从事服务设计这么久，也是第一次系统地从营销的角度透视服务设计。
人们常说“每种东西都是服务”，而且“每个企业都是服务企业”。不会有人争论像迪士尼（Disney）、万豪（Marriott）和星巴克（Starbucks）这样的品牌偶像是不是服务公司，服务是这些公司业务的核心，杰出的服务是它们成功的一把钥匙。
利用服务，企业可以通过多种方式在竞争中追求利润。本文从服务营销的概念谈起，给服务设计一个新的视角。
服务是行动、过程和表现，是由一个实体或个人为另一个实体所提供或联合生产或创造的绩效。
尽管我们以这个简单、宽泛的服务定义为依据，但是大家应该注意，随着时间的推移，服务与经济服务部门定义存在细微区别。服务定义的多样性通常可以解释人们讨论服务和描述组成经济服务部门的产业时所产生的困惑和异议。
与我们这个简单定义一致的另一个较广义的服务定义是：“服务是一种经济活动，它并不产出有形的产品或构造，在生产的同时便进行了消费，提供便利、娱乐、省时、舒适、健康等各种形式的附加值。”这些形式基本上是购买者无形中会关注的。
关注顾客是营销学的现代观点，这与服务设计的原则之一不谋而合，其本质也是因为服务的对象始终是人，所有内容也应以人为中心展开。
从企业的角度来看，这意味着所有的战略制定都必须着眼顾客，战略的实施也需要了解它们对于顾客的影响。
从实践的角度来说，这意味着关于新服务和沟通计划的决策要融入顾客的观点，运营和人力资源的决策也需要考虑它们对于顾客的影响。
服务营销与管理领域的最早发展主要来自于人们对诸如银行、运输、医疗和保健等服务业的研究动力。随着这些传统服务业的不断发展并越来越有竞争力，对有效服务管理与营销的需要一直在持续。
然而，当今跨行业公司也已经发现了服务创新和服务成长战略的价值。制造企业［如通用电气和卡特彼勒（Caterpillar）］、技术公司［如安富利（Avnet）、施乐（Xerox）、IBM］、零售商（如宠物大卖场）以及包装商品公司［如宝洁公司（Procter & Gamble）］等都已经注重以服务为导引的成长潜力。所有这些企业都已经意识到，优质产品已不是企业取得长期成功的唯一保证。
服务营销与制造业营销的区别是什么呢？首先，服务营销组合的变量要比消费品的多。服务业的营销与运营的联结比制造业更为紧密，因此，服务生产过程是营销过程的一部分。
其次，顾客介入是商品营销与服务营销的一个主要区别，来自于有形产品企业的管理人员从未想过与顾客直接对话。罗伯特L.卡特林（Robert L.Catlin）在谈到他在航空业中的经历时说：“在顾客看来，与服务的其他任何特性一样，你的人员是产品的重要组成部分。”
人们购买产品是因为他们相信产品有效用，但对于服务来说，人们会与他们喜欢的人打交道，而且因为他们认为自己会喜爱这项服务才购买，这使得顾客与员工的接触成为营销工作中的一个关键部分。
为什么上述所有这些公司都选择聚焦于服务？这有许多原因：
从营销的角度看，服务在传递给顾客的同时，企业会首先传递一种概念，或者是一种“口号”，这种“口号”从很大程度上是为了满足顾客的“服务期望”，理想的服务期望受到明确的服务承诺、暗示的服务承诺、口碑传播和消费经验等因素的影响。
顾客的服务期望是用介于理想服务和适当服务之间的一个范围内的水平而不是单一水平来表示的。理想服务水平和适当服务水平之间的容忍域对于特定的消费者既可以扩大也可以缩小。
如果一位乘客迟到并担心自己的航程，其容忍域将变窄，登机前的哪怕1分钟的延误都好像很长，并且其适当服务水平提高了。相反，当一位乘客到达机场较早，其容忍域就扩大了，他对排队等待的在意程度远低于时间紧迫时。
该例子表明，营销人员不仅要理解容忍域的大小和界限，而且要知道对于一位既定的顾客，容忍域会在何时以及怎样发生变化。
这里带给大家“黄金5条”针对服务期望的一些问题：
那么，如何满足顾客的服务期望？消费者通过评价什么来判断服务质量？多年来，研究服务的学者认为消费者会从自身对技术性结果的感知、对结果交付过程的感知以及对服务时的有形环境质量的感知这些方面来评价服务质量。
研究表明，顾客不是以一维的方式感知质量的，而是基于与服务背景相关的多个因素判断质量。帕尔苏·帕拉休拉曼（Parsu Parasuraman）、瓦拉瑞尔·泽丝曼尔和莱昂纳德·贝瑞（Leonard Berry）通过他们开拓性的研究定义了有关服务质量的具体维度。他们的研究确定了五个适用于一系列服务情景的具体维度。
因服务的生产和消费过程同时进行，且经常是由员工与顾客共同互动完成，所以在整个创新和新服务开发的过程中，让员工和顾客参与至关重要。
常常员工本身就是服务，或者至少是他们来实施和提供服务，因此，员工的参与，对选择开发新服务、设计和实施这些服务都极有益处。员工在物理距离和心理层面与顾客最为接近，研究表明，在开发新服务时，对于如何识别顾客的需求，员工很有帮助。
员工参与服务创新和设计，可增加新服务成功的可能性，因为他们可以指出组织中存在的问题，解决了这些问题才能更好地支持提供给顾客的新服务。因此，服务设计中的共创才会变得尤为重要。
许多行业内的企业已经发现服务创新战略的价值。
这些战略聚焦于向顾客提供价值，也为企业带来利润和增长。通过在传统产品的基础上提供增值服务，企业能够让自己相对于其他竞争对手实现差异化，而且与传统的制造或零售产品相比，新服务可持续创造更高的利润。IBM全球服务是这种服务解决方案战略中最著名的案例。
像IBM一样，很多企业准备通过服务实现增长，不管是在企业对企业（B2B）市场还是企业对用户（B2C）市场。当它们朝着这个方向努力时，它们很快就会认识到推出新服务所面临的巨大的机遇和复杂的挑战。
在这个过程中，一线的服务员工的作用不容忽视。与顾客接触的一线人员，因为他们就是服务，他们就是顾客眼中的组织，他们就是品牌，他们就是营销人员。在许多情况下，一线人员就是服务，此外无他。即便不是一线服务人员提供服务，在顾客眼中，他可能仍然代表着企业。
如律师事务所或健康诊所，从为顾客提供服务的专业人员到接待者和办公职员，对于顾客来说他们都代表着企业。这些个人所做的每一件事、所说的每一句话都会影响顾客对组织的看法。
顾客所扮演的三种主要角色：顾客作为生产资源，顾客作为质量、满意度和价值的贡献者，顾客作为竞争者。
一些专家认为，服务传递系统应尽量和顾客投入隔离，以减少顾客给生产带来的不确定性。这种观点把顾客看作不确定性的一个主要来源。这种不确定性主要表现在顾客投入时间的减少、顾客态度和行为的难以控制。
合理的建议是，对于任何不要求顾客接触和介入的服务活动，服务生产过程都应远离顾客，顾客和服务系统的接触越少，该系统效率运行的潜能越大。
另外一些专家认为，如果顾客真的被看作部分员工，并依据顾客对生产过程的贡献最大化来设计顾客的参与角色，可以最有效地提供服务。这种情况的逻辑是，如果顾客学会相关服务活动，或者指导他们更有效地完成服务活动，组织的生产能力就能提高。
不管赞同哪一类观点，顾客与服务人员发生的服务传递过程，是必须需要两者之间共同完成和实现的，企业应该结合自身服务的特性制定相关的服务策略和服务营销策略。
从营销的视角看待服务和服务设计，更多的还在针对企业战略规划所展现在服务本身上的策略，以及传递给消费者和顾客的价值与感知。
这个主题不仅仅局限于本文所谈论的范围，包含服务质量评估、服务定价和服务财务及回报等内容，都可以更进一步的阅读《服务营销》一书，将把服务本身这件事了解的十分清楚并对工作和日常生活都有一定的帮助。
本文参考：服务营销（瓦拉瑞尔A.泽丝曼尔，玛丽·乔·比特纳，德韦恩D.格兰姆勒）
作者：Yeutz Chen，微信公众号：YeutzDesign（ID：Yeutzsheji），专注于服务设计领域，致力于服务设计创新转型研究。
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