很多著述都介绍过如何理解和管理SaaS业务的各项衡量指标，比如柏尚投资的《柏尚关于云计算的十大法则》、大卫·斯科克（David Skok）所著的《SaaS指标2.0》、源自SaaStr.com的《最热门的100个SaaS话题》，以及源自totango.com的《缺失的SaaS指标：CRC》等。而我们认为理解特定指标中所包含的理念也非常重要，因为这些理念会影响到公司的整个SaaS业务。
在第2章我们介绍了其中几个理念，例如怎样以客户成功为目标，建立销售的五个阶段周期并实现月费现金流的管理。与一次性销售行业相比，SaaS行业的最大优势是月费现金流会随着时间推移而累加。按照同样的原理，我们也认为销售管理人员必须密切关注成本的累加，具体而言就是要关注CRC。
然而，当下许多SaaS企业只关注CAC，很少有企业会把CRC计入衡量指标。而对累进成本的忽视会导致企业盈利时间推后，更糟糕的是，还会使利润的实现变得不可预测。
目前的行业共识是，获得一个新客户的成本一般是保留一个现有客户的6倍，一个高效的销售团队必须要看到客户做出投资和客户保留投资对业绩造成的影响。为了做到这一点，销售领导应当对CAC与CRC间的比率和年费收益有所关注，这样才能确定哪个部分的投资收益比更高。接下来，我们将学习如何评估企业的CAC和CRC（见图3-1）。
图3-1 理解累进成本
计算CAC的方式有很多种。根据此处的目的，我们将CAC定义为上月所有市场和销售成本同本月订单数量之比。如果确定意向客户到达成交易的时间（也被称为销售周期）为90天左右，则建议用最近三个月的数据（而不是一个月）来计算CAC。CAC的主要组成部分如下：
◎ 人员（P）：工资、奖金、其他费用。
◎ 内容（C）：白皮书、视频、博客、活动、网络研讨会及其他。
◎ 工具（T）：CRM、MAS及各种SaaS销售工具。
CRC应当包含企业为保留和培养现有客户而投入的所有费用。CRC的主要组成部分如下：
◎ 人员（P）：客户成功团队、交易管理团队、专业客服和培训人员的工资。
◎ 内容（C）：客户忠诚度管理、客户培训程序、客户营销。
◎ 工具（T）：客户管理和培训系统。
年费营收等于月费营收乘以12，但这个数字并非既定不变，我们可以在现有合同基础上通过向上销售和交叉销售来提高年费，从而缩短盈利时间。
◎ 向上销售，即向同类型的利益相关客户推销更多、更新的服务。向上销售可以分为三种类型：一是扩充用户，例如同一账号下允许更多用户登录；二是丰富功能，例如为客户提供高级版本；三是更多选项，例如更大带宽。
◎ 交叉销售，即向不同的利益相关客户推出同样的新服务，这类客户可以是企业的现有客户，也可以是和客户处于同一研发环境的合作客户。这类销售需要一套非常明确的技巧，需要对专业化工具进行投资，并能向客户提供独特的内容产品。
◎ 提高定价。提高定价对提供按月收费服务的SaaS企业很有好处。首先，它提高了企业的利润率。其次，提高定价后月费客户为了控制价格会更愿意接受一份年费合同。再次，当服务价值在持续提高时，企业最好避免接受多年期合同，因为这样才能有更多机会通过提高定价进一步提高营收。
所有企业的目标都是盈利，但过去总有很多SaaS企业不会制订盈利目标。21世纪初的主要创业模式就是不计成本地打造高效销售渠道，而后通过改变定价模式的办法使企业实现长期运转。可结果却是“卖得越多，亏损越大”，听上去是不是很熟悉？
早期的许多SaaS企业在获得50～100个付费客户后就会面临增长乏力的问题，因为没有任何多余资金，也无法进行产品创新或新客户开发，直到今天，这些企业也只是在勉强维持运营而已。而我们却看到成功的新型SaaS企业坚持以实现盈利为目标去制订销售策略，运用吸引力极强的用户界面和最新潮的功能特性拿下一个又一个大订单。
我们一般把行业中的早期SaaS企业称为“僵尸企业”，而今天这些如行尸走肉般的僵尸企业数量要比成功的SaaS企业多出一倍。
显然，实现盈利并利用利润进行产品创新是SaaS企业取得长期成功的关键，我们不应当再忽视这点。
过去，SaaS行业中最被广泛使用的衡量指标是LTV。大家经常会用单个交易的价值去衡量SaaS企业的成功。LTV的概念兴起于IT/电信行业。IT行业的投资周期一般可长达7年，因为更换供应商会消耗巨额费用。这种转变被戏称为“铲车式的变化”，意味着客户需要投入大量精力去大规模更换硬件。如今作为一项衡量指标，LTV已经没有太大的用处，开放式的平台和大大降低的替换成本已经允许客户可以随时按需求更换供应商。我们遇到的许多客户都在接受不同SaaS供应商的服务，有些供应商之间还是竞争关系。例如邮件追踪服务和文件分享服务，它们有些功能是重叠的。
对于从事B2B业务的SaaS企业，其利润来源是按期收费产生资金收益，而且总收益要始终大于企业的软件发行和维护成本。新型SaaS企业的高管需要密切关注客户数量达到盈利点的具体天数，由此才能清楚掌握实现盈利的时间，比如公式的计算结果是2.3个月，那我们就应该精确到70天。
图3-2展示了如何通过5个月（或153天）来实现盈利，图3-3则揭示了增加的CRC和CAC如何使盈利时间推迟到至少18个月（或540天）之后。很明显，图3-3的商业模式更容易受到客户流失的影响。
图3-3 增加的CRC和CAC使盈利推迟到18个月后
计算实现盈利的时间是企业必须要做的，更重要的是要对每个层级甚至每个层级中的具体类别分开进行计算。比如因为兼容性的原因，医疗类交易的利润达成时间可能会比一般交易要晚很多。
注意那些隐藏的成本：
◎ 用于网络／自服务销售和潜在客户培养的增长黑客手段是现代企业的普遍做法，负责企业增长黑客业务的通常是高级销售工程师，而这些工作一般保密级别都比较高，所以他们当中的有些支出成本容易被忽视。
◎ 工具。过去销售工具的成本仅指在CRM执照上的费用支出，但如今的工具成本已经远远超出这个范围，它还包含了社会化销售工具的成本、潜在业务开发工具的成本、自主销售工具成本、在线协作工具和内容管理平台的成本等内容。
◎ 销售工程师。一些SaaS服务需要和客户正在使用的设备进行一定程度的整合，这就需要销售工程师的介入，从而帮助客户了解自己具体可以使用哪些功能。
◎ 社群管理。如今的客户留存工作要求企业必须帮助客户建立一个用户社群，用于分享最佳实践。社群中举办的活动也最好按区域在当地举行，因而每个区域的活动组织成本也应当被纳入整体的成本考量。
CAC和CRC对企业的盈利能力有非常重要的影响。而线上销售则能非常有效地抑制这些成本，所以线上销售团队的重要性不言而喻。在新的市场环境下，我们不仅要建立线上销售团队，还要用正确的方式对其进行分配使用。至于具体怎么做，我们会在下一章来探讨。
一家比较成功的CRM解决方案公司最近遇到了一个问题。这个公司已经为自己建立了三个业务层级，它们的ACV分别为10 000元（第一层级）、25 000元（第二层级）和75 000元（第三层级）。公司派了最优秀的FAE去拿到第三层级客户的三年期合同，具体的合同销售周期为9～12个月。由于这是一家私人公司，他们每达成一笔多年期合同就会庆祝一下，并且对有功劳的销售人员给予奖励。
这些大单带来的年收入确实很可观，但由于交易数量一直很少，公司从中获得的收益仅能勉强覆盖他们为拿到这些大单而持续投入的CAC。
此外，成功拿下这些交易的FAE团队同时负责第二层级（中小型企业）业务。第二层级业务的作用是帮助企业实现销售的高速增长，但FAE团队却用第三层级的销售流程、技巧和工具来应对——这导致第二层级的CAC过于昂贵。
另一方面，公司在第一层级的小型交易都很容易达成，速度也很快，所以尽管这部分的客户流失率很高，看上去还是很有价值。于是公司的管理层认为10个成功订单里流失掉一两个没什么可担心的，从CAC计算模型中计算出的盈利时间来看，企业的这种“模式”似乎是行得通的。
然而，进一步观察数据发现，第一层级的CRC其实非常高。由于CSM团队需要用非常人工化的流程去引导每个客户进行使用培训，加上第一层级交易数量巨大，为使每个客户都能满意，企业不得不加大月度成本投入，而且这个成本随着时间推移还在持续提高。
在完成分析之后，我们认为这家企业需要投入大量的时间来理顺CAC和CRC的关系。
第一步，了解公司每个层级的CAC和CRC。
对于第三层级，只要交易还在进行，公司就无法改变CAC和CRC，因此这一层级不是改善的重点。所以我们的意见是维持第三层级交易的独特现状，并建议在服务协议中增加一项条款，即对多年期合同也要求允许提高价格，依据是公司能为客户提供更多功能（见图3-4）。
图3-4 第三层级的CRC与CAC关系
对于第二层级，我们的建议是建立一个能实现高效销售的内部／线上销售团队，专门面向中小型企业。因为这块市场是一块不折不扣的“肥肉”——通过这一层级实现盈利的速度最快，获得的价值（月费营收）也最高。当时他们有一个竞争对手也盯上了这块市场，并且动作很大，所以这项调整也帮助他们巩固了在这块市场当中的位置（见图3-5）。
图3-5 第二层级的CRC与CAC关系
对于第一层级，公司需要想办法降低CRC或者提高价格。按照这个思路，公司开发了一项应用，从而既减少了交易服务人员，又拉低了CRC成本。我们还建议他们搭建一个CSM平台，通过规模化的方式来管理他们大量的第三层级业务（见图3-6）。
图3-6 第三层级的CRC与CAC关系
这家公司组织起了一个新的SDR/AE团队，并花了45天的时间部署到位和走上正轨，之后他们对第二层级的交易流程进行了精简化处理。公司还聘用了实习生来担任MDR和SDR，经过简单培训，他们便能胜任岗位并完成交易。实习生较低的工资直接拉低了CAC，公司第二层级的销售规模也开始迅速扩大。
目前该公司正在考虑引入一个CSM平台，帮助团队为客户成长提供更多支持，虽然他们在第三层级的业务上还做不了太多改善，但他们在想办法进一步拉低所有业务层级的CRC，并希望从中获得更多给予公司五星服务评级的客户。
重复的业绩收入相应会有重复的支出成本，我们必须要同时考虑到二者对公司的影响。
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