下。
比如有一位库存计划经理，上任伊始就整出十套左右的报表来， 把库存哪里短缺，哪里过剩，都搞得一清二楚，支使一帮计划员做这做那，忙得不可开交。这老兄唯独不提一件事：库存水位该怎么设， 才能避免短缺和过剩。 这帮计划员大都在岗位上干了十年左右，虽说啥事儿都经历过，但啥都做得不差也不好：如果太差，早就被开掉了；如果太好，也不至于同一份工作原地踏步一二十年。他们的根本问题还是只会放枪，不会瞄准：催料的本领一流，逼得一帮采购鸡飞狗跳，但库存水位设定的水平却实在不敢恭维——有些人连Excel都用不来，哪搞得懂概率统计，恰如其分地设定库存水位？这经理的一堆报表，张张都是告诉计划员们“放枪”没命中目标，却忘了他们最需要的是有人教如何“瞄准”。
类似的例子在采购上也比比皆是。下单、跟单、催单、验货、退次品、做报表，很多采购忙的都是些“放枪”的事。至于更重要的“瞄准”，例如需求管理和供应商选择，则有一搭没一搭，主业做成副业。需求管理滞后，需求一落地就是急单，从根子上就注定“放枪”的事儿忙不完；供应商选择不到位、供应商绩效管理跟不上，就注定为订单层的执行问题埋下了祸根。整个采购部门，从上到下，整天忙 于“放枪”，无暇从组织、流程、系统的角度解决“瞄准”问题，就做成了典型的“小采购”：被动反应、忙得要命，重复的都是些低级错误； 虽说忙坏了，可一点也没有长进——今天灭的火跟昨天灭的没啥区 别，问题都是些老问题。结果，这样的采购内部客户看不起，供应商不尊敬，估计连自己都看不起自己。
在很多公司，员工习惯性地处于盲动状态，只有放枪，没有瞄 准。 也就是说，只有执行，没有计划，或者说计划缺失。这是很多本土企业的通病。本土企业中，企业家不缺，这放在整个华人世界都是如此：华人天生就有创业的基因，这从遍布全球各地的华人企业可看得出。我们缺的是职业经理人。 企业家的强项是点子多，但不善于系统地计划、实施，而且多变；职业经理人们很少能产生杀手级的点子来，但他们的强项是围绕企业家的点子，制定翔实可行的计划， 并领导基层来执行。本土企业虽说很多脱胎于计划经济，但做得最差的就是计划。职业经理人整体不强，就没法很好地起到承上启下的作用，把企业家的指令很好地落实到计划，“翻译”给基层。基层人员 多、惯性大，改变较慢，在急性子的企业家“中央指示不过夜”的推动下，不动不行，动则陷入盲动，为开枪而开枪。
对本土企业来说，随着规模越来越大，就得更加重视“瞄准”，有计划、有目标地行动。要避免盲动，进三步、退两步，粗放经营，低效运作。
当然，本土企业的“开枪”文化，在我看来比光瞄准、不开枪要好一点。“开枪”文化，往往是对市场、竞争对手的被动反应，好歹是在做些什么，尤其是在企业规模小、处于弱势地位的时候。在有些企 业，特别是大型国企和欧美的一些巨无霸“恐龙”企业，光瞄准、不开枪的文化蔓延，文山会海，议而不决，说了就等于做了，则是走了另一个极端，只能说更糟糕。
可以说，一流的企业既瞄准（计划），也开枪（执行）；二流的企业不瞄准，光开枪；三流的企业则是光瞄准，不开枪。 想想看， 你是在哪一种企业做事？
作为职业人，特别是有了一定工作经历，处于职业平台期的职业人，我们缺乏的，往往是“瞄准”而非“放枪”的能力。本土企业强于执行而弱于计划。在这样的大环境下，职业人必须得强于执行才可能生存，尤其是在以执行见长的本土企业。所以大家都练就了一身“放枪”的本领。但是，职业发展到一定阶段，“放枪”重要，“瞄准”更重要。不但要做到，而且要想到。 很多时候，没做到是因为没想到， 没击中是因为没瞄准。瞄准的能力也就成了很多职业人的短板。
硅谷是个非常多元化的地方，例如在我住了十几年的城市，总人口不过区区25万人，却来自100多个国家。跟不同背景的人来往，我发现一个有趣的现象：与美国本土长大的人相比，来自集权国家的人单向思维比较明显，或许一方面是因为很多人是工程师背景，职业习惯使然；另一方面，这些人从小就生活在非黑即白的体制里，容易形成非对即错的单向思维。 但现实世界不是线性的，很多问题没有黑白分明的答案——它们是两难问题，没有唯一解；不能取舍，只能平衡兼顾。
日常生活中充满了两难问题。比如工作中要竞争，同时要合作； 机会面前人人平等，但同时给最好的员工最好的回报；客户要求最好的质量，不过价格也要最低；既要标准化，又要具体问题具体分析。基因科技（现罗氏制药）的副总裁杨育民博士说，两难问题要避免工程师的唯一解心态，也没法通过权衡取舍来解决。 例如不管是为了质量而牺牲成本，还是为了成本而牺牲质量，你的产品都卖不掉。同样，不管是你放弃家庭还是工作，你都走不远。两难就如一枚硬币的正反面，你没法舍弃任何一面。只有平衡兼顾才可能取得最佳效果， 不管是工作还是生活。
2003年，我刚到硅谷，上班第二周就被公司派去培训，培训内容是双赢谈判，培训地点在风景秀丽的太皓（Tahoe）湖畔，五星级的度假村，光学费就好几千美元。整周培训结束时，七十多岁的老先生说，“几年后，你注定会把我教的统统忘光，但我只要你记着一点： 任何事情都如这硬币的两面，需要兼顾双赢”（见图2-3）。说完，他拿出刻有艾森豪威尔头像的1美元大硬币，每个学员发了一枚，挥手再见。
十年过去了，当年培训的内容大都还给了老先生，但那枚硬币一直保留着，放在我的皮夹子里，片刻不离，随时提醒这个世界面临的多为两难问题。这两个方面永远是平行存在，都有其合理性，需要兼顾，不能取舍。单向思维、非黑即白、唯一指标驱动的解决方案看上去是解决了问题，其实制造的问题可能会更多。 这也能够解释，为什么华为坚决反对“没有全局效益提升的局部优化”，也反对“没有全局观的人主持变革”。没有全局观的人，往往出于部门利益，在单一指标驱动下，做出有损全局优化的决策。
图2-3 任何事物都跟硬币一样，有两个面
优秀的领袖大都是解决两难问题的高手 ，因为他们理解人有不同的诉求，每个人的诉求都有合理之处。在一个民主社会，不管是商界精英还是政界领袖，也只有肯包容、能妥协，兼顾多方利益，才能被接受，被追随。而在企业里，很多员工的挣扎，其实也是源自难以平衡不同部门的需求。
两难问题难以解决，并不是技术方案有多难，而是缺乏兼顾全局的心态。因为很多事，稍懂常识的人都知道孰对孰错；但在部门利益的驱动下，聪明人就做出有损全局的傻事来。 美国学习日本的供应链管理已经三十多年了，不管是JIT还是精益生产，都已经达到很高的水平。但是，在北美市场，美国车在质量、成本上还是没法跟日本车竞争，根本原因就是没有学到日本文化的兼顾全局的共赢心态。北美三巨头习惯于单一指标驱动的局部优化，比如一味地采购降价，那在链对链的竞争中，败给日本车厂就不足为奇了。本土企业也是。看上去他们需要供应链管理的技巧，实质上他们更需要供应链的协作、合作心态，把每一个供应链问题都当作那枚硬币，兼顾供应链伙伴的不同需求。
而供应链中的悲剧，鲜有例外，背后都有单一指标的影子。 比如采购的价格至上，就害了质量；没有约束的设计创新，就成了供应链的梦魇；销售极端强势，后面自然是大堆的库存和富裕产能。这些在企业高速发展，盈利尚可时，一俊遮百丑；一旦企业转入低增长、不增长，成本由于惯性持续上升，企业进入微利时代或者不盈利，单一指标驱动的问题就如石头浮出水面。
那么，解决方案是什么？两者兼顾，即设立一对或多个表面矛 盾，实则统一的指标来规范员工行为：任何一份工作，都得由两个或多个相互矛盾的指标来规范。 比如既要价格低，又要质量保证；既要开发个好产品，又要满足目标成本；既要满足客户需要，又要满足库存周转率和产能利用率的要求。这些指标表面上是矛盾的，其实是对立统一的，解决方案上也是一致的。
比如产品质量好，返工、浪费就少，次品也少，维护成本低，所以总成本也低。再比如说，表面上要提高按时交付率（客户需要）， 就得多放库存（库存周转率变低）。但实际上，如果企业的计划水平高，知道计划客户要的产品，按时交货率自然就高；知道不计划客户不要的产品，库存水平自然就低，库存周转率也就高。这就不难理解了，在运营水平高超的公司，客户满意度和资产周转率都很高，因为他们知道计划什么，不计划什么；在运营水平低下的公司，客户满意度和资产周转率都很低，因为他们不知道计划什么，不计划什么。
或许有人会问，相互矛盾的指标是两难，给员工造成混淆怎么 办？其实，人天生就是处理两难的高手 ：我们生来都有爸爸、妈妈两个老板，爸爸、妈妈的意见往往相左，但小孩子生下来就知道怎么对付，而且游刃有余。在全球企业里，矩阵式结构比比皆是，员工一条线汇报给事业部，另一条线汇报给职能。相对而言，事业部往往以客户为导向，追求更高的客户满意度；职能更多地考虑公司效益，追求更低的运营成本和更高的资产周转率。这是两个貌似相反的目标， 但优秀的员工总能同时两者都满足。
为什么要讲这么多呢？工作了八年或十年后，职业人长期植根特定领域，多年被一些根深蒂固的老问题残害，加上部门之间的相互倾轧，对其他职能的成见也往往更深。这影响了兼顾兄弟职能利益，追求全局优化的意愿。职能导向，单一指标，容易成为这个阶段职业人的标签——聪明人干傻事，后面总能找到单一指标的影子。 这些人很多已经远离一线，没法直接接触客户和市场；他们也没有到达高 层，没法从更高层看待全局问题，就“成了一群烤熟的鹅”，“没有什么神经” [1] 。这个阶段的职业人很难改变。他们一方面是职能墙的受害者，另一方面恰恰也是职能墙的坚强拥趸，是变革的大阻力。
这十几年我在国外，每次回国，都感觉到国内变化巨大，日新月异的城市建设是表象，更高层次的是本土企业的崛起。尤其是最近五六年，本土企业从量变到质变，纷纷崛起，不但在传统的大批量行 业，而且在历来欧美主导的小批量行业。这从中国取代日本，成为全球500强企业第二多的国家就可见一斑。当然有人会说，那些企业很多是国有垄断型企业。但不可否认的是，以华为等为代表的本土民营企业，已经展现出强大的竞争力。不过，这些企业，尤其是制造企 业，在二三十年的粗放经营、快速发展后，却面临着拐点转型的挑 战。而这拐点，却给在创业浪潮中一直不得志的职业人带来良机。
在规模导向战略的驱动下，本土企业普遍采取粗放经营下的高增长、高成本战略 [1] 。但是，企业不能无限增长，就如人不能永远长个儿一样。当规模达到一定水平时，营收就开始放缓增长，甚至负增长，拐点就出现了。但由于惯性，成本继续增长，逐步蚕食掉仅有的盈利后，公司就陷入低增长、高成本无以为继的“增长陷阱”（见图2- 4）。
图2-4 多年高成本下的高增长后，企业普遍面临“增长陷阱”的威胁
表面上看，“增长陷阱”的问题是营收增速放缓或不再增长；实质上，解决方案还得从供应链运营上找，即通过优化供应链，以更低的成本、更高的质量和更快的速度来满足客户的多样化需求。毕竟，供应链花最多的钱（采购），雇最多的人（生产），再加上厂房、设备和库存等资产，是企业总成本的主要来源。营收增速放缓，只有成比例地降低产品和供应链成本，才能维持企业的盈利水平。
对于“增长陷阱”，我在畅销书《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》中有详细的阐述，并讲到系统的解决方案，比如前端防杂 ，降低复杂度，推动设计优化来提高规模效益；后端减重，加强供应商的选择和管理能力，通过市场获取资源，走轻资产之路；中间治乱 ，提高计划水平，有效对接需求和供应，以降低库存和提高资产周转率。
这里想说的是，以前在原始淘金阶段，有魄力、有眼光就可以成功，凭借街头智慧，没多少文化也能成为优秀的企业家，以至于“造原子弹的不如卖茶叶蛋的”；拐点到来后要求精耕细作，以降低成本，提高投资回报率，这离不开系统建设、流程改进和员工培养。而这些呢，老粗企业家玩不转，需要受过良好教育、有理论、懂实践的职业人来操盘，这给职业人带来了绝佳的机会。
不管是中国还是美国，学历越高，街头智慧就越少，创业就越难成功。 作为知识人的你，错过了创业机会也用不着自怨自艾，因为当前的学校教不出创业家，各种各样的培训班也是：他们培养的目标是职业人，是专家。但在经济发展出现拐点，企业必须向精细化运作过渡的时候，需要的是专家背景的职业人，无论是技术还是管理。企业家可以制定政策，三令五申地要求员工做什么、不做什么，但在改进流程和系统方面，往往心有余而力不足。比如实施新的ERP系统、改进物料库存计划、集成销售与运营等，这都不是企业家的强项；他们不得不依赖专业人士来做。这也是职业人大显身手的好机会，如果错过了，那就真的没救了。
那么，怎么才能抓住这个机会呢？我们得成为专家，成为系统学过、系统做过、系统提高总结过的专家。 系统学过，这八成能满足；做过，你八成也干过很多年活；关键的是你是否思考过、总结 过，能上升到更高的层次，从而能指导系统、流程的改进。学而不思则罔，做而不思也是。 有些人，学过、干过，都十年二十年的经历了，但由于一直停留在低水平上，没法上升到形而上的高度，所以还是没法发挥更大的作用，增加更大的价值。
我们的挑战呢，就是在管理上没法成为领袖，在专业上没法成为专家。 一到四五十岁，职业人就处于一个非常尴尬的境地 [2] ：因为没法成为专家或领袖，所以没法在职业上更进一步；继续在中基层 做，却发现倍受后来者的挑战——他们更年轻、干劲更足，而且对公司成本更低。这在外企里更加明显。这时候想着去创业，但机会成本太高，而且年龄大了——这其实都是借口；真正的原因是大公司稳定惯了，多年的大公司生涯把自己养成一只呼呼大睡的肥猫，企业家精神踪影全无。而且创业不是逃避者的避风港。为逃避而创业，成功的概率能有多高？
那怎么办？总结、提高，努力向专家层次过渡。首先，我们得习惯于思考、总结。 经验重要，但你永远也没法把所有的事儿都做过，所以你永远也做不了彻头彻尾的经验主义者——那是些老工人的角色，比如做了三十年焊工，天底下的钢材、铝材都焊过，什么样的焊接环境都熟悉，传艺、授徒，全凭经验。职业人，你虽说有十来年的工作经历，但还没达到那一步，或许永远也达不到。你一定得思 考、总结，在有限的经历上基础上努力拓展。
或许有人说，我只在某个或某几个领域做过，面比较窄，怎么能拓宽呢？其实你也用不着把所有的领域都做过。很多东西都是相通的。康德据说一辈子没走出过出生的那个小镇，不照样能够联想宇宙万物，成为一代哲学家吗？只要勤于思考，琢磨，有限的经验也可以产生巨大的价值。八年或十年的经历已经相当丰富了。我的工业界导师，一位前首席采购官，写他的专著时，刚好是工作十年出头，而且全在霍尼韦尔和航空业。我出版第一本供应链畅销书的时候，也是工作十年左右，其中占整个篇幅三分之二的采购与供应商管理，我其实只做了三年。说这些，不是好汉好提当年勇 [3] ，而是想说明，我们其实用不了太多的经验就可以成为专家，只要我们勤于思考总结。
其次，我们也得借助外力 ，比如：①与行家交谈，不但是本行的，而且是相邻行业的；②读好书，尤其是能从基本面上帮助你理解专业和管理的，而不是市面上肤浅的成功速成法；③接受培训，尤其是那些能从形而下上升到形而上的培训，无论是专业培训还是管理培训。我们得投入，二次学习。花个两三年，投入个两三千个小时，相信你会更上层楼。
职业人工作一些年后，容易对外在事物失去兴趣，不愿意学习， 不愿意跟同行交流，不愿意接受持续培训。自己不勤于思考，失去了内在提高的机会；不愿借助外力，失去了外在提高的机会。 这就不可避免地陷入职业发展平台期。表面上看，这是因为晋升机会有限等外在因素；实际上，这是个人选择问题——你没法唤醒一个装睡的 人。 企业规模越大，建制越完善，知名度越高，这种人就越多。我培训过一些这样的企业，不管是国企还是外企，见到过很多这样的职业人，其共性呢，就是目光里透出的漠不关心。哀莫大于心死。从这些人身上，你既看不出创业家的气概，也看不出专家的影子。你知道，这个世上只是多了些碌碌无为的自怨自艾者。
在官本位盛行几千年的国度，轻视专家的思想深深植根于官方文化。但是，民间文化的心底是尊重专家，尊重人才的，尤其在非国有经济。这几年我服务过几十家民营企业，深切感受到他们对专家人才的渴求，特别是处于增长拐点，企业运营问题成堆的情况下。
相对而言，对于受过多年教育的职业人来说，成为企业家的概率很低，因为那不是学校能教的；但成为专家的概率就高多了，尤其是在外企和大型企业工作多年的人，工作环境进一步固化了学校教育的成果的情况下。所以，重新定位，发挥自己的优势，向专家型角色过渡，是种成本更低、风险更小的选择。我坚信，在经济出现拐点时， 更多的机会是给专家的，而不是企业家。
其实中国制造业需要转型，在中国制造业就业的职场人也要转型。
我一直在问自己现在在三资企业干，但是三资早晚要走的，在三资企业学的这一套东西，到了国内企业会有用吗？真的能给国内企业家带来实惠吗？其实有这样的困惑，就像刘老师说的自己还是不够深入，没达到专家级别才有如此困惑。
那个岛上的野蛮人都不穿鞋子，自然有不穿鞋子的原因，而不能简单地归咎于没有鞋子穿。对于职业经理人来说，在外企做了些年后，转战民企，或许是一种选择，特别是这些年来外企光环不再，民企蒸蒸日上的情况下。
有一个民企，经过超十年的高速成长，成为细分行业的领头羊。行业日趋饱和，营收增长放缓，而成本却因惯性继续上升，供应链部门面临的压力就大增。为什么？对于企业来说，如果挣不来更多的 钱，那就得省更多的钱——花得少就等于挣得多嘛。这不，供应链就首当其冲，成了应对增速放缓的解决方案。
要知道，供应链管理表面上是管理，其实做细了都是技术活：要改进生产流程，得懂生产技术；要降低库存，得懂库存计划；要做好预测，得懂基本的数理统计。技术活需要专家。专家在哪里？在外 企，尤其是规模大、建制完善的外企。 此类外企分工明确，职能划分清楚，员工普遍走的是专家路线。是专家就很难是通才。但民企的需求呢，却是两者合一的通才加专才。
这个企业的供应链副总说，一开始招聘这样的专才，就遇到两个问题：其一，他需要招聘总监层次的管理者，要求管理几十成百号 人，能够操大盘，但外企的员工很少有操过这样的大盘的，如果有的话，级别也已经挺高，不再对总监层次的职位感兴趣；其二，这样的职位需要在制定战略上发挥作用，但外企的员工，因为总部不在中 国，普遍担任的是执行角色，而且只负责很小的一块儿，很少能具备产品、职能层面的大局观。简言之，能找到专才，但找不到通才。
打个比方。王麦克是个外企的寻源经理，负责的是塑料件在亚太区的新产品寻源。他要到民企去，自然不是去应聘寻源经理，而是供应链总监的职位。作为外企寻源经理的王麦克，专职是开发新的供应商，习惯于跨职能协作：质量问题找质量部门，技术问题找研发帮 忙，订单处理有采购员，需求预测有计划部门，物流仓储自然有物流部门来打理。即便是寻源，他也只负责塑料件；钣金件、元器件、委外加工呢，自然有专人负责，虽然是在同一个部门，大致知道他们做什么，但总体上是老死不相往来，对细节知之甚少。
而成了民企供应链总监的王二狗呢，面对的盘子却大多了：采 购、计划、物流、质量、客服都归他管。光采购来说，上至投资3亿元的新建工厂，下至30元钱一只的扫把，公司几千人的吃喝拉撒，所有该花钱的事都该他管。这好歹还是他的“本行”——你知道，他的本行是塑料件的新产品寻源，采购的一个子职能。对于计划、物流、质量，他可就抓瞎了。在老东家，有问题找相关部门；在新东家，他就是相关部门。而他的那帮兵呢，鲜有例外，都是野路子出身，谈不上半点专业，放在老东家，都是被淘汰的主。
你现在知道，从外企的王麦克到民企的王二狗，可不是简单地摇身一变，把英文名换个中文名而已。角色更多，职责更广，专家加通才的期望，都让王二狗的新工作挑战重重。 作为民企的老总，你的选择也很有限：虽然不很理想，但这王麦克好歹是系统学过、系统做过、见过世面的专业人士，也只有将就着的份，假以时日，让他熟悉了企业的文化、产品和组织流程后，成为更加符合要求的专家加通 才。作为曾经的王麦克、如今的王二狗，你最清楚你不符合所有的要求，但不要气馁，要知道，说你行你就行——你能得到这样的职位， 至少也说明你是矬子中的将军，现在需要的是放下身段，脚踏实地， 边工作边学习，成功的概率还是很高的。
当然，你的标杆绝不能是你的外企老东家：外企和民企是两种不同的企业，虽然在过去的二三十年里差别在缩小，但外企不能变为民企，民企也不能变为外企。这是空降兵们容易犯的一个错误：老是拿老东家做对比。你知道，老东家是“为官三代，始知穿衣吃饭”，但同时也成了纨绔。不然的话，你也不会离开。到了民企，我们不能动不动就“白头宫女在，闲坐说玄宗”，拿老东家做法说事。我们到民企 来，是帮助民企成为更好的民企，而不是成为老东家那样的贵族企 业。
很多民企的供应链管理异常粗放，缺乏最基本的供应商管理、需求预测和库存计划等，就如从没有吃过药的原始人，只要给点药，都会起作用。所以，你想做出点成绩，其实也并不难。当然，你还是要理解，那个岛上的野蛮人都不穿鞋子，自然有不穿鞋子的原因，而不能简单地归咎于没有鞋子穿。企业行为是理性的。他们做什么，不做什么，怎么做，其实都是对于所处环境的理性应对，也是现有能力下的理性选择——你得理解现有能力，通过改变能力来改变行为 [1] 。只要你愿意去试着理解，找到合适的根源，做出相应的改进并不难。
关键是你得潜下心来干活 ——在这点上，民企与外企大有不同，尤其是大型外企。这些年，我去过很多大型外企，北美的、欧洲的、日本的都有，觉得这些外企越来越国企化，人浮于事，事浮于 人，效率低下，责任不清。而浸淫其中八年或十年后，职业人也往往国企化了，这些地方就成了养老的好去处。你说民企是什么都可以， 但就是不是养老的地方。 如果你想养老，那外企是个风险较小的去处，除非大面积裁员，一般也没多少人会跟你过不去。
再说文化的匹配。民企和外企文化不同，我们也没有期望它们相同。但不可否认，文化适应是个挑战。空降兵不能软着陆，企业文化是个大原因。在网上看到很多这样的例子，说的都是外企员工在民企铩羽而归，根本原因很多，但归结起来，却是一面倒：企业文化和管理风格不适应。我想，民企与外企相比，管理理念上的差别的确很 大，让外企来的员工感觉不舒服（注意，我们这里说的是差别 ，不是差距——提到差距，就有了好坏之分，我不认为两种管理方式有什么本质的优劣，也不认为这种评判有什么价值）。另外呢，这些文章大都是外企员工写的，他们掌握着舆论，要知道，一年四季忙到头的民企老板是没时间写文章、发帖子、打嘴仗的，这不，出现舆论的一边倒也就不足为奇了。
我说这些，并不是为民企辩护。有些民企的文化确实值得商榷。但是，也有文化非常不错的民企，企业文化相对更和谐，部门之间、员工之间的政治斗争也相对缓和。比如我在广州有个客户，几十亿元的规模，主要生产液晶电视机的显示主控板卡，员工待遇极好，就拿免费午餐来说，至少能秒杀谷歌几条街。看得出，该企业对员工的期望也很高，工作压力也相当大，但工作环境相当宽松，从称呼上可以看得出来：主管供应链的是他们的创始人之一，员工都称“于姐”，你能感受到，是发自内心的称呼。人很少能干活累死；人更多的是被压力累死，而人际关系复杂是压力的一大源头。 比如我接触的很多企业中，国企和日企的员工花白头发相对较多，或许就跟这些企业错综复杂的关系有关。
当然，不管是哪类民企，人们总能举出很多失败的例子来，就像微信朋友圈里不时看到的。我想，乐观其败的人挺多，特别是主导舆论的闲人，以及不愿改变的职业人。 所以看到此类案例，闲人们就大书特书，帮闲们就四处转发传播。作为职业人，我们也得客观地看待职业人自身的问题。 有些人很难摆脱外企的身份。我一般是从说话来判断：如果时不时冒出个英语单词来，你就知道，这个人八成还没有真正本地化，很难跟土生土长的中国人打成一片。我理解这些人的职业生涯在外企，很多词汇最早接触的也是英语。但我不认为身在中国，我们就改不了讲话离不开外语的习惯。满口外语的背后，其实是优越感，是对别人的欠尊重，至少给别人听来如此。我们常说民企不懂尊重外企的职业人，那外企的职业人懂得尊重民企没有？
最后，也不要拿那些失败的案例太当回事。外企不是和璧隋珠， 民企也不是洪水猛兽。特别是经过二三十年的同化后，外企越来越本地化，民企也越来越规范的情况下。 或许有人会问，那为什么还有那么多的失败案例呢？我想，一方面，相对而言，民企的人员流动率本身就高，不是国企化的大型外企能比；另一方面，你要理解，这些事情之所以成为新闻，往往是因为不常见，而不是相反。有人为了证明空降兵的高失败率，就给我微信了一篇文章，讲的是亚马逊的一位副总到乐视，5个月就离职的故事。我没说什么，只是回复：狗咬人，不算新闻；人咬狗，就成了新闻。言下之意呢，从媒体的小题大做，也表明此类失败不是主流。否则的话，还有什么报道的意义呢？
站在企业的角度来讲，“通才”和“专才”都是需要的，因为不同类型的人搭配在一起，能够达到最佳的人力资源配置。不过具体到某个职位，就会出现不同的要求：比如基层岗位我还是倾向于优先考虑“专才”，因为专才可能一直在某个领域发展，无论是专业知识、职业的稳定性，还是工作的效率方面可能都更有优势，适应工作更快。管理岗位则会优先考虑“通才”（专业＋管理）。不管是专才还是通 才，其实招聘时首先应该重视的是人的基本素质，如语言表达能力、适应能力、应对变革的能力、沟通交流的能力、学习能力以及是否正直等。最终我认为还是脚踏实地地从底层干起，一步步积累经验的 人，将来的职业发展可能更好。
脚踏实地地从基层干起是不错。目前很多外企一个萝卜一个坑， 只给你永远做“专才”，而不能提供给你突破成为“通才”的机会，除非你换岗位或者公司。就拿上面这位读者来说，某些岗位，你为什么不用“通才”呢？供应链领域这么大，很多岗位基层人员不是没有想法， 不是没有能力，而是很多领导，不给你机会，拼命压制，排挤基层有能力的员工，让你一辈子“专才”，从而失去竞争力。
其实也很难全归因于别人，比如领导。
举个例子。美国公司大多有绩效管理和发展流程，其中的个人发展部分是由员工自己负责。如果你想横向或纵向扩展你的能力，那你可以在发展计划上提出来。领导支持与否是他的事，你提没提是你的事。如果你不提，别人很难帮你设计你的发展计划。不管是哪里，你自己得先动起来。
再就是“通才”和“专才”的关系。在我看来，先成为专才，然后成为通才的可能性会更高。职业发展上往往是两点之间曲线最短：如果直奔通才而去，往往最后成为一个万金油，因为没有打好基础，结果在哪个方向也发展不好。
我们也不应该把所有的人都培养成通才。因材施教还是有道理 的。绝大多数的人其实都是在专才的方向上取得最大的成就。例如技术专家、医生、律师、工程师，都是专才的代表。“艺多不养家”说的是样样都会一点的人并不一定能取得多大成就。这就如挖井，只有坚持朝着一个方向深挖，才能挖到水。[1] 这点很重要。很多空降兵死得惨，一个原因就是没有意识到那些行为，不管看上去有多傻多糟糕，后面都有能力问题—他们聚焦的是行为改变，而忘了行为改变的前提是能力改变。我们后面还有专文谈这点。
乔布斯去世两周年之际，我重温他在斯坦福大学毕业典礼上的演讲，听了一遍又一遍。就如精致的iPhone和iPad一样，这个15分钟不到的演说，没有一句废话，注定是励志演讲中的精品。相信几十年、几百年后人们听起来，还会是热血沸腾。
乔布斯讲到自己当年被苹果开掉的经历。在众目睽睽下以这样的方式离开自己创立的公司，当时乔布斯的压力很大。他觉得硅谷创业的火炬在他手上掉棒了。他向创业前辈比如惠普的帕卡德、英特尔的诺伊斯等道歉，甚至一度想离开硅谷。但是后来他想开了，正如他在斯坦福大学说的：我当时没意识到，但事实证明，被苹果开掉是我这辈子最好不过的事。成功带来的重负没了，取而代之的是重新出发一身轻。 我解放了，得以进入我生命中最具创造力的阶段之一。
在接下来的五年里，我创建了一个叫NeXT的公司，还有皮克斯，并且爱上一个迷人的女人，她最终成了我的爱人。皮克斯开发了《玩具总动员》——世界上第一个计算机动画片，成为全世界最为成功的动画片工厂。（世事难料）经过一系列非凡的运作后，苹果买了NeXT，我重回苹果，而我们在NeXT开发的技术，则成了苹果复兴的根本。劳伦娜和我也组建了一个美好的家庭。
如果没被苹果开掉的话，这一切八成都不会发生。这剂药难吃极了，但我想病人需要它。有时候，生活会对你迎头一砖，（但）不要丧失信心。 我坚信，我能不停地前进，唯一的原因就是我在做喜欢的事。你一定得找到你的真爱，不但是你的爱人，而且是你的工作。工作将占据你生命中的一大块。只有做得真正出色，你才会真正满 意；而只有你喜欢的事，你才能真正做好。 如果你还没找到喜欢做的事，那就继续找，不要委曲求全。当你找到的时候，你的心声会告诉你找到了……所以，继续找，直到找到。不要委曲求全。
作为职业人，工作八年或十年后，我们都做得不错，在现有的岗位上和职业上都挺成功。这时候，就如乔布斯所说，成功带来了重 负。 我们害怕失败，害怕失去已经得到的，就变得瞻前顾后，明明做着不喜欢的事，却没有勇气改变，变成了温水煮青蛙。其实，所有的失去，都是从得到开始，我们还眷恋什么曾经的成功呢？
安逸是职业生涯的最大的杀手。 想想看，你在IBM、惠普、摩托罗拉这样的大公司待上八年或十年，安逸惯了，既没成为领袖，也没成为专家，以后还能做点什么？领袖是在变革中锻炼出来的，专家也是在不断变化中学习的。这些公司四平八稳，你能得到的锻炼机会也实在有限。结果是变成了一只大肥猫。说白了，是给一份工作害 了。
十几年前，我的一位MBA同学决定回国发展。这可不是一般的回国。他从义乌来，回到义乌去，白手起家，从小商品、小买卖做起。我很佩服他的勇气，能够拿得起、放得下的勇气。用乔布斯的话讲，就是没有将就，而在继续寻找自己的真爱。回想起来，从毕业后找到工作的那一天起，大多数人其实已经“死了”：一份稳定的工作、稳定的收入，虽说好，代价却是出卖追寻梦想的灵魂。 从那一天起，我们中的大多数已经被驯化了。而且受教育越高，追求梦想勇气就越少，其实也就越没出息。
在美国，这种人的典型有三种：医学博士、法学博士和MBA。这三种人接受了最好、最昂贵的职业教育，做的却是最小、最没出息的事：医学博士开个小诊所；法学博士开个小律师事务所；MBA虽说大多到了大公司，却多是因循守旧，很少听到能做出点什么来—— 你听说过几个MBA成了管理学泰斗？全球那么多的公司，有几个是MBA创立的呢？
我不是说这些人没价值——医生看病，律师打官司，MBA管理公司，都不可少；我想说的是，这些人受到这么好的教育，经济基础也不错，完全有能力超越“有份好工作，能赚不少钱”的境界，做出远比自己大的事情，解决更大的问题。要知道，一个人的出类拔萃不是个人资产，而是社会财富： 当你属于那最优秀的1%的人时，你就不能只驻足于个人的成功，有份好工作，能赚不少钱而已。
对于我们众人来说，我们工作超过十年后，大多成了另一种意义上的医学博士、法学博士和MBA——我们都从经验大学拿到这样的高学位了。生活有了保障，公司和社会的地位也不错，是继续被一份自己不喜欢的工作残害呢，还是如同大前研一所说，“凡事心有所想，必定身体力行” ，重启心中的梦想，永不满足呢？
想起我刚毕业的时候，那个时候基本是什么也不懂，又穷得叮当响，债务压身，那个时候，给我一份工，我就做。我学的是信息管 理，却做起了售后技术支持，搞起了安装调试工作。后来一不小心， 应聘上了中兴通讯，还跑到海外（印度），做起了完全不懂的工程商务，搞起了工程概算。虽然不太喜欢那份工，也很迷茫，但一直坚持了两年半多。回到国内，虽然钱还是不多，但是经济条件确实得以改善，找到现在这份工，虽然工资不高，也有烦恼，然而我对现在的岗位能学到的东西，很感兴趣和欣慰，也很想在供应管理领域继续发 展，总之有了个方向。
小贴士 死亡是人生抉择的试金石
不要向现实妥协，更重要的是，不要向自己妥协。
乔布斯逝世两周年之际，我重听他在斯坦福大学毕业典礼上的演讲，一遍又一遍。感触很深的是对死亡的阐述，即如何让它成为人生选择的试金石。现代职业人，压力山大，活在当下，活在别人的期望里。长此以往，理想缺失，没有成就感，是个大问题。
在网上找这个演讲的中译本，看到很多版本，翻译质量参差不 齐，特别是对待死亡的那部分。我在这儿重新翻译，与大家共飨。如有翻译不到位之处，请不吝赐教。
17岁的时候，我读到一句格言，大意是“如果你把每一天都当作生命中的最后一天，总有一天你会发现自己做对了”。这句话对我影响深远。在过去的33年里，每天早晨我都对着镜子问自己：“如果今天是我生命中的最后一天，我还会做我今天计划要做的吗？”如果一连多日答案都是“不”，我知道我需要改变了。
记住你会很快死去 。在人生的重大抉择上，这句话对我意义非凡。几乎所有的东西——所有外界的期望、所有的自尊、所有对尴尬和失败的恐惧，在死亡面前都会消失殆尽，剩下的才是真正重要的。记住你要死去，这是让你避免患得患失、瞻前顾后的利器。你本来就一无所有，还有什么理由不去追逐心中的梦。
一年多前，我得了癌症。早晨7：30我做了扫描，清楚地看到胰腺上有个肿瘤。那时候我连胰腺是什么都不知道。医生告诉我，基本上可以肯定这是绝症，存活期不会超过6个月。医生建议我回家料理后事。这在医学上叫临终准备，意味着原来你有几十年时间跟孩子讲的话，现在却不得不在几个月里说完；所有的事情都安排得井井有 条，好让家人到时候不至于手忙脚乱。这也意味着说再见。
那个诊断让我整天心神不宁。傍晚的时候我做了个切片检验。他们把一个内窥镜从我的喉咙穿过胃，插入小肠，透过小肠把一个针头刺入胰腺，取下肿瘤的几个细胞。我打了麻药（沉沉睡去）。我太太在现场，告诉我当医生在显微镜下看过细胞后，他们（不由自主地） 叫了起来：这是一种非常罕见的胰腺癌，可以手术治疗。我做了手 术，现在没事了。
这是我面临死亡最近的一次，希望在未来的几十年里不会更近。经历了这些后，死亡对我不再是单纯的理论。我可以更加肯定地对你说：没有人愿意去死。即使是上天堂，人们也想活着去。 然而死亡是我们的共同归宿，从来没人能够逃脱。它本来就应该是这样。（但是，）死亡很可能是生命的最好创造。 它是生命的催生剂，让老的逝去，给新的让路。现在你们是新的，但在不远的将来，你们会慢慢变老，从世上消失。抱歉这有点耸人听闻，但事实就是这样。
生命有限，所以不要浪费在活别人的生活上。 不要局限于教条，按照别人的想法生活。不要让别人的噪声盖过你的内在心声。最重要的是鼓起勇气，追随理想与直觉——它们早已知道你真正想成为什么。其余的一切都是次要的。
听完了乔布斯在斯坦福的演讲，我想说的是在职场八年或十年 后，要说生死或许有点太早，但基本生活有保障了，是该让心中的梦想复苏的时候了。“记住你要死去，这是让你避免患得患失、瞻前顾后的利器。你本来就一无所有，还有什么理由不去追逐心中的梦”。
让我们重温罗曼·罗兰在《约翰·克利斯朵夫》里的一段话：“大 半的人在二十岁或者三十岁上就死了：一过这个年龄，他们只改变了自己的影子，以后的生命不过是用来模仿自己，一天天地重复……”不要向现实妥协，更重要的是，不要向自己妥协。 用大前研一的话讲，就是“心有所想，必定身体力行”。要知道，命运不是天意；命运是个人选择。
天赋难得。你的天赋不是你的私人财产，得做点比你大的事。苹果的iTunes U上有很多免费的课程，我在听Harvard ThinksBig（哈佛大思想）系列。有几年时间，该系列每年找10个教授，每人10分钟左右，介绍一个大思想。说大，如果拿经济社会的标准来 说，其实也不大，例如讲母乳、讲统计学、讲社交网络，都是些细微而具体的话题。全球变暖这样的大话题有，但不多。
这里我不想多评价教授们讲的内容，因为对很多话题来说，我是外行；我想说的是，在我听过的几个教授中，每一个都是异常的沉 静、自信，虽为一介布衣，却悲悯天下，充满着人文关怀。他们有这种素养，是因为他们的研究不是让自己赚多少钱、有多成功，而是让社会变更好、让别人更幸福 。一句话，他们在做比自己大的事。 这也是为什么他们能耐得住寂寞，几十年如一日地辛勤钻研。从他们的平静、自信中，你能看得出，他们挺幸福。
可这跟我们有什么关系呢？我们都是芸芸众生，就如李宗盛在《凡人歌》里唱的，“你我皆凡人，生在人世间，终日奔波苦，一刻不得闲。”大家工作、生活压力大，谋生不易，无论社会地位高低、财富多寡，大多时候都在卑微地讨生活，能做什么比自己大的事？其实未必，借用诗人顾城的话，就是“人可生如蚁而美如神”，“伟大的诗人都不是现存功利的获取者，他们在生活中一败涂地，而他们的声音，他们展示的生命世界，则与人类共存。 ”
你可以说这很理想。理想是个奢侈品。名牌也是奢侈品，但人们愿为名牌付出很多，或许那正是社会的悲剧所在，也是我们不快乐的根源。对大多数人来说，经济在迅速发展，收入也一年比一年高，但幸福感却一年不如一年。不能怪物价、房价——那些都是外在的；根源其实是理想的缺失、成功标准的逆变，因为我们没有做到爱默生所说的“让世界变得更好一点，不管是生一个健康的孩子，育一块美丽的花园……哪怕是让只有一个人的生命变得更好，只因为你的存在”。
君子坦荡荡，就是因为他们在做比自己大、利他的事。我们痛 苦，特别是工作八年或十年后，有了基本的经济保障，快乐度却不见得提高，我想是因为我们对自己太在意。利他的人不会不快乐。 经济发展飞快，整个社会急功近利，很多利他的事都被忽视了。只要静下心来，做些别人不愿意做或者没想到的事，就能做出不错的成绩 来。
资源、特长、专业，当用来利他的时候，人的快乐度自然就会上升。这几年，我多次到深圳，每次来都对深圳的志愿者活动印象深 刻。这个曾经的经济改革排头兵，如今成了利他文明的先行者。志愿者中，很多是外来的务工者，教育、经济背景都并非最好。他们能做到，我们为什么不能？
每个人，不管身处何时何地，都能做些什么。就我自己来说，我从2005年开始写“供应链管理专栏”（www.scm-blog.com ），转眼十多年了。刚开始写，是因为我看到很多职业人在挣扎。他们挣扎的， 其实正是我挣扎过的，或者我看到别人挣扎过的。我在分享个人经 历，读者也是：他们积极留言，条条都是经验之谈，共同营建了一个和谐、互助、信赖的社区。十多年来，这个网站帮助了大量的人，例如到海外攻读供应链、物流学位的人中，估计大半都参考过这个网 站，我隔三岔五就收到他们的E-mail。
如今，我继续写这个专栏，更多的是因为看到很多本土企业在挣扎。经济快速发展30年后，很多本土企业规模大增，到了不能再靠规模、粗放经营而发展的拐点，需要从提高公司运作和供应链效益来挖潜。本土企业挣扎的，其实也是美日企业几十年前挣扎过的。而“供应链管理专栏”的重点也从个人成功转向企业成功，即通过分享北美企业的发展经验，帮助本土企业从人员、系统、流程出发，全面提高公司的供应链管理水平。
对于广大读者来说，这也是让他们从提高个人技能到提高领导 力。唯有领导力能改变规则 ，在公司的运作上做出实质改变。领导力本身是利他的，通过让别人成功来取得自己的成功，也是做比自己大的事。希望经济在转型的过程中，我们也能产生众多的利他领袖。
风云激荡的六七十年代已经成了上世纪。理想、追求可以传染。不管是华夏大地上的“文化大革命”，还是日本的赤军、美国的反战运动，发生的时间是惊人的一致。做了不少狂热的事，但至少那一代的人还有理想，精神中还有利他的一面。
然后世界又归于平庸。生活更加富足，世界更加平静。身边的朋友一个个都步入小康，不管是在国内还是国外，但是精神上不见得更丰富。总感到我们是没有理想的一代。物质的丰富，没法替代精神上的匮乏。离开了理想和利他，精神上注定是荒漠居多。
以前想不通，当年格瓦拉为什么放着古巴的部长不做，非要到中美洲的丛林里去打游击，即便奉献生命也在所不惜。以前也不理解， 作为拉丁美洲的五国之父，玻利瓦尔为什么会一个接一个，把拉丁美洲国家从殖民者手上解放，即便最后没有一个国家愿意收留他。现在慢慢地理解了：他们都是有追求、有理想的人。他们追求过，幸福 过。幸福是个过程而不是结果。他们都算是在这世上来过，因为他 们“曾经让哪怕是只有一个人生活得更好”。
几年前，我在硅谷遇到一位斯坦福大学的博士研究生。她想投入创业。或许她太年轻，还没有太多的经验，会经历挫折和失败。但至少她是值得羡慕的，因为她有理想。在这个没有理想的年代，理想就是奢侈品。不要失去理想，万一实现了呢？有些人把这当口头禅。不过想想，要想失去，你得先拥有才行啊。
美国供应管理协会（ISM）有一个奖项，叫J.Shipman Gold Medal Award，专门授予那些为采购与供应管理行业发展做出杰出贡献的 人。这个奖项设立于1931年，每年授予一个人，是供应管理协会的最高奖项。这些人大都以志愿者的身份，为行业的发展几十年如一日地奉献。
例如2006年获奖者戴维·尼尔森，历任三个《财富》500强公司的首席采购官，还投入很多精力到ISM的各种活动，并且担任过ISM的主席。现在退休了，还经常在ISM的年会上做讲演，参加各种活动。2010年的获奖者为安东尼·尼维斯，时任希尔顿主管供应管理的高级副总裁，在建立和推广ISM的非生产采购经理人指数上，可谓功不可没。2016年的获得者为Tim Fiore，蒂森克虏伯（北美）的首席采购官，他先后服务ISM十五年，还指导过几百名职业人和学生。
基层类似的人物就更多。ISM在美国有100多个分支机构，大都由志愿人员负责运营。他们为行业协会志愿服务多年，兢兢业业，没有功劳也有苦劳。ISM的各种活动，更离不开志愿者。2003年，我作为志愿者参加ISM的年会，了解到举办一个这样的年会，志愿者就至少得几十上百个。在过去十年里，仅从ISM和APICS，我就见过几十个这样的志愿者，深为他们不计辛劳的精神所折服。
美国前总统肯尼迪有句名言：不要问你的祖国能给你做什么——问你能给你的祖国做什么。 欲取先予，这也不是肯尼迪的首创。你可以不相信乌托邦的大公无私，但不能不承认，正是基于众多个体的无私奉献，很多伟大的事情才有可能。例如Linux、维基、百度百科，离开了不计其数的志愿者的努力，根本就不可能有今天这一步。
对于职业人来说，工作了八年或十年，越来越多关注的，其实都是自己的一亩三分地，总觉得人家对不起我们。于是，我们成了受害者文化的忠实信徒，从根本上忘了，我们更大的任务是给别人做点什么。给予者快乐。或许这也是为什么妈妈们都过得很充实。
我们有时候太功利了，眼里只有自己的目标，却忽略了达成目标的路径。用中国的老话讲，“功夫在诗外”，有时候只有真正地从目标里面跳出来才能看清楚相关的途径，反而会做得更好些。就像打球一样，如果不把心思和精力都放在动作本身而只盯着记分牌的话，估计就离被干掉不远了。
在《高效能人士的第八个习惯》一书中，柯维提到成功的三个要素：远见、自律和激情 。
如果只想着一份工作，只想着那张工资单的话，那不是远见。远见 是不但知道现在要什么，而且知道将来要什么。更贴切地说，是理想 。我们生活在一个没有理想的社会。人无远虑，必有近忧。生活条件尽管更优越，人却并不见得比以前快乐，就是这个原因。
这年头一谈到理想，势必会遭到不少白眼。国内的人急功近利者多，而且几十年来被“远大理想”害得不轻，听到理想二字，就像听说还有人写诗一样，怪怪的。国外的人安于现状者多，那么多的优秀青年，当年哪一个不是名校出身，千里挑一，到了美国深造，毕业了， 工作了，生活就归于平淡，理想就成了奢侈品。
再说自律 。定下目标，剩下的就是一步步地去做。所谓成功过程，就是确定代价，然后一分分来付清 。生活这么多年，到过不少地方，见过不少人，最大的感触呢，就是没有什么可以唾手可得，否则就是来得容易，去得也快。如果要评个天下最大的童话的话，那就是不劳而获，走捷径。所谓的成功学，就是成功后总结的幸运，以及多年如一日的努力。 套用《读者》上对京剧四大名旦尚小云的评论，“人家的那家财可是一招一式挣来的”。这“一招一式”后面，蕴藏着多少自律与辛勤？
最后是激情 。用一个从微软辞职创业的人的话，激情就是早晨不用闹钟，就能老早爬起来去干活。激情是从做自己喜欢的事而来。如果不喜欢的话，很难持久，不管愿景多大，自律多强。对工作没激情的人，生活上往往也是个失败者。 当然说这话得冒着被人拍砖头的危险。总觉得王健硕的一句话说得好：对贡献有激情。没有激情就不大容易去贡献，个人价值、社会价值就不容易体现。
当然，人有选择的自由。如果你的选择就是拿一张工资单过日 子，那也没错。但也不要动不动就发牢骚，怨天尤人，显得很不得 志，好像都是人家在阻挡着你成功似的。要不，朋友看着不顺眼，同事看着恶心。
一般的生意人，都在反复评估，自己的贡献和回报的关系。如果贡献大于回报，就说是吃亏了。贡献小于回报，就说占了便宜。
而我看到的伟大的公司，或者成功的生意人，发现他们有一种惊人的相似之处，总结出来，就是：对贡献有激情，对回报有信心。
[1] 这是王建硕的文章，发表在他的博客（http://home.wangjianshuo.com/cn/）上，版权归王先生所有。多谢王先生同意采用。这几年来，我经常访问王建硕的博客，受益匪浅。他的文章中，你我看到的是智慧，与年纪不相符的智慧。2007 年，他访问美国，我们在斯坦福大学附近的星巴克见面，我看到的是个腼腆而又自信的年轻人，儒雅，睿智，不失风趣。你很难想象他在领导一个公司（百姓网），同时也成为我们这一代中少有的思想者。
打个比方，一个作家，可以关注自己写的稿子的质量（就是自己的贡献），也可以关注自己的稿酬。
只对自己的稿酬感兴趣，却不关心如何提高自己写的文章质量 的，他会是一个越来越失败的作家。相反的，如果把所有激情投入到提高自己的文章质量，而不关心稿酬的话，他才可能成为伟大的作 家。
有“理想”的公司，都是对贡献真诚地感兴趣的公司。微软的任何产品，都在看怎样提高生产率；谷歌的两个创始人关心的是如何更好地组织世界的信息；皮埃尔关心让世界的任何人都有可能在互联网上实现交易；而爱迪生关心的是给人类光明……
如果一件事情是为了回报，这件事情很难持久。这和一个人的毅力无关。
当一个人还没有真正意识到自己做这件事情的意义的时候，常常会为了显而易见的回报来坚持做一些事情。但很少有事情可以让你立刻看到回报，于是会选择放弃。放弃，多半不是因为无法坚持而放 弃，而是因为感觉到自己做这件事失去了意义，所以放弃。
写博客就是这样。如果只是很希望别人来看，来评论，就会一天访问十次自己的博客，看一看有没有人回复。不久就会筋疲力尽，而且会发现，自己的努力并不会直接换来多少人回复（像我每天一篇写了第四个年头了，也不会有多少回复的）。这时，就会怀疑自己做这件事情的意义，于是就不写了。不用埋怨自己的毅力，这件事本来和毅力毫无关系。
而凡是能坚持的博主，要么是把博客写给自己的，意识到每天的记录是帮助自己来整理思路，为了自己生活得更好；要么是为了兴 趣，写博客仅仅是为了帮助别人，只关心分享，而不关心评论或者浏览量的。无论什么样的动机，只要能看到自己的努力是为了贡献，而不是回报，就会坚持。
只有对贡献有激情，不在乎回报的时候，你才能坚持做一件事情，就像伟大的公司因为有一个贡献的理念，才可以持久地保持激 情，在取得巨大的成功以后，接着日复一日地寻找更大的贡献。
需要说明回报，绝不仅仅是钱，它可以是各种你追求的东西，甚至仅仅是一个指标。比如，锻炼身体，身体健康就是回报。如果不享受锻炼的过程，而是苦巴巴地咬着牙，说只要我坚持，就一定会身体好……八成，这种坚持不会超过一个月。这就是为了回报而坚持的例子。减肥不成功，不用怀疑自己的毅力。当你对一种新的生活方式本身没有兴趣而只是为了这种方式带来的回报来勒紧裤腰带不吃东西， 又怎能让你长期坚持？
网站如何提供给用户更多的价值，这就是贡献；如何提高访问量，这是回报。
我个人的体会是，回报这个东西，就像一个电闸。当你把手摸上去时，就像摸到了高压电一样，瞬间就会感觉到迷茫、压力，并看到投机取巧的办法看起来很有吸引力，就会像一个商人一样买卖流量。但如果把手抽回来，不去碰那个电闸，感觉立刻好了很多，开始思考比如如何帮助用户，如何给予更多，贡献更多。世界于是又回到了鸟语花香、海阔天空的状态。
彻底想明白自己努力到底是为了贡献，还是为了回报，是是否可以持久地、优秀地做好一件事情的关键。
和对贡献的激情同等重要的是，对回报的信心，而不是置之不 理。历史上成功的企业和个人，不但做出了巨大的贡献，也取得了与之相应的巨额的报酬，以及电影明星般的盛名。并不是每一个对贡献有激情的人都做得到这一点。
比如历史上有一个伟大的发明家（或许是最伟大的发明家之 一），却鲜为人知。他就是尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla）。他发现或者开发了一系列伟大创新的基础技术，从无线电信号传输，到交流电，从特斯拉变压器到X光，荧光灯直到现代电网。他和爱迪生一起工作，相比之下，却回报寥寥。不但老年穷困潦倒，也很少有人听说过他。1943年，这位为人类迎来电力时代的天才去世的时候，身边只有几只他捡来的病鸽子。
这是一个对贡献有激情却没有回报的例子。约翰·巴特利（John Battelle）在最近一本新书《搜索》（The Search）里面就提到，谷歌的创始人佩奇就是一个深受这个故事感染的年轻人。佩奇说：“尼古拉是个伟大的发明家，但他没有取得他应该取得的成就。我喜欢发 明，但同时也希望改变世界。我希望能把我的发明带到人们的手里， 这样他们就可以使用我的发明，因为只有这才是真正重要的。”在发明了PageRank算法以后，到底是按照学术传统分享自己的成果，还是像商业公司一样保护自己的知识产权，是两个创办者在1997年夏天最大的问题。
当然，结果证明了，他们可以在像特斯拉一样贡献的同时，用一种方式，来保证自己的回报。这种把贡献转换为回报的方法给了他们信心，使他们可以更专注于贡献部分。
回报是贡献的影子。 我是说，如果安排得得当的话。当一个人奔向太阳的时候，影子会跟着他。当他追随影子的时候，他将远离太阳，远离光明，最终失去影子。
你的努力别怕别人看不到， 也千万别怕自己吃亏，
你的吃亏，别人也看得到。别计较太多，别抱怨太多，
你的计较和抱怨，别人同样看得到， 你的优点，也许一天两天，
别人看不出来，也感受不到， 但是路遥知马力，
一年两年，只要你坚持，别放弃你最初的执着， 你身边的人一定能感受得到，
这个过程，也许，就是积累机会的过程吧！ 上班很无聊吧，
再无聊，也别放弃你的执着，一定一定。
几年前，我去旧金山，参加IE Group举办的高科技企业计划和预测峰会。一天时间，听业界的同行分享他们的实践经验，加上自己已经有一段时间的实践，感觉茅塞顿开，很多东西都理清了，例如“由事实出发、由判断结束”的决策流程，预测的三原则，预测与计划的关系等，都是在那次峰会后整理出来的。本来纷繁复杂的预测与计 划，在参加这次峰会后，变得有条理多了。
这些都算不上创新，但算得上是从“术”向“道”的提升。而职业人士，尤其是有一段工作经历后，一大挑战就是完成这一提升。你可以在工作中总结、学习，通过原始积累的方式来完成；借助外力，例如高水平的峰会和培训，无疑会加速这一转变。
这些年在硅谷，遇到一些很优秀的职业经理人。他们大都在35～ 45岁，就升迁到副总裁的职位，负责一个大部门。他们的工作经历大致都在15年左右。15年，说短不短，说长也不长，尤其在复杂度很高的领域，例如多种少量行业，做过四五个职位，每个三四年，正常人也就是在术的层次做精。那这些精英们是怎么上升到道的层次，担负领袖的角色呢？借助外力、不断学习别的公司、别的行业的好做法是一大原因。
在同一个行业、同一个公司待久了，一般人对这个行业、这个公司的独特性理解得很深，这是好事；但也容易一叶障目，不见泰山，把共性的东西给丢了，对别的行业、公司的做法较为抵触，总认为不适合本公司的“国情”。用英特尔提醒自己的员工的话讲，就是要避免NIH（not invented here，不是在这里发明的）——既然“不是在本公司发明的”，就不能用在本公司。结果就是越来越封闭，坐井观天， 职业发展受限制。
精英职业人相反。他们更愿意学习别的行业的做法，参加高端峰会、培训，获取新的知识。都说知识没法替代经历，但在有了一定经历的时候，知识就更容易内化，成为类似经历的积淀，帮助一个人从形而下向形而上转变，也就是从术向道的转变。 时间有限，你没法光靠自己的经历来学习。这些外来的知识，或者说别人的经验，可以帮助一个人通用化自己的经验，就如打通武林高手最后一道关的独门秘籍。当一个人完成从术向道的转变后，横向就能在不同的职能、公司流动，纵向就能胜任更高的领导职位。
刘老师说的我有体会：多学习别的公司、别的行业一些东西，开阔眼界，的确是能让人进步很多。因为工作的关系，我从2015年开始不仅仅局限于自己手头的那点活，而是开始有意识地寻找一些供应链相关的知识进行了解和学习，包括定期浏览刘老师的“供应链管理专栏”，也是从2015年才开始的。一段时间过去以后，发现自己在看待和分析问题方面，头脑会更加清晰，有些事情也能想得更加明白，这是一个内在潜移默化的过程。回过头来，总是感叹自己这种学习开始得太晚。
小贴士 你不能不知道什么是好的
那是我半年内第二次见到刘君，仍然是在我的培训中。他不久前转入采购，负责一个大型央企北京分公司的采购部。刘君虽说入行不久，但他勤于琢磨，屡屡能一语中的。
那次培训是系统的供应商管理，从供应商分类、评估、选择，到绩效管理和供应商集成。这套管理流程在北美企业中颇为典型，但对央企则有挑战。例如法律要求公开招投标，定下了供应商关系一标一议的基调，长期战略合作就很难做。培训中，你能感觉到有些学员的疑惑：这做法是好，也的确有道理，但这我们没法做。言下之意是这还用得着学吗？
课间休息时，刘君说了一句话，大意是有些事你可以（因为做不到而）不做，但不能不知道哪些是好的，是应该做的。这话可以说是醍醐灌顶。
第一，由于诸多限制，很多好的想法、做法没法实施，很多人就停止探索，不去学习新的东西，从原来的有知而无助 （知道怎么做更好，但没法推行），最终变成了无知且无助 。这人仍然可以是个好员工，但继续提升的潜力则很有限。大公司待久了，长期受制于条条框框，良性变革难以推行，人容易从力求突破到牢骚满腹，再到对新事物漠不关心，最后是麻木不仁。哀莫大于心死。作为职业人，你是否愿意就这样沉沦？
第二，任何改变都经过两次创造：先是心理的，再是物理的。 前者是在心理上认可，后者是具体做出来。如果我们不知道什么是好的，应该做的，哪能有心理创造？没了心理创造，谈何物理创造？ 人，不管身处多高的位置，都会受限制，而且职位越高，限制其实越多。你不能不管不顾，一遍遍地把头撞在现实的墙上；但知难而退， 因不能实施而不学习，则是彻底投降。作为职业人士，你是否愿意年纪轻轻就这样放弃？
第三，我们之所以被称为职业人士，是因为我们的技能可以用于多个行业，即可移植。而为达到可移植，你得了解好的、通用的做 法。身在本土企业，尤其是大型国企、央企，在各种条条框框的约束下，职业人不得不削足适履、踮着脚尖走路，在不求有功、但求无过的大氛围里，职业上得不到锻炼。故步自封，不愿学习外面的新知 识、新实践，将来如果不在国企的话，这些人该如何适应市场的需求呢？
企业管理实践过程中，经常会遇到常识与现实的冲突。对于管理规范化还在路上的国内中小企业更是如此。对于管理人员而言，时刻提醒自己不要陷入“好是好，但这我们没法做”或“这个我们已经做了，但是也没有什么效果啊（没有深入、循环改善）”这样的旋涡爬不出来。如果那样，说大了，民营企业管理水平提高遥遥无期；说小了，对自己的职业生涯就是慢性自杀。
培训中，我经常给学员说，用不了多久，你会把我讲的大多数东西都忘得一干二净，我也不期望你们都记住——知识就是用来忘记 的，如果没法上升到智慧的话。但我希望你们能做到3＋3＋1，那就算不虚此行了：学习三样新东西，认识三个新朋友，做出一项好改变
（见图2-6）。
图2-6 参加培训、峰会、交流要力求做到3＋3＋1
先说学习三样新东西 。有的学员说，我大老远从山东赶到上
海，而且是周末，一两天就学习三样新东西，不是太少了吗？其实不少。想想看，一个行业、一个职业，重要的其实没有几个“三”。比如企业是干什么的？企业就做三件事：研发 整出一个好产品，营销 卖个好价钱，供应链 以合适的成本与速度生产出来、配送给客户。你这么解释，连你的孩子都知道什么是企业了：原来妈妈做的是供应链啊。
再比如说，供应链是什么？很简单，也是三件事：采购 把东西买进来，生产 来加工增值，物流 来配送给客户，这是供应链的三个执行职能，大家都按照计划的指令行事。你这么解释，街道上卖菜的老太太都懂了：原来我做的也是供应链管理啊。那么，供应链管理究竟管什么啊？还是三件事：产品流、信息流和资金流。 产品流从供应商的供应商到客户的客户，是供应链的基础；资金流从客户的客户到供应商的供应商，是供应链的血液；信息流双向流通，是供应链的神经，驱动产品流和资金流。任何供应链的改进，都得从这三条流的改进做起。
在参加培训的过程中，我鼓励学员随时在脑子里整理：到现在为止，我学到了哪三样新东西，或者对我有帮助的东西？并不断地更新这个清单，这样一两天的培训结束后，留下的那三样，就是真正学到手的。贪多往往嚼不烂。每年参加两三次高质量的会议、培训，每次学到三样新东西，没几年你就成了这个领域的专家。
三是个奇妙的数字。德国谚语中有“好事成三”，中国有“三足鼎立”，历史上有“三顾茅庐”。你跟老总申请预算，讲一个、两个理由太少，三个正好。如果是四个、五个的话，老总就把前三个忘了。这也是我在培训中做案例讨论时，总是鼓励学员发言时要么讲一点、两点，要么讲三点，但绝对不能讲四点、五点，因为那时大家把前面的三点都忘了。
人能同时有效应对的就是三个。麦肯锡有个顾问，写了本《麦肯锡方法》 [1] ，其中说到，麦肯锡的顾问在向客户汇报时，一页幻灯片只会放三条。多于三条怎么办？那就分层，先是三大条，每条再细分。这是有效沟通的关键。为什么要讲这些呢？读这本书的人大都是做管理的（并不一定非得是管理层），相当一部分时间是在做沟通， 而重点突出的沟通技巧至关重要。
再说认识三个新朋友 。这是在培训的过程中，认识三个来自不同行业或者公司的人，跟他们交谈，了解他们的行业、公司和职业。为什么要这样做呢？我们大都在特定的行业、职业、公司深耕多年， 钻进去了，但对外界的了解越来越少，眼界也就越来越窄。跟不同行业、不同公司、不同职业的人交流，有助于我们开阔视野，认识到很多看上去很独特的问题，其实并没那么独特，在别的公司、别的行业同样存在；而别的公司、别的行业的解决方案，也往往适用于我们所在的公司、行业。这样，我们就更容易超越行业、公司、职业的限 制，把形而下的经验转换成形而上的智慧，成为真正的专家。
最后说做出一项好改变 。培训的目的是改变。这是在培训完第二天上班时，你跟你的职能做出一样好改变来。为什么是我们自己改变呢？这是因为在那些根深蒂固的老问题里，大家都是问题的一部分，所以都应该成为解决方案的一部分。老问题之所以成为老问题， 一大原因是我们习惯性地归咎于别的职能，寄希望于别的职能改变。而别的职能也是同样心态，这就形成了死循环。所以，改变要从自我做起。试想想，一个公司，几百几千人，每人都做出一点好的改变， 效果就可想而知了。这点前面已经详细讲过，在此不再赘述。
母校的一位MBA打电话来，谈找工作的事。她说，相对于国际学生，美国同学能说会道，不少机会给他们抢走了。我告诉她，但就MBA毕业时的平均起薪来说，国际学生却高于美国学生，至少在我毕业的那几年。为什么呢？美国学生有不错的表达能力，强在表面， 即会表现，而工作能力、个人素质往往并不突出；很多国际学生不一定善于表达，但个人素质高、做事能力强、经验丰富，即实干能力 强，强在内质。想想看，能到美国顶尖的商学院求学，哪一个国际学生不是百里挑一的？大公司的招聘经理，大多阅历丰富，哪种人能说会道，哪种人更加实干，自然心中有杆秤。国际学生的平均起薪普遍高，也就不足为奇了。
表现是外功，实干是内功 。两者兼备自然最好，但一个人往往只具其一。从某种意义上讲，人生来都是平等的。有的能说，但能说的不一定能干；有的能干，但能干的往往不能说。有的有钱，但有钱的不一定有能力；有的有能力，却有能力的往往没钱。表现能力和实干能力也是一样，很难在一个人身上兼具——兼具的情况也有，不过那些人很快就脱颖而出，上升到公司阶梯的高层去了。与其悲叹自己不具备的，不如全力发挥已经具备的。尤其是职业发展到一定地步， 比如说工作八年或十年后，更要扬长避短，有所侧重。
如果是基本能力，水桶理论成立，即一个人的成就受制于最短的那块板，我们得聚焦弥补短板；在具备基本能力后，一个人的成就其实更取决于最长的那块板，我们得想办法扬长避短。 比如乔布斯， 用北美大公司的人力资源的标准来说，很难说是个优秀的经理：吹毛求疵，严苛，对部下的工作不够赏识，与同事难以相处（否则的话怎么会被从苹果赶走呢）。但别忘了，乔布斯的长板不是作为一个管理者，带着几个兵数豆子；而是他的愿景、激情和创造力，即领导力， 导入良性变革、做出与众不同的事情的能力。对着自己不如人意的经理能力，乔布斯完全有理由自怨自艾，如果那样的话，这世上恐怕永远就没有乔布斯了。
对职业人来说，这是个选择问题。到了一定年纪，你得知道你能干什么，不能干什么；想干什么，不想干什么；未来会集中力量发展什么，回避什么。 比如你的特长是实干，那你就可选择成为一个专家式的人物，不管在哪个公司、哪个岗位，就靠一把活立足，将力气换钱，辛劳一日，得一夜安眠。
你不能一边干活，一边抱怨那些靠嘴皮过活的人，把你本来很快乐的生活变得辛酸，也让周围同样的干活人觉得辛酸。 否则，你不但把自己做成了一个失败者，对周围的人也是在灌输负能量。如果你决定了靠两只手谋生，而不是靠一张嘴过活的话，那就承认这是你的选择，将一把活儿做到尽善尽美，同时意识到，这成绩有可能被有些耍嘴皮的人据为己有。这是做个干活人的风险之一。你既然决定做个干活人，这就是你“经过计算的风险”。真的发生了，那就发生了，没必要为此伤心。
如果你决定靠一张嘴为生，那你也该认识到，一张嘴给你的工作保障，往往并没有两只手更可靠。经济不景气，或者公司运营不佳， 大公司裁员，往往是从那些靠嘴谋生的人开始——如果把那些干活的人砍掉的话，产品就出不了门，公司也就得关门。而且这些耍嘴皮的人被砍掉后，能找到同样的工作的机会就更小。如果你决定靠一张嘴谋生的话，这就是你“经过计算的风险”。如果发生了，自然也就用不着寻死觅活。
这里的关键是选择 。人有选择的权利。一旦选择了，就应该认可结果。 有一次跟老东家的部门老总聊天。他一路从仓库搬运工做到副总裁，在几十亿美元的硅谷企业负责一个部门。他说，职位每升一级，他的体重就增加10磅 [1] 。他的口气非常诙谐。你能看出，他理解这是晋升的代价，他选择了晋升，就承受了这结果，没有丝毫抱怨的成分。当时他正好刚换了公司，从副总裁降到执行总监。当时我想开一句玩笑：您现在降了一级，是否该减轻10磅呢？想想还是忍住了。
还有一位集团副总裁、首席运营官，原来是既定接CEO的班，为了证明自己，就拼命地干活。成果大小暂且不说，腰围却是一日大过一日，走路都气喘吁吁。后来不知怎么回事，这接班的事黄了，这老兄受了挫，也就不再每天工作16小时，结果体重也就一步步降了下 来。我想，这也是他做对了选择，或许会让他多活10年。
扯得有点远，言归正传。还有很多人既没有表现能力，也没有实干能力，那也不要对自己要求太高，尤其是职业发展到一定阶段后。管理层的位子就那么些，技术领域的资深人士也就那些（尽管“专家”很多）。适当努力后，达不到，也不要太苛求自己：这不意味着你做得不成功。毕竟，不管在哪个国家，这世上大多数的人都是当了一辈子小兵。
在北美，我见过很多人，几十年来一直就是客服，或者采购员， 或者财务分析员。你用不着多少智慧就能看出，他们的职业生涯也就那样了。但这又有什么呢？他们仍旧生活得很开心：业务上或许永远做不到最好，但可以足够好；钱或许永远赚得不多，但精打细算也够花。我们都是小人物，小人物也能活出小人物的美来，就如诗人顾城说的，人可生如蚁而美如神 。套用《高效能人士的七个习惯》一书的作者柯维的话说，如果你把工作做到尽善尽美，你的重要性就不逊任何人。
有一次跟以前的老板吃午饭，谈到职业发展，他给了很多建议， 临末说了句，人应该听从自己的建议。这话其实是说给他自己听的。
就职业发展来说，不论职位高下，面临的问题其实都差不多。 作为一个小兵，你苦恼没法再进一步，其实你的老板八成也在为同样的事苦恼，老板的老板也是如此，而且更甚，因为在金字塔的上端， 他们面临的选择更少。就如给我建议的这位老上司，高级总监的头衔一直戴了十年，期间一度被升为执行总监，都在部门全员大会上宣布了，但大老板走了，部门换了个头，他的这次升迁也就煮熟的鸭子飞了。没到手倒也罢了，到手的又没了，这种痛苦，我等没有亲身经历过的人恐怕很难感受到。
我在这位高级总监的部门先后做过一年多。当时刚到硅谷，在美国的第一份工作，又是初入高科技行业，要适应的太多，学习曲线之陡，过来后才觉后怕。接下来的一些年来，工作顺利，职业发展也 好，安逸的时间长了，竟然有点像那肥猫，动起来的勇气慢慢少了。好处是沉静下来，深挖细作，逐渐成为一个专家；缺点是对别的行业接触日渐减少，失去了“杂交”提高的机会，尽管我能从广泛接触业界人士来补强。其实很多人都这样：在一个公司待久了，闯劲就慢慢消退了，尽管有时候很有心思想动，但说多练少，就这么一天天拖下 去。如果是给别人出主意，八成是“树挪死，人挪活”，建议人家动一动。但到了自己，则很难听从自己的建议。这倒有点医生不自医的味道。
再说这位高级总监。责任越做越大，事儿越做越多，但总没法晋升到首席采购官。他先是看着一个同事成为公司的首席采购官，然后又是另一个，现在是第三个。一次又一次地在同事手下当差，我想他肯定想过动，可是诸多因素，就这么拖下来了。不过没晋升倒也好： 该公司的首席采购官中，很少有人能做过两年，有的半年就丢了饭 碗，几年过去了还没找到新工作。或许他可以聊以自慰吧。不过当他说起人应该听从自己的建议时，我想他是在提醒自己。这不，最近见到他，他说他在跟一些别的公司的高管联系，估计是想动一动了。
此外，以前的老板往往是对你最忠诚的人 ，如果他雇了你，或者半途接手但对你的表现很满意的话。尽管现在不给他们干了，这并不影响他们帮助你，特别是给你职业发展建议。你在他们手下干过， 他们挺了解你的优势、劣势，往往能给你很好的建议。有些话，上下级的时候没法讲，没了工作关系后则完全可以讲。曾经帮助过你的 人，而不是你曾经帮助过的人，更有可能再次帮助你。 人的天性是好为人师，当老板的也不例外。如果你向他们求教，不愿施教的恐怕很少，不管这人的职位高低。
当初从外人羡慕的单位离开，真是觉得自己不能再那么死等了。尤其是跟A公司合作过后，知道自己落后得太多，需要学习的更多， 更加清楚明白自己想要的是什么。
十几年前，我在亚利桑那州立大学，攻读供应链管理的博士课 程。亚利桑那多为沙漠，是美国最热的地方之一，刚进入四月就三十多摄氏度，盛夏动辄四五十摄氏度的高温，连门都出不去。关在一个四五平方米的小隔间，一个人，整天埋首其中，不见天日，累了就在桌子底下睡一会儿。读的是商学博士课程，但从没在工业界干过，要理论没理论，要实践没实践，每天为写论文而写论文。研究嘛，就如一位读了六年才毕业的师姐一样，翻来覆去，证明的就是诸如采购方帮助供应商，会提高供应商的绩效。这不是大白话吗？不喜欢，但一时又没有别的选择，说是苦熬，真是苦熬。
直到有一天，实在熬不下去了，决定放弃。幸运的是，顺利转入MBA课程，结果是如鱼得水：博士的课程都读了，再读MBA，不就如读完中学读小学嘛。轻轻松松一年后就毕业了。那是我这一生最轻松惬意的一段日子。回头想来，真是退一步海阔天空。相比之下，同读博士的韩国姑娘就没这么幸运了：熬了六七年，终于拿到学位，到美国中部一个四流大学做助理教授。又熬了两三年，还是没熬过中期评审 [1] ，于是回了韩国。在自己的祖国，相信她终于也有解脱了的感觉吧。
而我这十几年来，尽管头衔上没有博士两字，不能证明“如果采购方帮助供应商的话，供应商的绩效会提高”这样类似于1＋1＝2的难题，但却没什么遗憾。不是老师，却通过各种方式影响成千上万的 人；不用著书立说，却已经写了两本书，都成为供应链管理领域的畅销书（您看到的这是我的第三本书）。生活没有亏待我，每一天都过得充实，每一晚都睡得很踏实。
人都说贵在坚持。其实到了一定阶段，学会放弃更重要。经济腾飞，机会太多，决定做什么容易，决定不做什么难。 加法做到一定地步，就得善做减法。退一步，看似放弃，其实未必。此外，职业发展不同于上学，也不同于打妖怪升级，不是所有的人都能一级级地 升。到了一定阶段，要知道哪些可为，哪些不可为。或者说，哪些应该去做，哪些不应该去做。这需要心态上的调整。看上去是停止了前进，但只要是深思熟虑后的决定，还是可以的。这并不是说你不做个好员工。你仍旧可以兢兢业业，把每一件事都做好。
[1] 一般情况下，美国的大学教授，刚开始是助理教授。助理教授一般是六年时间，在第三年结束时，有个中期评估，会淘汰一批人；第六年结束时，会有综合评估，晋升副教授。一到副教授就是终身教 授，学校不得轻易开除，除非是老师的个人职业操守和能力有明显的问题。
朋友从国内过来，带来一套《儿童情感丛书》，其中有一本是《我很善良》，由新西兰的特雷西·莫罗尼著，儿童文学作家和儿童心理研究者萧萍博士译。图是精美的图，文是简洁的文，堪称儿童书籍中的精品。
读给女儿听。讲的是善待别人，也善待自己。书中写道： 我也愿意，用同样善良的心对待自己。善待自己就是——为自己的能干而骄傲！当然啦，即使自己不能干，也不必烦恼。
即使自己不能干，也不必苦恼。 算是讲到点子上。苦恼、自责没什么用，就如忧虑——忧虑不解决任何问题。解决问题的是知耻而后勇，做点什么。关键是做，只要努力做了，尽力而为，做到哪一步就算哪一步，坦然地面对结果。这是善待自己，是种积极的心态。
“善待自己，也要——照顾好自己的身体，吃健康和干净的食品，每天做一些运动，还要睡多多的觉！”这其实跟柯维的《高效能人士的第八个习惯》如出一辙：营养、运动和减压 。繁忙的生活，给我们太多的理由不来善待自己。其实细究下来，都是借口。比如应酬太多，少吃少喝总是由你；再忙，一天总能抽出半个小时来运动，要不在办公室里少打电话多走动，也是补充；压力大，其实都是自我感知，心底无私，尽力而为，压力自然会小很多。
我知道一位总经理，管理百余号人的一个公司。麻雀虽小五脏俱全，公司里大大小小的事可想而知。他坚持不应酬，交给手下。公司的业务，如果他一个人应酬的话，估计三天两头没法跟家里人一起吃饭。如果分配给手下，几个人应付，那每个人的任务量就小多了。客户都知道这点后也习惯了，理解。他这是善待自己，也善待家人。
我在大公司全职工作的那些年，经常有人问我，你每天工作超过十小时，还写这么多文章，那一定没怎么睡觉吧。其实不是。我每天睡八个半小时，有时候甚至九个。早睡早起，在孩子们还睡觉的时候写作，每天两个小时左右。然后上班，或者等女儿起床后带她玩。这样一年就六七百个小时。再加上周末、节假日每天多加几个小时，一年就差不多又增加了二三百小时。这样一年就近1 000个小时，差不多是一个人半年的工作时间，可以干多少事！上班虽忙，每一两天还是抽得出1个小时，到附近的健身房运动。这样精力反倒充沛，工作效率更高，进入良性循环。
说这些的意思是，善待自己，并不意味着要牺牲什么 。关键是要有这个心态，要计划好，要有能做到面面俱到的决心。这样，你会觉得自己很能干，为自己骄傲。即使是做得不好，也不要苦恼，因为你在尽力而为。
人活着其实只有三天，昨天、今天、明天。善待自己，把握今天，才最真实。
任何成功都不能抵消家庭的失败。
修身、齐家、平天下。这是个顺序，前一个是后一个的必要条 件。修身是个人成功，齐家是家庭成功，平天下是社会成功。传统文化宣扬个人成功和社会成功，但是家庭成功往往被忽视。比如大禹治水三过家门而不入，典型的牺牲家庭成功，却被视作善举，世代颂 扬。其实，离开了家庭的成功，个人、社会成功往往显得苍白无力， 意义顿减。
齐家先从组建一个和谐的家庭开始。忙于学业，忙于事业，都不能成为组建和谐家庭的借口。学业、事业、家庭互不排斥。组建家庭不成功的人，往往在学业、事业上也乏善可陈。不成功的原因往往不是没能力，而是没有积极地规划、实施。
很多人组建成家庭后，忙于工作和社会交际，忽视双方沟通，结果是两人渐行渐远，最后以分手收场。国内这么高的离婚率，朋友中就有那么多家庭破裂，真是触目惊心。值得注意的是，这些人大都看上去挺成功，社会、经济地位挺高。或许这也是经济发展的代价之 一。相反，离婚率在50%左右的美国人，倒是越来越重视家庭价值。如果想推辞某件事，没有什么比家庭理由更正当了，比如下班后孩子在比赛，他得现场去看，所以不能晚上一起吃饭。越来越多的美国人认识到，离开了家庭成功，赚多少钱、做到再高的位置都是白搭。
再就是子女教育。大多数家庭矛盾源于两个方面：经济和子女教育。经济问题会随着个人成功和社会成功逐渐淡化，花多少钱，花到哪里，往往不再是家庭的主要议题。于是，孩子就成为家庭关系紧张的主要根源。其实孩子本身不是问题，问题是父母对待孩子教育、发展的态度。抱怨孩子、抱怨配偶的很多，但很少有人认识到自己就是这些问题的解决者。扪心自问，子女教育和成长中，自己有没有尽 力，例如与孩子交流、辅导孩子的功课、帮助他们建立世界观？如果没有，那自己就是问题。对子女、配偶、社会的批评，往往是在掩盖自己的失职和不作为。
解决的方法其实很简单：加大自己的投入力度，做自己应该做 的。例如在教育孩子上，人们往往看到别人的孩子多成功，但却忽视背后别人家长付出的艰辛。我的女儿在美国出生。在她出生的医院 里，看到墙上有这么一句话：一个人的责任中，没有什么比为人父母更重要 。这么重要的事，你不能指望别人来完成，不管你付多少钱——社会成功的人往往试图多花钱，来弥补对孩子的不足，但花钱再多，也没法弥补父爱不足、与孩子在一起的时间不足等问题，而且往往带来更多的负面效应。
钱不能解决所有问题，配偶也不能解决你的问题。家庭是两个人的，孩子是两个人的，所以得两个人都尽职尽责。父爱不能代替母 爱，母爱同样不能代替父爱。否则要两个父母干什么？每一个人都得尽自己的责。
是否尽责的标准其实挺简单：你回到家后，孩子、家庭是不是第一要务？如果你在家里查公司的邮件，做公司的公事，扎到电视里拔不出来，那家庭第一、孩子第一只能说是一句空话。我在美国的第一任上司是个法国人。他当时是总监，早晨7点就到办公室，晚上7点左右才离开，但回到家就不再查公司的邮件，也不回公司的电话。有多少职业经理人能做到这样公私分明？
微信、网络和电视也没帮什么忙，很难想象晚饭后那么黄金的时间都花在这些上。关掉电视，不上网，不看微信。一家人说说话，做做游戏，读读书，孩子小的话给孩子讲故事、洗澡，往往会收到事半功倍的效果。你会从微信、网络和电视上失去什么呢？
如果时光倒流，让你能够重新来过，你还会走原来的路，做同样的事，你是成功的。
2007年，到密歇根大学的朋友处小住，朋友送我一本密歇根大学工学院的校历，扉页上印着爱默生关于成功的一首诗，特摘录翻译出来，与诸君共享 [1] 。
笑口常开
获得智者的尊敬和孩子的爱
给人坦诚的评价并获得受评者的感谢忍受不真诚的朋友的背叛
感受美丽
感受别人最好的一面
让世界变得更好一点，不管是生一个健康的孩子，育一块美丽的花园，还是改善社会
哪怕是让只有一个人的生命变得更好，只因为你的存在这就是成功的含义
这首诗有多个版本，在美国广为流传。感触最深的，就是“让世界变得更好一点，不管是生一个健康的孩子，育一块美丽的花园”。我们从来不缺少胸怀大志、济世救民的英雄；我们向来都缺少愿扫一屋、拯救一个人就等于拯救全世界的实干者。不是每一棵树都能长成参天巨木。到了一定阶段，你也该调整心态，聚焦自己力所能及的。这并不是简单的放弃，也意味着成熟，意味着从追求外在成功转向追求内在成功。
大多成功，不管看上去有多辉煌，其实并不是那么成功。因为那是外在的成功，是别人眼里的成功。外在的成功标准无非两个：①赚了很多钱；②有很高的知名度或地位。但问问那些两者都有的人，有多少能从心底认为自己是成功的呢？这也是为什么，钢铁大王安德鲁·卡内基到了晚年，真正的欣慰来自“让全美每一个教堂都安上一架风琴”，而不是赚了多少钱，获得多少荣誉 [2] 。
外在成功是基于比较的：相对于别人，我赚了多少钱，我获得什么样的成就。比较文化是人类社会的毒瘤。柯维在《高效能人士的第八个习惯》中提到，人类社会有五大情感癌症，比较就位列其中。柯维不是不赞成比较，而是不赞成与别人的比较。好坏成败，应该与自己心中的标准对比。这样，成功是内在的，能带给人更持久的满足。这样的人一般显得更加平静，生活更有成就感。
比较文化下看上去有标准，其实没有。为什么？因为标准一直在变，或者是标准太多，相当于没有。标准出了问题，目标就出了问题；目标出了问题，执行就有问题。于是就成了一窝蜂，一拥而上， 追求的往往不是自己想要的，而是因为别人想要或已经拥有的。听上去有点傻，但有谁敢说这里面看不到自己的影子？
大道无形。真正的成功者不是基于外在标准的。 外在标准也不会成为持久的动力。问问那些真正的创业家，哪一个不是在内在成就感、内在追求的驱动下经年奋战？问问那些从小学到大学都是第一名的人，看看有几个是为了获得第一而获得第一？他们成绩好，只因为那是种习惯，因为他们想做到最好。相反，那些处心积虑与别人比较的人，八成终生不过是个二流角色。
不悔过去，不畏将来。不后悔过去，不光是因为过去的已经过去了——如果你每天都在尽力，力所能及地让自己充实、快乐，也让别人快乐，那你有什么可后悔的呢？不畏将来，也是同样的原因。这是内在的成功，是大成功。这样，如果时光倒流，让你能够重新来过， 你还会走原来的路，做同样的事，你就是成功的。
本章小结
这一章讲的是职业人苦其心志的过程。工作了八年或十年，对职业人来说，是个不尴不尬的平台期。他们知道如何做事，也在带团 队、做项目，但在导入良性变革，带来更大变化上，总觉得心有余而力不足。他们缺的不是经验，而是智慧和领导力，以及求变的意愿和动力。
这一章还讲到职业发展的几种出路，比如读MBA，接受职业认证，从外企转入民企等，并分析了各种选择的利弊。对于平台期的职业人，要保持积极上进的心态，不断学习新东西，对贡献有激情，对回报有信心。要么成为领袖，要么成为专家，都是从个人成功上升到团体成功，在更多人身上复制自己的成功。
当然，大多数人注定既成不了领袖，也成不了专家。这也没关 系，我们需要的是调整心态，把工作做到尽善尽美，同时善待自己， 平衡工作与生活，争取家庭成功。毕竟，成功的定义很广泛，成功的形式很多。正如诗人顾城所说，人可生如蚁而美如神。 退一步海阔天空。
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