2012年，美国传统电器零售巨头百思买遭遇了电商巨头亚马逊的冲击，该公司的利润在一个季度之内骤降了近90%，股价跌至不到5美元，连百思买自己的高管都认为公司要倒闭了。
同年，休伯特·乔利接任百思买CEO，带领这家公司上演了“扭亏为盈”的经典转型案例。2022年3月3日，百思买公布了最新业绩后，股价报108美元。
究竟发生了什么，让一家濒临破产的传统电器零售巨头起死回生？危机时刻，这位CEO是怎么做的？
回顾这段绝地反击的经历，休伯特·乔利自述了3个实现“扭亏为盈”的基本原则。
《商业的核心：新时代的企业经营原则》
作 者：[美]休伯特·乔利
出版社：中信出版集团
出版年：2022年3月
以下内容摘自《商业的核心：新时代的企业经营原则》，中信出版集团授权长江商学院转载，仅代表作者独立观点，不代表学院观点。
2012年9月4日，是我担任百思买CEO的第一天。
我没有去明尼苏达里奇菲尔德的公司总部，而是驾车去了明尼阿波利斯以北60英里的圣克劳德，这是一个紧靠密西西比河，位于明尼苏达州农田中心的小镇。
上班的前几天，我将会在迪威臣大街的百思买门店工作。
1. 向一线学习
我不仅是百思买的新手，也是零售业的新手，我有很多东西要学。我也知道向一线人员倾听是最好的学习方式。
他们知道很多百思买的真实情况。很多！
例如，在那次晚餐上，一位销售人员指出，百思买网站的搜索引擎有问题，顾客找不到他们想要的东西。他在搜索栏里输入“灰姑娘”，搜索引擎会列出来一系列尼康相机。我简直不敢相信。
在吃甜点时，我还发现员工们对几个月前的员工折扣的减少感到不快。
许多人之所以来百思买工作，部分是因为他们热爱电子产品，但那个决定取消了他们非常珍视的一项福利。
他们说更令人恼火的是，董事会决定同时为留住某些高管推出“留任奖金”，以让他们在公司经历动荡之时继续工作。
第二天，我和门店经理马特·诺斯卡共进午餐。就像作为神秘购物者的经历一样，我在当天早些时候就注意到CD（激光唱片）、DVD（数字通用光盘）和电子游戏占据了大量的楼面空间。
我抓起一张餐巾纸，问马特能否粗略地画一张门店的平面图。
他画的草图显示，大约五分之一的楼面空间专门用于实体媒体，而实体媒体正迅速被在线流媒体取代。
另外，手机只占了门店空间很少的一部分（4%），即使手机的需求在迅速增长。
像榨汁机、搅拌机和咖啡机这样的小电器既受欢迎又赚钱——这个市场在美国的市场价值约160亿美元，而且还在增长。
不幸的是，这些东西在圣克劳德几乎见不着。我只在门店最里面隐藏的货架上，发现了一台孤零零的搅拌机。这显然是一个绝佳的机会。
回到门店，我观察顾客。我发现他们会和门店销售聊一会儿，有时候什么都不买就离开了。他们把这儿当作展厅——咨询建议和选定产品，但是去网上购买，因为他们觉得网上的价格便宜。这让销售人员感到气馁。
我很好奇，为什么听了门店销售的意见，顾客会依然在百思买购买商品，我们能提供什么别的零售商提供不了的服务。
销售人员已经尽其所能呈现自己的观点，但他们的观点既不一致，也不是特别令人信服。这使得我意识到，公司没有给门店员工这个关键问题的明确答案，这意味着顾客也可能不知道他们为什么要找百思买。
我在百思买圣克劳德门店见习快结束时，我和马特·诺斯卡开了个会，他告诉我，百思买总部列出了三四十个指标来衡量门店的绩效，从门店卡片的申请和延长保修期到按产品类别销售的配件数量。
每个总部部门都在推进他们自己的指标，说他们的指标最重要，这使得一线员工和门店经理不知道应该关注什么。总部根本不在乎这些指标有什么用或者是不是以顾客为中心。店员们感到不安、困惑甚至不知所措。
在最初的几天里，我所做的就是倾听店员的心声，观察门店的状况，绝不会专盯着各种报表或与其他高管坐在总部开会。几天下来，倾听新同事的意见，观察他们的工作，对于我们可以做些什么，而且是立马做去扭转商业局面，我有了许多想法。
当一个企业陷入困境时，倾听一线员工的意见是快速找出是哪些“疯狂、愚蠢”的东西阻碍了企业发展的最佳途径，就像我后来告诉门店经理的那样。
百思买的局面扭转就是始于圣克劳德的店员。
2. 选人是第一位的
从人开始意味着你要确保拥有优秀的管理团队。
一个企业做得好，功劳要归一线员工。如果企业陷入困境，高管必须承担责任。
百思买当时身处困境，因此高管层应该承担责任，但这并不意味着我要开始更换高管团队人员。我在第一天就告诉高管团队，每个人开局都是“A”，需要他们自己来维持这种地位。
有时候，这是个自我选择的过程。没过多久，我们就发现管理团队中哪些人没有能力或不愿意做出必要的牺牲，最后不得不让其离开。
我们从内部提拔了一些领导者，包括那些成功推动我们手机业务的高管。我们也引进了新人。
我有幸说服了莎伦·麦柯勒姆加入百思买做首席财务官，她曾经担任威廉姆斯―索诺玛的首席财务官和首席运营官，威廉姆斯―索诺玛是一家成功的多渠道零售商。
她正是我们所需要的女性：投资者尊重她，她在电子商务方面有丰富的经验，她是一位亲力亲为的运营、财务总监。
管理层的变化也激励了公司下面的员工，他们将这种变化视为高管层重视绩效的强烈信号。
从人开始还意味着与迪克·舒尔茨重修旧好，他创立了百思买，目前仍是公司最大的股东。
3. 用梦想打造团队
2012年5月，迪克·舒尔茨辞去百思买董事长一职，那时我还没有被任命为公司CEO。到我9月开始工作的时候，他已经发起将公司私有化的攻势，并与董事会发生了冲突。在我看来，一家公司与其创始人起冲突是很疯狂的事。
我非常钦佩迪克所取得的成就，对我们的员工也是这么说的。无论我们是要私有化，还是上市，他都将是百思买的创始人和最大股东，我想和他建立一种积极的关系。
2012年10月，在圣克劳德工作一个月后，我去了迪克·舒尔茨家族基金会办公室，那里距离百思买的总部只有几分钟的路程。
我穿着西装，打着领带走进迪克的办公室，把我的简历递给了他。“正常情况下，您应该要面试我的，”我解释道，“所以我想适当地自我介绍一下。”迪克后来告诉我，我的姿态触动了他。
迪克和我完全不同：他一生都在致力于建立一家零售企业，而我没有零售业经验。他对百思买了如指掌，而我是个门外汉。
尽管如此，我们还是找到了共同点。迪克给我的印象是一个真正善良、有爱心的人。他只是担心自己建立的企业的发展路径，想要为此做点什么。
我和他分享了一些关于人和客户的基本经营理念。我还表示，我无意盲目削减门店和员工数量，我认为这两项是百思买的优势。当我们结束谈话时，隔阂已经消除。
最终，迪克·舒尔茨同意在4月以新的头衔——名誉董事长重新加入公司。尽管他没有重新加入董事会，但他同意为我提供明智的建议。百思买这个大家庭又团聚了。
战争正式结束，我们可以把人才聚集在一起，扭转时局了。
当然，我们不得不勒紧裤腰带，因为百思买的成本太高了，但我们最后才会考虑裁员。这意味着，当形势严峻时，裁员是最后的选择而不是首选。
这是让·马利·狄卡彭特里多年前告诉我的另一个智慧：
在企业转型时，首要任务是增加收入，其次是减少非工资支出，最后是优化与员工福利相关的成本。
如果这三个办法还不够，那么也只有在这个时候，才应该考虑裁员，要让“人”处于有目的的人类组织的中心。
一些分析师一直强烈要求“流血运动”——建议百思买关闭门店并裁员。关闭门店，裁员，收入减少。但大规模关店并不是解决办法。
下面是我们在让·马利所说的原则的基础上采取的一些措施。
1. 增加收入
首要任务是增加收入。
行业分析师一直在预测大型零售商的死亡，并将其归咎于线上零售的竞争。因此，我们决定直面亚马逊的挑战。
2012年10月，我们宣布我们将与在线零售价格保持一致，当然包括亚马逊的价格。我们可以把同样的客流量转化成更多的销售额。
我们在芝加哥的门店悄悄地测试了这个想法，分析得出的结论就是，我们赌对了，销售额的增加会弥补调价带来的损失。我们的决定引起了很大的反响。
我们还改进了我们的网站和网上购物方式。不会再出现搜索“灰姑娘”弹出尼康相机的现象。
我们最有效的措施之一就是开启了在线订单可以从百思买门店直接发货。因为百思买门店方圆10英里的范围内住着当地70%的人口，这就大大缩短了我们网上购物的快递时间，有助于促进网上销售。我们也努力让我们的门店购物变得更愉快和更有收获。
我们还彻底整改了门店布置，扩大了手机、平板电脑和家用电器等不断增长的类别的占地空间，CD和DVD等媒体的占地面积大幅减少。
2. 减少非工资支出
接下来，我们大力减少非工资支出。我们最初努力在几年内减少7.25亿美元的成本。我们可以削减的成本很多，但这仍然是很大的数额。
首席财务官莎伦·麦柯勒姆运用了她的零售业经验。她认为，单是改善退货、换货和损坏赔偿就可以节省4亿美元。电视机就是一个很好的例子。
平面屏幕很容易损坏，从工厂到门店，到运送车上，再到顾客家里的多次搬运，屏幕经常损坏。
大约有2%的电视机是在这个过程中损坏的，每年给我们造成1.8亿美元的损失。即使减少一小部分的破损，也会节省大量成本。
我们与制造商合作，设法设计更多防损坏的电视，并改进包装，以更好地保护电视机，包括印制更清晰的说明，要求如何存放―要竖着放，不能够平放。
我们培训仓库管理员和销售人员如何处理电视机，并确保这些电视机存放在较低的地方，以减少掉落的危险。
我们提供免费送货上门服务，对于坚持把电视机塞进自家车里的人，我们也会告诉他们如何放置，以将风险降到最低。
我们也找到了优化产品退货的方法。客户10%的退货率消耗了我们大量的金钱和时间。
拿冰箱这样的大型家电来说，在送往顾客家中时，抬上楼梯或在狭窄的转角处，经常会被碰出凹痕。于是，我们在网上更好地指导客户如何测量他们的空间。
如果磕碰到的正好是冰箱的侧面或者背面，我们就会给我们的送货人员和销售员提供礼品卡以补偿客户，这样就避免了在安装之后因为一个小小的看不见的外观问题而退货。
同样，我们没有把退回给我们的电脑返给供应商，而是利用我们广泛的实体店和线上店铺直接将它们二次销售。这就优化了整体回收，并为我们从制造商那里赢得了补贴。
如果你看到不合理之处，就说出来，改变它。
3. 优化员工福利
关于员工福利，我们首先也是最简单的决定之一就是恢复员工折扣。
我在圣克劳德了解到，取消这个福利是多么不受欢迎。这伤害了他们的士气，也伤害了他们为公司扭转局面而全力以赴的意愿和能力。
我们还重点关注医疗支出，美国雇主的医疗成本每年增长6%~8%。我们怎么做才能优化这些成本，同时确保我们的员工的健康仍然得到很好的保护？
我们仔细研究了是什么推动了我们的医疗成本上升。我们制订了健康计划，并且增加了健康措施，以帮助员工保持健康。我们再次与我们的供应商―这次是保险公司―合作寻找解决方案。
4. 裁员是最后的举措
对于百思买来说，让·马利提出的三点不完全适合，我们确实减少了员工人数。
例如，在实施“蓝色复兴”战略的扭亏期间，我们削减了不必要的管理层，关闭了非战略部门和计划，比如向其他零售商开放的“极客团队”服务。
我们也精简了管理层，在这之前，似乎每个人都有一个领导，没有这个必要。
其实，削减职位并不总是意味着裁员。2018年，我们决定关闭百思买的手机商店。单独开设独立门店销售手机没有意义了，但我确保我们没有采取一揽子遣散费的标准做法。
相反，我们给手机门店的所有员工发了一封信。信中解释了我们将如何尽我们所能帮助他们在百思买内部安排其他职位，并真诚地希望他们会选择这些职位，因为我们重视他们对百思买所做的贡献。
收入不断增长，精简非工资支出，优化员工福利，这些通常不会成为头条新闻，除了我们决定将门店价格和网上价格同步的举措确实上了报纸。这些措施不像裁员那么引人关注，但非常有效。
自2012年以来，百思买已经节省大约20亿美元的成本，其中约三分之二是非工资支出，远远超过了我们最初设定的7.25亿美元的目标。公司一直在想办法每年减少两三亿美元的成本。
这些省下来的资金在很大程度上反过来又投入公司发展，确保我们继续照顾到所有的利益相关者。
“蓝色复兴”并没有因为我们努力避免裁员而奏效，相反正是因为裁员起了作用。裁员使得其他措施更有效，因为员工对待客户和供应商更好了，这对公司扭亏为盈产生了重大的财务影响。
这些措施更有效，因为它们保护了公司的命脉——人才、经验、奉献精神和人心，这些构成了一个有使命的人类组织的核心。
在扭亏期间，首要任务是创造出拯救一家垂死企业所需要的能量。
这意味着得快速想出一个好的计划，让每个人专注于清晰、简单的优先事项，使公司环境紧张又安全。这也意味着以乐观的态度创造紧迫感，并起到立竿见影的作用，哪怕是微小的改变。这就是我说的“让组织处于紧张状态”。
下面就是我们为创造公司扭亏为盈所需要的能量而采取的措施。
1. 共同确立一个足够好的规划，不一定要完美
在我开始工作后不久，董事会就明确表示，我们需要在11月1日之前制订一份计划。这给了我们57天的时间。
“真是疯了！”阳狮集团CEO莫里斯·莱维说。他的团队为我提供企业沟通方面的建议。他认为这是不可能的，而且这么做非常危险。
8周的时间确实不足以采取这种方法来制定战略规划，但对我来说没有问题，因为随着时间的推移，这种方法会有很多问题。
首先，它可能无法捕捉到那些更了解成功所需细节的人的见解。其次，如果员工没有参与制订计划，他们通常不喜欢被告知该做什么。
我们的最后期限并没有让我感到困扰，因为根据以前的经验，我知道，扭亏为盈方案不是长期规划，至少一开始不是。
我们不需要长期战略。我们需要一个规划来“止血”，并迅速、切实地改善我们的运营表现。做到这样，8周时间足够了。在8周时间里，我们至少可以确定我们必须解决的问题和大方向，然后开始行动。
我们是怎么做的呢？从让·马利·狄卡彭特里的“人员业务利润”开始。
我们讨论了员工折扣，观看了我去圣克劳德在餐巾纸上所画的门店平面图。我们研究了定价，找出了运营中的差距和瓶颈。在最后期限之前，我们制订了“扭亏为盈计划”。
我们还得给这个计划起一个名字。多年来，我了解到一个计划需要有名字才能存在于组织的集体头脑中。经过投票后，我们决定用“蓝色复兴”这个名字，它不仅传达了真实的意图，而且很有吸引力。
11月，我们将“蓝色复兴”计划呈递给投资委员会。我们不仅介绍了我们想为股东实现的目标，还包括想为员工、客户、供应商以及周边社区实现的目标。
虽然公司陷入严重的困难，但是我们的方案是为了照顾所有利益相关者。没有“非此即彼”，也没有体现出弗里德曼的原则。
虽然我们的计划不完美，但是已经足够好了。对内部，它提醒每个人：我们擅长什么，我们的劣势是什么，并围绕客户、员工、供应商、股东和社区列出了一套清晰的优先事项。这个计划为我们指明了前进的方向，使我们继续前行。
2. 轻装前行
一个好的计划是我们产生动力和希望，并让人们参与进来所需要的。
快速做出决策，比如同步线上和线下门店价格，恢复员工折扣，是至关重要的。它激发了人的能量，创造了一种可能性和希望。
区分伟大领导者和优秀领导者的不是决策的质量而是决策的数量。决策越多产生的动力和能量越多。虽然这些决策并不都是好的，但是如果你会骑自行车，你就知道，当你向前蹬车时纠正路线要比你站着不动容易得多。
除了通过决策创造动力，明确什么是最重要的，并突出重点也能释放能量。复杂会产生疑惑，产生压力，并埋下惰性。
我前面是不是说过关注数字并不鼓舞人心？公司的使命不是为了赚钱？是的，我的确说过，但这并不意味着要忽略数字。
利润不仅是一种自然的结果，也是一种必然的结果。当公司奄奄一息时，你必须为公司止血。我们在给公司止血的同时，也在逐渐成长为一家使命驱动型公司。
当我们专注于生存时，随着时间的推移，衡量这两个问题（收入和利润）将告诉我们，作为一家企业，我们是否能够生存下来。它会让我们在前进的过程中把握企业生存的脉搏。这就是我们衡量进步的方式。我们要确认公司哪些地方改善得最多，哪些人进步得最快，然后从进步中学习。
3. 创造积极的环境
紧迫感和清晰感有助于将组织置于有成效的紧张状态下，同时创造一个积极的环境。没有人能在严重的压力下或在恐惧的驱使下做出最好的表现。
创造乐观、活力和对未来的信心是从我开始的。无论发生什么事，我必须积极向上保持乐观。
还在卡尔森的时候，我记得在漫长的一天结束后，我感到筋疲力尽，因为我要参加一个有数千家酒店加盟商参加的会议。我得当场做决策，但并不觉得累。
在实施“蓝色复兴”计划的早期也是如此。我必须决定自己要怎样表现。每一天都是如此。
我们一有机会就庆祝胜利。
马特·福尔曼领导的沟通团队，积极搜索和分享好消息。看，我们在芝加哥有增长！看，我们的小型家电做得多好！
在每一次团队会议和公司会议上，我们都会强调哪些工作进展顺利。这一切向整个队伍传递了一个极好的信息。
我们对我们的投资者也采取了同样的方法。
在整个扭亏为盈的过程中，我们不断分享我们的胜利。然而，看到光明的一面，散发出正能量，庆祝胜利并不意味着要掩盖不好的事情。
还记得艾伦·穆拉利和他的“红―琥珀―绿灯系统”吗？福特公司面临破产，但所有的灯都是绿色的，显示一切顺利。
为了拯救公司，坏消息的传播速度必须至少和好消息一样快。如果你不知道问题在哪里，就无法解决问题。
4. 透明化，鼓励脆弱
作为一家公司，我们必须步调一致。如果我们想要生存下去，就必须利用他人的优势，寻找合作伙伴。这就是我们与供应商的合作方式，正如我在第六章中所讨论的。
这就是为什么我们向其他供应商，如埃森哲、IBM和快递公司UPS（联合包裹）寻求临时折扣。我们不害怕寻求帮助，我们也得到了帮助。
这向公司内部发出了这样一个信号：任何人都不应该害怕脆弱，没有人应该害怕寻求帮助。
没有人应该觉得他们必须假装自己是不可战胜或者完美的，因为我们都是人，正是在脆弱中，我们团结并释放了集体的力量。这就是我们团结起来的方式。这就是我们与顾客、供应商、社区和股东的联系方式。这就是有目的的人类组织的组成方式，无论是疾病还是健康，顺境还是逆境。
2013年1月，也就是实施“蓝色复兴”战略两个月之后，我们报告了2012年11月和12月的销售情况。上一个季度的业绩是一场灾难，但是我们有好消息宣布，与去年相比，我们的同期销售额持平。
销售额持平！真是振奋人心！这远远好于分析师的预期。这说明我们已经止血了。市场开始好转了，股价开始回升。我们已经渡过难关。百思买内部的情绪变化是显而易见的。我们继续执行我们的扭转计划，一切顺风顺水。
时至今日，许多百思买员工告诉我，我们实施“蓝色复兴”战略的那几年是他们职业生涯中最美好的时光之一。
我们众志成城，那种能量令人振奋。我们一起渡过难关，当我们实现所有的期望时，我们兴奋不已。我们本来是会倒闭的，但即使是现在，经历过的人也记得我们只有两个问题——收入下降和利润下降，我们都解决了。
“蓝色复兴”战略实施期间在百思买发生的事情，我称之为人的能量。
当公司里每个人都被激发起来，每个人都齐心协力取得比他们想象中更多的成就时，就会发生这种情况。
人的能量会导致非同寻常的良好表现。
成功地建立一个有使命的人类组织，无论是在繁荣时期，还是在转型时期，都需要这种“人”的能量。
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