这是深氪新消费第344期分享：
人就是你的商业模式。
作者|黄晓军
来源|深氪新消费[ID：xinshangye2016]
封面图|网络
2019年开端，美团王兴在饭否上说，“听到一个段子：2019年可能会是过去十年里最差的一年，但却是未来十年里最好的一年。”
后来有人在2020年4月评论，王兴是神预言家。
2021年开端，王兴在饭否上再次讲了一句若有所指的话：“春天就要来了，倒春寒还远吗？”
家电数码行业最先感受到冷。从2020年11月以来，上游原材料价格接连上涨，其中铜价创下2011年以来的最高位。
以美的为代表的白电品牌做出对应。3月初，美的通知冰箱价格上涨10%-15%，其他品类的冰箱、洗衣机、空调产品的涨幅也超过10%。
服装领域最先撑不住。自ZARA姊妹品牌退出中国，美邦变卖线下门店资产后，快时尚四大巨头之一的GAP也在考虑出售中国业务。
这一切在资本市场显得格外明晰。产业资本减持、北上资金撤离，若不是当下融资融券还有加码迹象，股票、基金割韭菜的镰刀或许还会更锋利。
倒春寒似乎真的来了。
值得一提的是，2020年不是所有企业的冬天，2021年也不会是所有品牌的倒春寒。
男士护肤理然、新式茶饮茶颜悦色、国风美妆花西子、盲盒先锋泡泡玛特、网红饮品元气森林、瑜伽服饰lululemon……几乎每个领域，都有品牌在疫情的影响中逆势崛起。
前阿里CEO卫哲就曾表示，疫情不会改变太多商业本质，它是一个加速器，让本来就应该好的行业加速变得更好，让本来就应该是夕阳的产业，落的更快一点。
百度资讯指数环比增长3710%的GAP是最好的例子。
在宣布关店或是考虑出售中国业务时，大家这个品牌引用得最多的理由是：疫情。但早在2014年，GAP就被福布斯评选为“未来十年最有可能消失的时装品牌之一”。
据财报显示，GAP已经连续8年出现业绩下滑，一路从2013年营收63.5亿美元下跌到如今近乎腰斩的程度。
这样说来，GAP也最有可能成为后疫情时代倒闭的第一批世界巨头。这并非承福布斯的威名说话，疫情加速新消费趋势到来的现实如此。
界面新闻就曾报道，GAP客人一方面是认为Gap的基本款更百搭，另一方面觉得GAP的质量比其它快时尚品牌要好。
这两点似乎让GAP产生了饱腹状态。以至于，这个品牌长期没有自有工厂，除了百搭基本款暴露出的设计不足，生产、上架周期也远不如ZARA、H&M、优衣库等。
这反映到最终的销售上，就是前往GAP门店消费的老客人比新客人要多。无法吸引更为年轻一代的顾客消费，品牌就无法持续增长。
这还是品牌不够了解“消费者剩余”。
消费者剩余是指消费者消费一定数量的某种商品愿意支付的最高价格与这些商品的实际市场价格之间的差额。
意愿支付-实际价格=消费者剩余，这个结果越大，消费者埋单的可能性就越大。
GAP是如何提升消费者剩余的？重庆一个门店员工告诉我们，打折促销、清仓处理。是的，大量的品牌都在通过降低实际价格，从而达到消费者剩余的提升。
真正能够长期发展的品牌，往往是在被减数“意愿支付”方面入手：
1. 提升品牌效应，创造品牌溢价。同样一件在中国义乌生产的衣服，批发到乡镇集市地摊售价30元，但贴了南极电商的LOGO之后，人家可以卖到300元。
2. IP效应。同样是喝水的杯子，杯身上如果印有皮卡丘的图案，它一定比其他杯子卖得好。
3. 先好看再好用。产品颜值已经成为新一代消费者购物的考虑因素之一。
而早在1995年，Hitachi日立设计中心研究人员黑居正彦和樫村佳织就研究发现，“设计得很美”与“感觉很好用”之间有着强相关性，而“设计得很美”与“真的很好用”之间的相关性较弱。
4. 新奇特个性化。个性化是现在年轻人所追求的，没有人喜欢千篇一律的产品。
5. 看得见的品质。曾经濒临破产的舒利兹啤酒，请广告大师霍普金斯写了一个文案：“每一瓶舒利兹啤酒在灌装之前都要经过高温纯氧的吹制，才能保证口感的清冽。”
尽管高温纯氧是每一家啤酒厂都会做的标准化流程，但只有它将这种品质可视化了。随后几个月内，舒利兹成为美国当时卖得最好的啤酒。
一切看似都没有那么难。在当代年轻人高度关注“性价比”的生意场上，通过多个因素提升“性”，也就是意愿支付价格，你的毛利则能够长居高位。
从新一代消费群体的角度来看，品牌所提供的产品开始从纯粹的功能性，转向个性化、审美独立、圈层社交等方向。
但品牌方不得不承认的一个事实是，消费者支付的费用中，反映在产品价值上的并没有多少。而占到绝大多数比例的，其实是服务。
这是经济学上一个看似不公平的现象。
2000年，全国城镇在岗职工的月均收入为780元左右。当时，一个服装工人在车间每天蹬缝纫机能够月入800元；而一个保姆服务一个家庭也是800元。
20年后，由于先进的机器设备加持，服装工人从每天制作几件衣服到现在能做几十件，月薪也增长10倍达到8000元左右。
而一个保姆依旧只能在相同的时间服务一个家庭，她拿到的月薪可能是8000元，也可能是1万及以上。
两个角色，一个是效率提升的工业，一个原地踏步的服务业，但获得了几乎同等增量的报酬。
如果我们把这个案例放在GAP门店中，就不难发现：门店销售员每天服务顾客的数量其实没有多大的变化，但一件牛仔裤、超短裙在工厂的生产效率大大提升——这就意味着，衣服应该越来越便宜才对。
贵出来的那部分，除了资本角度的通货膨胀，还有就是消费者为服务员凭空的工资获得买了单。也就是说，在销售一定数量质量的某种商品时，提供更为舒适的服务，将成为提升“消费者剩余”的突破口。
2016年，马云提出“新零售”概念就是基于此。而后阿里CEO张勇更是表示，新零售就是通过大数据，整合人场物，提升用户消费体验。
这也是服务的一种。
2016年以来，消费体验的字眼开始在各个场合频繁出现，服务也成为了那些峰会论坛上的必讲关键词。
三只松鼠在客服窗口回复“主人”是一种服务；江小白在瓶子上印鸡汤文案是一种服务；孩子王育儿顾问上门催奶，也是一种服务。
当服务在于人与人的接触交互，但可惜商业世界最大的不确定性就是人。
多年前，一位母亲带着生病的孩子来到优衣库门店，想借用店里的电话。但优衣库规定办公电话不能打私人电话，店长拒绝了这位母亲的请求。
几天后，优衣库总部就接到了孩子父亲的投诉，柳井正对此哭笑不得。
国内一家以“变态服务”为标签的火锅品牌海底捞，也遇到过同样的问题。
为把控服务质量，提升消费体验，海底捞制定公司手册，员工一定要为顾客加豆浆、换眼镜布、套手机套……可惜KPI量化指标过细，最后引发了顾客反感。
没有被新式咖啡、新式茶饮打死的星巴克，同样在“人”上翻了跟头。
还记得罗老师疯狂打脸的视频吗？店员关于中杯、大杯、超大杯的介绍，可能就是星巴克为了营销而写进员工手册的话术。而无法变通的店员，最终惹得消费者恼羞成怒。
不知道罗永浩现在还去不去星巴克喝咖啡。
当涉及到人与人的交互时，服务的标准就太难了。最常见的快递和外卖，同一家品牌的服务人员，可能会表现出不一样的服务体验。
而最难的问题的，同样的服务，对于不同的人来说又存在不同的喜好。
如何打通这一环节，是所有长期持续健康发展的企业必答题。
在接到生病孩子父亲的投诉后，柳井正开始反思。与其让员工盲目执行，倒不如让员工根据门店现状实时调整——这样一来，优衣库才推行了现在的超级明星店长制，店长是最高职位，最有话语权。
要成为“超级明星店长”并不是一件容易的事情。普通员工需要层层进阶，从普通店员到店长助理、区域领导者、代行，再到独立店长。
一般而言，新员工入职后，会在各个连锁店做日常销售工作。
这期间，新手强化训练、在岗培训、集中培训等同步进行。这些培训大致氛围三大类：首先是公司理念和价值观，其次是营销能力，最后是销售额及利润的创造、库存管理、卖场安排等。
在接受培训之后，优衣库员工可以参加店长资格考试，通过者即可以成为一般店长。随后是明星店长、超级明星店长。
当然，超级明星店长还需要带动其他门店。明星店长可能只需管理好自己的门店，但如果在片区内可以带动其他门店一起增长，那么他就可以成为超级明星店长。
在优衣库，这些店长薪资常常是普通员工的10倍（年薪60万人民币左右）。
就在疫情肆虐的2020年，据日本经济新闻报道，优衣库母公司迅销集团的总市值达到10.8725万亿日元，超过了ZARA母公司Inditex。
这意味着，优衣库首次成为全球总市值第一的服装公司。
海底捞与此类似。在细化KPI无用之后，其创始人张勇找到了1800多名神秘顾客。每个季度，每家门店至少会接待15位神秘顾客，他们会根据整个环节的满意度为门店评分。
评分A表示非常棒，整个门店会得到奖励，店长或者店长的徒弟有资格拓展新店。
评分B表示及格，总部保持原有的待遇。
评分C表示不及格，总部将安排教练进行整顿和培训，如果在一段时间内依旧无法提升，该门店就将会被淘汰。
通过对客户满意度的考核锁定人的服务，海底捞成为了火锅界服务主义的开先河者。而今，这个品牌门店超过了1000家。
人人猎头创始人王雨豪就曾表示，时代对于企业的考验，是如何选人、用人、管理人。
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