企业要发展要壮大，多数情况下不可能只有一款产品，而是需要多产品、多品类组合，或者涉足多元化业务。这时，就带来了新的品牌课题。
首先，新推出的产品，是统一使用原有品牌，还是采用一个全新的品牌呢？标准是什么？
若是采用新品牌，则意味着企业旗下拥有了多个产品品牌，这时便又有了新问题：不同品牌之间的关系如何处理？如何形成区隔，如何分配资源，又如何协同发展？而且，产品品牌和企业品牌又是什么关系呢？如何相互赋能与支持？
要讲清楚这些问题，首先我要介绍一个工具：品牌关系谱[1]。
戴维·阿克教授提出的品牌关系谱，是品牌组合战略中最为重要的工具。它定义了一个品牌在企业内部扮演的角色，以及企业拥有的全部品牌之间的关系（包括产品品牌之间的关系、产品品牌与企业品牌的关系、产品品牌与其他背书品牌的关系）。
透过品牌关系谱，我们可以了解一个品牌在企业组织中的独立程度，也就是企业在战略执行中品牌被相互分离的程度；以及了解品牌在顾客心目中的独立性，在顾客购买决策时发挥驱动力的品牌因素是什么。
品牌关系谱包括4种基本品牌关系，以及由此衍生出的9个次级关系。
单一品牌，指的是企业生产的若干产品使用同一个品牌的情形。在单一品牌中，品牌将横跨不同的产品市场类别。它包括两个次级关系：相同识别和不同识别。
相同识别，指的是所有产品使用统一的LOGO、VI等识别元素。
比如大众汽车旗下所有产品，不论迈腾、速腾、辉腾、途观、途锐、途昂、帕萨特、高尔夫、桑塔纳等等，所有车型悬挂的车标都是大众的VW标。
再如飞利浦，该公司生产的音响、电视、灯泡、计算机、电动剃须刀、咖啡壶、果汁机等产品，都冠以同一品牌“飞利浦”。
不同识别，指的是所有产品使用同一品牌，但是在不同业务类别中，品牌的识别元素不同。
典型如雀巢，雀巢的业务非常广泛，涉及咖啡、冷饮、奶粉、婴儿营养、营养谷物、饮用水、零食饼干、宠物食品、调味品等。虽然这些产品大多数都使用“雀巢”这一品牌，但是雀巢的LOGO在不同品类上差别很大，如下图所示。
企业使用单一品牌策略的好处是节约资源，所有产品、所有营销传播活动都围绕着提升同一个品牌的资产而进行，有助于形成品牌的规模经济效应。
而且当企业推出新产品时，使用原有成功品牌，可以节约推新的成本和时间，降低失败风险。
不过，采用单一品牌的坏处，是会弱化各个产品的个性；如果不同产品间的差异较大，也会造成消费者对品牌认知的模糊，不清楚品牌究竟代表什么。
而且，所有鸡蛋放在同一个篮子里，一个产品出了问题，就会影响整个品牌。
主副品牌，是统一的标志性主品牌与独立的副品牌组合使用的一种品牌经营方式。它包括两个次级关系：主品牌驱动和联合驱动。
主品牌驱动，指的是在主副品牌的结构中，起主要驱动作用的是主品牌。
主品牌占据主角地位，它决定消费者对整个品牌的认知和联想。而副品牌则是弱势的，一般只是作为一个代号出现，并不具备独立的品牌形象与个性，且不能脱离主品牌而单独存在。
其组合模式，一般是主品牌名称加上描述性业务名称，从而形成一个新的品牌名，再配合使用独立的品牌LOGO和VI。
比如美团旗下，除了美团主品牌以外，还有美团外卖、美团民宿、美团优选、美团买菜等，它们各自有各的品牌LOGO、各有各的诉求主张、各有各的APP和小程序，业务和品牌经营独立运作，这些就是由“美团”主品牌进行驱动的主副品牌。
再如网易旗下的网易新闻、网易云音乐、网易严选、网易邮箱大师等，也是如此。在主品牌驱动这个模式下，“外卖”“民宿”“云音乐”“严选”只是一个描述语。
描述语，不具备品牌属性，没有品牌驱动作用，也没有独立的价值，市场上不存在“外卖”“民宿”这一品牌。
联合驱动，指的是副品牌也很强大，具有独立的品牌形象个性；副品牌和主品牌可以并驾齐驱，共同发挥作用，甚至大幅增加主品牌的价值。其组合模式一般是主品牌名称加上副品牌名称，在应用时采用联合LOGO组合使用的形式出现。
像上面提到的飞利浦，它在母婴用品领域就有一个副品牌，叫做“新安怡”，在飞利浦生产的奶瓶、奶嘴上，及其广告画面中，会同时出现飞利浦的LOGO和新安怡的LOGO。
联合驱动的一个重要特征是，副品牌可以脱离主品牌而单独存在，这时消费者也可以立刻知道它属于哪个主品牌。就像对很多妈妈来说，即使不提飞利浦，只提新安怡，她们也都知道这个品牌是干吗的，是谁家的产品。
可以说“驱动”这个字眼体现了品牌推动购买决策的作用力，并对消费者的使用体验进行了定义。
要分辨是主品牌驱动还是联合驱动，只须向消费者提问：“你买了什么牌子的产品”、“你用的产品是哪个品牌的”，他给出的答案就是对购买决策负有主要驱动作用的品牌。
不过不管是哪种模式，主品牌都是核心驱动者，副品牌与主品牌分享驱动角色，但是副品牌不可能超过主品牌的驱动者作用，副品牌也不可能远离主品牌的识别。
这就像丰田旗下所有车型都统一挂丰田车标，不过有一款车比较特殊，那就是皇冠。皇冠是丰田的旗舰车型，经典，历史悠久，屡创销售佳绩，并且是丰田出口到中国的第一款车型。
为了强化皇冠的存在感，皇冠的车身上车头挂皇冠LOGO，车尾挂丰田LOGO。而且在皇冠的广告中，也会同时出现这两个LOGO。这其实就是联合驱动的品牌模式。
如果你问一个丰田皇冠的车主“你买的车是什么品牌”，那么你得到的答案大概率是“丰田”，当然少部人会说是“皇冠”“丰田皇冠”，因此丰田为主，皇冠为副。
企业使用主副品牌的好处是统一性和灵活性的兼顾。
主品牌可以建立统一的品牌形象，累积品牌知名度和联想等资产。
企业采用主副品牌的模式来推广新产品、新业务，实质上是借用已有主品牌的声誉和影响，给副品牌提供担保，增强副品牌的说服力和可信度，它是一种“借船出海”。
而副品牌的作用是将主品牌延伸到一个新的、重要的细分市场，主品牌在副品牌的帮助下覆盖不同类别的市场，比如美团、网易均是如此。
同时，副品牌可以对主品牌的联想做出改进，保证主品牌在不同领域、不同细分市场有不同的价值和个性表达。
比如雀巢旗下，幼儿配方奶粉品牌“雀巢能恩”，代表着提升宝宝防御力，呵护健康成长；而包装饮用水品牌“雀巢优活”，代表的则是清冽爽口、健康愉悦。
不过，只有品类定位足够宽、品牌内涵足够广的品牌，才具备向细分市场延伸副品牌的空间。如果消费者提到某品牌时，脑海中联想到的不是一种抽象的理念和价值，而是某个具体产品，那是很难延伸的。
背书品牌，代表出现在产品品牌背后的支持性品牌。提供背书作用的品牌被叫做母品牌（Parent Brand），而被背书的品牌则叫做子品牌（Son Brand），所以背书品牌也可以叫做母子品牌。它包括三个次级关系：强势背书、关联名称和象征背书。
强势背书，是指母品牌为子品牌提供强势支持，二者具有较强关联性。但是母品牌不作为传播主角，它只是会通过一个醒目的方式直观地呈现出来。
比如大众集团旗下有一个来自捷克的汽车品牌，斯柯达。2006年，上汽大众将其引入到中国，斯柯达成为继大众和奥迪之后，第三个在华投产的大众集团旗下品牌。虽然斯柯达在欧洲历史悠久、颇负盛名，但是在中国却属于“养在深闺人未识”。
所以斯柯达品牌就使用了大众品牌为其强势背书，斯柯达的官方网站、官方微博、官方公众号、官方抖音号等全部叫做“上汽大众斯柯达”，线下4S店的店头上也写着大大的“上海大众汽车 斯柯达”。
“大众”在中国极高的知名度和品牌认知，为斯柯达成功进入中国市场提供了强效支撑和信任担保。
关联名称，是指通过品牌名的相似性和一致性来提供背书作用。
在阿克的观念中，关联名称其实是一个家族品牌概念，使用主品牌名称中的部分元素如字母、字眼，来打造一系列子品牌。
比如麦当劳（McDonald’s）在全球用Mc、Mac注册了上百个品牌，像McCoffee、McDonuts、McFortune Cookie、McRib、Big Mac、Chicken McNuggets等，并且积极保护Mc这个前缀，在中国则表现为“麦”字辈品牌，比如麦乐鸡、麦咖啡等。
(2019年1月，麦当劳的“BIGMAC”（巨无霸）商标被欧盟知识产权局（EUIPO）撤销，麦当劳提起申诉）
再如小米公司和小米的供应链企业旗下，有着众多的“米”字辈品牌和企业：红米、米家、米兔、云米、华米、智米、青米……这些名字一听就给人感觉是小米旗下的，这实际上就是通过关联“米”这个名称，由“小米”品牌对它们提供背书。
所以关联名称就是不同品牌用统一的“辈份”命名，让人产品一家出品之感。如此则家中“长辈”“长子”，就可以给后进的家族化品牌提供背书。百度之于小度、度小满，新东方之于东方甄选均是如此。
就像这道脑筋急转弯的题目：“小明的爸爸有三个儿子，大儿子叫大毛，二儿子叫二毛，请问三儿子叫什么？”很多人下意识就会认为三儿子应该叫“三毛”。“大毛”可以很容易给“三毛”提供背书，但是要背书“小明”就有难度。
不过关联名称还有更巧妙的用法，比如MINI COOPER，很多人把这个汽车品牌叫做“宝马MINI”，让人感觉它是宝马的一个副品牌，但实际上MINI与宝马在品牌运作上相互独立，品牌传播上毫无关系。
MINI的广告中不会出现任何宝马的元素，二者只是终端4S店开在一起、车展展台摆在一起，品牌名称被关联在一起通过口碑的形式扩散出去。
但这种名称的关联，将宝马品牌的高端、豪华注入到MINI身上，提高了MINI汽车在消费者心目中的价值和档次感。这就是宝马提供的背书作用。
类似的情况，还有奔驰与SMART。
象征背书，同样是指母品牌对子品牌提供担保、背书及支持的作用，但二者属于软性背书关系，母品牌的存在感很低，只起某种象征作用，在子品牌的传播中通常隐于幕后，而非一同出场。
比如说宝洁，作为全球最大的化学日用品公司之一，在个护、家清、美妆等领域的知名度和影响力都非常高。宝洁旗下的众多产品品牌，尤其是刚刚推出的新品牌，都会强调宝洁这一母品牌的背书，因为“宝洁”这两个字代表着品质、专业、放心，这就是一种象征价值。当新品牌逐渐成熟以后，宝洁的背书作用就会弱化。
除了品牌成长阶段外，母品牌的存在感还跟品牌档次和品牌属性有关。
比如英国著名冰淇淋企业和路雪，它旗下拥有多个子品牌。像可爱多、百乐宝、千层雪、麦酷狮的产品包装上都会出现非常醒目的红白心型和路雪LOGO，但是在中高端冰淇淋品牌梦龙的产品包装上，就只是一个非常小的和路雪心型图案，并且颜色也使用了梦龙的VI色。
宝洁也是如此，它旗下的大众化品牌如海飞丝、舒肤佳、佳洁士、汰渍、碧浪、帮宝适、欧乐B等会更多使用宝洁的背书，电视广告结尾常常会出现宝洁企业标版。
但是宝洁的高端品牌如SK-II、OLAY玉兰油，则较少强调宝洁的存在，以免拉低自己的档次与形象，而且宝洁的天猫旗舰店里也不出售SK-II的产品。
另外宝洁旗下曾经有一个著名食品品牌，品客薯片。为了避免消费者在购买品客时联想到化妆品、洗发水，它也不使用宝洁作为背书。
宝洁只是一个象征性存在。当一个消费者买了海飞丝、佳洁士之后，他会说自己买的是海飞丝的洗发水、佳洁士的牙膏，而不是宝洁的，虽然这两样都是宝洁生产。
所以，背书品牌这一品牌架构，是由子品牌来驱动的，子品牌在消费者购买决策中起关键作用，母品牌只扮演次要的驱动角色。
提供背书的品牌，通常是企业品牌，它代表一个组织，而不是某个产品。企业品牌依靠各个产品子品牌来影响、覆盖多个领域。除了用企业品牌外，还有很多的企业会打造专门的技术品牌，来为公司产品提供背书支持。
典型如汽车行业。随着今日汽车业发生剧变，汽车产品向着电动化、智能化方向演进，一台车有没有科技感、智能感，已经成为消费者购车时最为看重的价值要素。
所以越来越多的车企开始打造技术品牌，将自家的造车技术包装成品牌，向消费者进行传播，并且强化科技感的企业品牌形象。
比如2020年6月，吉利汽车宣布开启“科技吉利4.0”时代，同时推出模块化造车技术品牌“CMA超级母体”；
2020年7月，长城汽车提出“科技长城”的企业战略，同时发布”柠檬”、”坦克”、”咖啡智能”三大技术品牌；2020年11月，长安汽车提出“科技长安、智慧伙伴”的全新企业口号，2022年12月又成立了长安科技公司。
他们都寄希望于通过企业品牌的焕新、技术品牌的发布，对产品品牌和具体车型进行背书，强化产品的科技含量和价值感知。
还有比亚迪。众所周知，新能源汽车的核心一共就三大件：电池、电机、电控。
2020年3月，比亚迪率先发布“刀片电池”这一技术品牌；2023年1月，又推出名为“易四方”的四轮独立电机技术；2023年4月，则又发布了一个新的技术品牌，智能车身控制系统“云辇”。
由此，比亚迪在新能源的三大领域形成了完整技术布局，这三大技术品牌对于改变消费者户对比亚迪的认知和态度，推动产品销售，功不可没。
除了技术品牌以外，还有的企业会打造服务品牌来做背书。比如别克汽车的“Buick Care别克关怀”（中国汽车业第一个售后服务品牌）、江淮汽车的“江淮一家亲”等。
其实技术品牌和服务品牌都属于要素品牌，是将最终产品中的某种价值要素打造成为品牌，从而对产品品牌形成背书作用。关于要素品牌的介绍详见《品牌30讲之10 | B2B品牌的打法》，此处不再赘述。
企业使用背书品牌的好处，是通过成熟、知名的母品牌为子品牌创造信誉、价值感知和品质担保。特别是当子品牌刚刚推出时，有母品牌的背书可以更快获得消费者信任，在市场上迅速站稳脚根。
而且，母品牌的三种背书模式，意味着背书可以是显著的、强势绑定的，也可以是象征的、不动声色的，或者仅仅是视觉、口头语言上的关联，子品牌只受母品牌很小的影响，这就保证了子品牌的独立性，自主、灵活经营，自由发展自己的形象个性和品牌资产。
不过，采用背书品牌策略，对于母品牌的要求很高。它必须得是一个成功的品牌，有足够的影响力。你自己都不知名，又怎能背书他人？
即使强大如宝洁，还有很多消费者并不知道舒肤佳、佳洁士等品牌是它旗下。所以宝洁除了要经营好各个产品品牌以外，还要留出专门的预算用于企业品牌推广，让更多人认识宝洁、认同宝洁，如此才能更好地发挥其背书作用。
关于企业品牌如何打造，我们留待《品牌30讲之22 | 公共品牌建设》再来详谈。
因此，背书品牌是成熟大企业、多元化业务形态的最优选择，而中小企业较难采用这一品牌架构。大家看看这篇文章中我使用的案例就知道了，基本是各种汽车巨头、快消巨头的例子，鲜有小企业存在。
多品牌，是指企业在不同业务领域、不同细分市场分别使用不同品牌的策略，各品牌之间没有关联。
在多品牌中，每个品牌都完全独立于其他品牌，独立完整地扮演驱动者角色，并且只针对各自特定细分市场和经营范围。它包括两个次级关系：影子关联和互不关联。
影子关联，是一种隐形关系，在品牌传播端会有一些软性露出。
比如通用汽车旗下有三大主力品牌：别克、雪佛兰、凯迪拉克，这三者就属于影子关联，它们的品牌运作是相互独立的，但是会共同使用通用汽车这一企业品牌作为背书，以及分别使用通用汽车统一打造的技术品牌推广自身产品，如电动平台“奥特能”、智能驾驶技术“super cruise”等。
互不关联，就是各品牌间互为独立品牌，没有任何关系，消费者甚至不知道它们是一家的。
比如宝马集团旗下也有三大产品品牌：宝马、MINI、劳斯莱斯。宝马和MINI有密切关系，但是很多人并不知道劳斯莱斯是宝马旗下的。因为劳斯莱斯是世界顶级豪车品牌，而宝马只是中高档豪华汽车。
如果人们认为劳斯莱斯是宝马生产的，那么势必会降低劳斯莱斯在消费者心目中的尊贵感。所以劳斯莱斯与另外两个品牌互不关联。
采用多品牌策略有三点好处。
（1）专业、灵活、适应
多品牌能够充分适应不同市场的差异性和不同消费群的个性化要求。消费者是千差万别、复杂多样的，没有一种产品能十全十美到充分满足所有消费者的需求，没有一个市场是无懈可击到被一个品牌独占的，这就给专业垂直品牌留下了市场机会。
采用多品牌策略的最大优势，就是每个品牌专注于一个细分市场，打造各自清晰的品牌核心价值、鲜明的品牌形象，就能在市场上抢占一席之地。
比如江小白酒业旗下，有主打年轻人群的白酒品牌江小白，有主打传统白酒人群（年龄30+）的江记高粱酒、三五挚友、江津烧酒，还有主打高端人群的驴溪老酒、驴溪原浆。
而在低度酒市场，江小白有梅酒品牌梅见、时光梅酒；有米酒品牌米色，还有一个水果味低度白酒果立方。
在江小白的品牌架构中，有大众品牌，有高端品牌，有专业垂直品牌，有主打品牌，有跟随品牌，极大丰富了企业应对市场的战略与打法。
（2）提高市占率
企业采用不同品牌推出不同产品和品类，切入不同消费场景，吸引不同目标人群，这可以有效占领各个细分市场，从而提高企业的整体市场份额，实现更大规模的增长。
比如营销史上的经典案例“可乐大战”，虽然百事的策略足够精彩，并为人称道，但最终百事并没有捍动或取代可口可乐的霸主地位，可乐的第一认知仍是可口可乐。
虽然从产品品牌的角度看，可口可乐远比百事可乐强大；但是从公司经营的视角来看，百事公司却比可口可乐公司强大，因为百事旗下，除了百事可乐还有乐事、桂格、佳得乐、多力多滋等一大票品牌。
所以营销界有一种观点认为，输掉可乐大战对百事并非坏事，甚至还是好事。因为这激发了百事在可乐市场以外，打造更多的品牌出来，获得了更大规模的增长。
（3）赛马机制
企业拥有多品牌，可以在内部形成竞争机制，优胜劣汰。表现好的品牌给更多资源去扶持，表现不好的品牌减少投入、乃至退市。这可以帮助品牌们更加健康地成长，并优化企业的资源配置，降低单一品牌表现不好影响企业整体业绩的风险。
与此同时，采用多品牌运作还有四点弊端。
（1）资源分散
品牌经营需要长期而持续的投入，直白一点说就是做品牌需要很多钱。那么，做多个品牌自然就需要很多很多钱，而企业资源有限，旗下每个品牌都需要推广和建设，最后每个品牌只能分到一点费用，很可能导致一个品牌都没做好。
有很多企业一上来就搞多品牌，最后无奈又回归一个品牌，这样的案例屡见不鲜。
比如在2009年，奇瑞汽车发布多品牌战略，接连推出了四大品牌：大众化轿车品牌“CHERY奇瑞”、中高端乘用车品牌“RIICH瑞麒”，全能商务车品牌“Rely威麟”，以及微车品牌（商用车）“KARRY开瑞”。
但没过两年，奇瑞就发现：第一，企业资源不支撑打造那么多品牌；第二，企业软硬件都不匹配打造高端品牌。所以奇瑞逐渐停用了瑞麒和威麟，并于2014年正式宣布“回归一个奇瑞”。
无独有偶，另外一个车企吉利汽车，也是在2009年实施多品牌战略：大众化品牌“全球鹰”、中高端品牌“帝豪”，以及经典高端商务车品牌“上海英伦”。
但在2014年，吉利也宣布了“回归一个吉利”，取消3个子品牌，重新聚焦于吉利这一个知名度更高的品牌来做市场。
单打独斗、资源分散，这就是多品牌策略的首要问题。因此，不少营销理论和营销专家，都反对企业进行品牌延伸、开发多产品线、打造多品牌、开展多元化业务。
（2）内耗
企业实施多品牌运作，需要对每一品牌进行精确定义，实施严格的市场区分，打造自己独特的价值内涵和形象个性。如果不同品牌之间缺乏区隔，则很容易陷入内耗，自己抢自己生意。
像我在《品牌30讲之17 | 社交品牌》写过的阿迪达斯收购锐步，两个品牌因为战略雷同，缺乏本质区别，于是锐步就成了牺牲品，很快开始没落；而阿迪公司最终也只能贱卖锐步，惨淡收场。
（3）管理难度
多品牌比单一品牌在管理上要求更多，每个品牌都要有自己清晰的定义，还要与其他品牌区隔开，这本身就很难。
而且每个品牌都需要单独的团队去运营，还可能需要单独的渠道、门店，这无疑会增加管理的难度与成本。
（4）多元化陷阱
企业组织总是有一种本能，不断扩张业务，延长产品线，推出更多品牌。但是这种做法，一方面会增加企业的管理成本，组织架构日益臃肿，层级日渐复杂，对市场信号不再敏感，难以迅速响应，带来长期风险。
另一方面，企业盲目扩张、投入大，很容易导致资金链问题。多品牌策略应该根据企业的经营目标和经营战略来设计，确定品牌组合的最佳长度。
以上就是我对于品牌关系谱中不同品牌架构的定义、优劣势分析，及各自的适用情形。大家不要小看这些区别，不要觉得它只是学术上的无聊划分，实际工作中却无甚用处。实际上，品牌关系谱代表着企业不同的经营战略选择，划定了一个品牌的经营范围。
今年4月初，华为主要创始人兼总裁任正非再次重申“华为不造车”，并且强调“‘华为/HUAWEI’的标志不能出现在整车宣传和外观设计上”。与此同时，还有多名华为高管公开直斥“有些部门、有些个人滥用华为品牌”。
此举针对的就是前段时间，AITO问界汽车对华为品牌的使用。问界是赛力斯与华为合力打造的高端汽车品牌，在整车设计、软件生态、供业链管理、品牌营销、销售渠道、用户经营等多方面，华为都提供了全面支持和深度赋能。
为了更好地推广和销售问界，在华为智能汽车部门的主导下，问界在品牌宣传中使用了“HUAWEI问界”字样，并在门店贴出“HUAWEI AITO”的标志，店内销售人员的话术也有意无意地强调问界是华为的品牌。
由此才引来华为高层对于华为品牌使用规范的要求，及“华为不造车”决议的重申。决议一出，负责华为智能汽车解决方案BU的余承东虽然郁闷，却也只能开始清理和整顿宣传物料，将华为标识从问界门店中拆除。
其实，“HUAWEI问界”与“AITO问界，由华为深度赋能”看似只是字眼说法的不同，但在品牌关系谱中却有着本质的区别。
前者是主副品牌，华为是主，问界是副。在消费者心目中，他们买的是华为的汽车，而问界就是华为的亲儿子。这就意味着华为亲自下场造车了，负责整车的研发、生产、推广、销售。
而后者则是背书品牌，问界是产品品牌，华为是支持性母品牌。消费者购买的是问界的车，只不过这部车里有华为提供的零部件和智能化解决方案。它表示华为只是充当车企的供应商和合作者，帮助车企造好车、卖好车。
这两个不同的品牌架构，代表了华为在汽车领域完美不同的发展战略，对于华为的长期规划和未来发展有着重大影响，因此才会引来华为创始人和高层的表态。
可以看出，如何设计品牌组合战略，已经不再只是企业品牌部的工作，而是上升到企业战略层面，需求企业老板和管理层亲自拍板。企业决策者有必要站在战略高度，规划科学合理的品牌架构，如此才能引领企业的健康可持续发展。
在解释清楚品牌关系谱之后，接下来我们来回答企业在实际品牌经营过程中，遇到的具体困惑与问题。
当企业推出一款新产品、开辟一个新业务单元时，首先要回答的一个问题就是，到底是沿用原有品牌，还是采用一个全新的品牌？
使用原有品牌推出新产品，这就叫做品牌延伸。比如苹果最开始是生产电脑的，后来先后推出音乐播放器iPod、智能手机iPhone、平板电脑iPad、智能手表Apple Watch、无线耳机AirPods等，这些产品都是使用苹果这个品牌延伸出去。
类似企业有很多，还有索尼、三星、雀巢、美的、3M等，都是一个品牌旗下包含了众多的产品和产品品类。
采用单一品牌架构和多品牌架构的企业和案例都很多，上面也分析了不同品牌策略的优劣。其实企业最终采取哪种品牌路线，从根本来说是取决于企业自身的实力，以及所处行业及市场的状况。
对内，这是一个企业成熟度的问题。
要想成功打造多个品牌，企业得有足够的资源和强大的团队。初创企业和成长企业，更适合采用单一品牌策略，先把一个品牌培育好，再考虑第二、第三品牌。全部资源和所有精力都去打造这一个品牌，而且新产品源源不断地加入这同一个品牌，也能壮大品牌声势，帮助品牌迅速成长。
像上面提到的奇瑞和吉利，如今奇瑞汽车旗下，又有了奇瑞、捷途、星途、iCAR四大品牌。而吉利集团，则拥有吉利、领克、极氪、沃尔沃、极星、雷达、远程、路特斯等一众品牌，这是因为如今奇瑞和吉利的实力与当年已经不可同日而语。当然这么多品牌，每一个是否都能成功也是未知之数。
对外，这是一个市场成熟度的问题。
对于新生市场，单一品牌可行。因为新生市场往往是由技术和创新引领，产品功能和顾客需求还没有大量分化。
但是随着市场成熟，消费者需求开始不断分化，在基本需求以外，产生了大量个性化需求。这时就需要用多品牌，去满足不同消费群体，占领更多细分市场。
与此同时，市场竞争也变成激烈了，一个品牌不可能通杀整个市场，企业为了抢占更多份额就要开始多品牌运作，从技术和创新引领变成品牌引领。
本文中所列举案例，快消业、汽车业大多采用多品牌策略，因为这些市场足够成熟，已经进入精细化运作阶段。而3C、互联网、工业品则大多采用单一品牌策略，因为市场还在成长之中，品牌也不是关键决策因素。
上述两种条件是单一品牌与多品牌如何选择的大的原则，但是还有两种具体情形，企业不能使用原有品牌延伸，必须要打造新品牌。
一种是纵向的，企业在品牌档次和价格带上，向上或向下延伸一般需要打造新品牌。
一个简单的常识是，一个品牌在消费者心中不可能既代表高端，又代表物美价廉大众化。如果原有品牌是高端品牌，现在企业想要推出售价更便宜的产品，切入廉价市场，这时一般需要推出新品牌，因为廉价产品会伤害原有品牌形象和价值感知。
上面在介绍多品牌架构时曾提到，高端品牌和大众化品牌往往是互不关联的，SK-II不使用宝洁背书，劳斯莱斯也不与宝马发生关系，原因就在于此。
所以小米的廉价产品，使用了新品牌“Redmi红米”；而据说主打高端豪华的造车新势力蔚来，马上也要推出一个价格档次更低的品牌，叫做阿尔卑斯。
同时，如果原有品牌是大众化品牌，现在企业想要卖更贵的产品，进军高端市场，这时一般也需要打造一个新的高端品牌，因为原有品牌力不足以支撑高端产品。
比如丰田为进军豪华车市场推出了雷克萨斯，本田推出了讴歌，日产推出了英菲尼迪等。
另一种是横向的，新产品的属性跨度太大，无法与原有产品形成统一的品牌认知，这时也需要推新品牌。
比如一个企业原本是做手机的，现在要卖饼干，这时打造一个新品牌就很有必要，因为手机和饼干的产品属性差别太大，关联性弱。消费者对手机的价值和品牌形象感知，跟对饼干的需求与感知八竿子都打不着。
为了详细说明这个问题，我先给大家举两个实际的案例。
一个是霸王洗发水。
霸王强调自己是中药世家，采用祖传的养血荣发方，解决消费者的脱发、掉发困扰。
2010年，霸王推出霸王凉茶，当时推放了非常多广告，还请了甄子丹代言。但霸王凉茶没几年就凉了，2013年停止运营。为什么？
凉茶和洗发水属于差别很大的品类，虽然在企业看来它们都是由中草药制作，在原料采购、技术研发和生产上能够产生资源共享，但在消费者心目中却不是一回事，恐怕还会觉得霸王凉茶有一股洗发水味。
另一个是美则卫生巾。
美则Honeymate，是一个主打零化学添加和潮牌设计的周期护理品牌，品牌主张要带给女性消费者充满爱和甜蜜的呵护。
在卫生巾以外，美则还推出过红糖花茶产品，一度销量非常好，深受消费者喜爱。其实，卫生巾和红糖花茶也属于差别很大的品类，但是二者组合在一起就不违合。这又是为什么呢？
这是因为卫生巾和红糖花茶可以在同一消费场景下出现，虽然其产品功能各异，但是带给消费者的爱与呵护的体验是一致的，所以品牌都叫“美则”没有关系。
而洗发水和凉茶的问题在于它们不属于同一消费场景，不同的场景意味着不同的消费体验，因而无法用同一品牌进行覆盖。所以霸王凉应该取个新的品牌名，比如虞美人凉茶。
所以评判是否采用新品牌的关键不在于品类，而在于场景。在两种条件下，企业在推新品时必须采用新品牌。
反之，如果品类相同或相近，属于同一消费场景下，那么企业推新品时就可以采用老品牌进行延伸。品牌延伸应基于消费场景展开，所有产品线在同一消费场景下，表达一致的用户体验，这样才便于打造统一的品牌。
当企业打造自己的第一个品牌时，没有别的办法，只有老老实实一点一滴把它做起来。但是要推出第二、第三品牌时，那就不一样了，企业拥有了多种选择。既可以独立运作，再次从0到1打造一个全新的品牌；也可以借用已有品牌和企业品牌的名气和实力，借助老品牌的支持，来打造新品牌。
特别是很多负责新品牌运作的团队，总是希望多借用一些老品牌的资源，甚至恨不得变成老品牌旗下的一个产品系列，这是一种组织的惯性思维。
当然这种思维也不能说错，因为打造新品牌是一件九败一胜的事，失败的风险非高，借势老品牌能够提高成功率，完成团队KPI。
而且很多成功的品牌，事实上都不是一开始就作为独立品牌做好了顶层设计，然后照着规划执行出来，而是从老品牌中进行孵化，自然演变发展而来。
在这种思路下，打造第二、第三品牌就有了三种行之有效的方法。
新品牌一开始就作为一个完全独立的品牌来运作，与原有品牌不产生关联，甚至刻意避免与原有主品牌、企业品牌产生关系。很多企业在推出高端品牌时，就经常采用这一做法。
还有一种典型做法，是原有品牌既是产品品牌，也是企业品牌，后来公司又创建了新的产品品牌。而新品牌并不想以原有企业品牌为背书，而是会更加独立，强化新品牌个性，弱化原有企业品牌信息。
比如加多宝公司推出的高端矿泉水品牌昆仑山，二者只是共用研发、生产、渠道，甚至渠道都不完全共用，昆仑山作为高端品牌需要自建渠道。在品牌打造上，昆仑山和加多宝就没有什么关系，消费者甚至不知道这两个品牌是一家公司的。
新品牌一开始就作为一个独立的品牌，但是它在传播推广中会借用现有品牌的资源进行背书，从而加速其成长。
比如手机品牌荣耀，它在刚推出时就是独立品牌，但是在各种宣传报道中，总是自称为“华为荣耀”，在营销推广活动中和物料上也总会出现华为品牌的元素。
这时荣耀采用的品牌策略就是强势背书，用高知名度的华为来背景荣耀品牌成长。
后来，随着荣耀品牌的壮大，华为就逐渐隐去，彼此之间不再强调关系的存在。这时荣耀采用的策略就是影子关联的多品牌。
2020年底，华为将荣耀出售，不再占有荣耀公司的股份，也不再参与经营管理与决策，这时二者就彻底没有关系了。
荣耀品牌的打造，就是借用了华为母品牌背书。而假如荣耀在推出之初，只是作为华为手机旗下的一个产品系列，与P系列、mate系列、nova系列并列称作荣耀系列，而品牌统一叫做华为，手机上的LOGO也只有华为。那么，这种品牌策略就是单一品牌，有多个产品线罢了。
而如果荣耀系列这条产品线销售非常好，于是华为就把荣耀升级成一个品牌，独立出去单独运营，那么这就是我们下面要说的第三种方法。
这种模式下，一开始并没有一个独立的品牌，而可能只有一款产品，作为原有品牌旗下的一个新业务，因为销量好、市场前景好，于是就分拆出去变成一个独立品牌。
2022年8月30日，上海麦当劳总部大楼楼顶出现一张25米的巨幅分手海报，麦咖啡宣布要跟麦当劳分手，并且表示“我是McCafe麦咖啡，别再叫我麦当劳的咖啡”。
这一波“分手”营销很快引起了网民热议，登上了微博热搜榜，为麦咖啡的品牌独立和新品“奶铁”的推出做了精彩亮相。
这波营销代表的就是麦咖啡品牌战略的变化。过去，咖啡只是麦当劳门店中的一个产品、一项业务，不管是汉堡、薯条、咖啡都属于麦当劳品牌。
而现在随着咖啡市场的良好发展态势和广阔前景，麦咖啡变成了一个独立经营的品牌，要与星巴克、瑞幸等品牌一决高下。
再如长城汽车旗下的坦克品牌也是如此。“坦克”一开始是一个技术品牌，于2020年7月发布，是长城旗下专门打造超野车型的模块化造车平台。
后来，长城旗下的产品品牌魏派WEY，基于“坦克”平台开发了一款汽车产品：坦克300。这是坦克变成了WEY这个品牌下的一个产品系列。
由于坦克300上市后市场反响热烈，持续热销，并且占住了专业越野SUV这个品牌。于是在2021年4月，坦克脱离WEY变成独立品牌，从WEY坦克系列变成了坦克汽车品牌。
这就是一种用主品牌孵化新品牌的方法，品牌逐步独立。
重新审视品牌关系谱你会发现，它不仅体现了品牌在企业组织中的独立程度，以及与其他品牌的关系紧密程度。
更重要的是，它反映了一个品牌不断发展演变的过程。打造品牌绝非一日之功，而是一个旷日持久的过程。在这一过程中，品牌采用的策略和品牌架构是可以不断改变的。从品牌关系谱的图示中可以看到，从左到右，品牌的独立性不断增强。
一个品牌从主品牌孵化到品牌独立的完整过程。可以经历“单一品牌旗下产品系列——主副品牌主品牌驱动、联合驱动——品牌独立、母品牌背书——完全独立”这样一个完整的过程。这个关系演变在整体上的连续性，就构成了品牌关系谱。
而且品牌独立也不只是品牌架构层面的独立，还包括了整个经营层面的独立，一个企业从内部孵化新品牌，通常要经历这样一个过程。
最后，我们再来讲一个品牌独立的完整案例。
对于广东消费者来说，五羊雪糕可以说是家喻户晓，是一个从小吃到大的老字号品牌。这个品牌，一开始是由雀巢公司负责经营的。
1999年，五羊与雀巢达成了一段长达20余年的合作，直到2021年合同到期，双方结束合作。作为“五羊”品牌的拥有方，广州轻工工贸集团转而与越秀集团进行合作，将“五羊”授权给越秀集团旗下的风行牛奶进行经营。
由于“五羊雪糕”是雀巢经营华南冷饮市场的重要组合，所以雀巢在双方结束合作以前就开始未雨绸缪：如果失去了“五羊雪糕”，该如何维系市场份额？
2021年3月，雀巢冰淇淋宣布推出一个新的子品牌“粤新意”，同时更新了五羊雪糕的产品设计，在新的甜筒包装上，同时出现了两个LOGO：五羊的LOGO和粤新意的LOGO，而且粤新意的LOGO更大、更醒目。
这就是一个联合驱动的主副品牌模式，借助“五羊”老品牌的知名度来推广“粤新意”这个新品牌。
随后在5月17日，“五羊”系列商标被正式转让给风行食品，并且过渡到9月30日结束。在结束前夕，雀巢开始把产品包装上的“五羊”LOGO换成“雀巢”LOGO，并在9月19日，将公众号“五羊牌雪糕”更名为“雀巢粤新意冰淇淋”。
由于产品包装上最醒目的品牌识别元素是“粤新意”的LOGO，所以很多消费者都没有注意到这一次的变更，继续购买原本的冰淇淋产品，都没有意识到自己买的已经不是“五羊粤新意”了，而是“雀巢粤新意”。所以对雀巢来说，这一次变更就相对平顺，没有对市场造成巨大冲击。
不过到了2022年夏天，广东市场就出现了“雪糕大战”，风行五羊开始针对消费者诉求“认准国货五羊牌”，而雀巢粤新意则强调“牌子换了，味道没变”，还是原厂、原味、原师傅。
其实，雀巢在拥有五羊时推出“粤新意”也并不突兀。因为在2016年5月，五羊雪糕就开始针对广东消费者，推出粤式甜品系列产品，包括杨枝甘露味和椰香红豆味雪糕。2018年，五羊雪糕又推出了新意筒系列产品，进一步诉求“广东滋味，啖啖有新意”。
2020年，五羊雪糕又将整个品牌诉求调整为“粤滋味，悦流传”，推出了品牌主题曲《咩系粤潮味》，并在广州潮流历史景点太古仓举办了“粤新粤潮粤有味”新品发布会，一口气推出了椰子紫薯味新意筒、港式奶茶雪糕、冻鸳鸯奶茶味飞鱼脆皮等广东特色产品，并将经典的粤式甜品水果捞、红豆沙、绿豆沙打造成三款“可以拿在手上吃的糖水雪糕”。
因此雀巢推出“五羊粤新意” 完全可以说是顺理成章的事，从品牌架构上这就是从五羊雪糕粤式甜品系列的单一品牌，变成主副品牌。当“粤新意”这个副品牌有了一定的认知基础，那么主品牌变更就降低了市场风险。
这就是品牌架构演变和独立的过程，它和企业经营和市场战略密不可分。
虽然多品牌是很多企业追求增长的客观需求，而且针对不同的细分市场和人群，企业也的确应该推出不同的品牌去应对。但是当企业面对多品牌的复杂局面，在品牌管理上，自然就出现了两个问题：不同品牌之间的区隔与协同。
只有建立清晰的区隔，才能避免内耗，自己抢自己生意。只有协同发展，才能形成合力，发挥1+1>2的作用，共同帮助企业发展壮大。
那么具体该怎么做呢？下一个问题我们再来讲协同，这里先说说区隔。一般而言，品牌之间的区隔有这么几种。
不同品牌在产品的功能和品类上明确区分，划分各自的势力范围。
比如宝洁旗下过去有五大洗发水品牌，海飞丝主打去屑，飘柔主打柔顺，潘婷主打发质修复，沙宣主打造型美发，伊卡璐（现在改为Herbal Essences植感哲学）主打草木。
每个品牌聚焦一个核心功能，每个品牌都有自己清晰的价值主张，各自吸引各自的目标人群，互不冲突，消费者认知也不会发生混淆。
它们曾帮助宝洁在中国洗发水市场一度占据着60%多的市场份额，市场影响力非凡。
近几年来，宝洁又引入了两个新的高端洗发水品牌：Aussie袋鼠、发之食谱。
Aussie袋鼠来自澳大利亚，主打蓬松高颅顶、抚平毛躁等，针对年轻人群打造高端洗护发品牌；
发之食谱来自日本，采用蜂蜜水果精华护发成分，主打“人即所食”东方养生智慧，诉求守护头皮健康，香氛味道。依然是在功能上形成区隔。
再如，宝洁旗下的两大男士理容品牌：吉列做手动剃须刀，博朗做电动剃须刀。在品类上形成区隔。
不同的品牌针对不同的目标人群，锁定一群人。
比如美国米勒酿酒公司，它最初在美国啤酒市场上销量排名第八，1969年菲利浦·莫里斯公司将其收购，随后派了很多负责万宝路品牌的营销高手进入米勒，对其市场战略和品牌架构进行了大刀阔斧的调整，很快米勒的销量就从第八跃升到了第二。
具体做法是在近一年市场调研的基础上，按消费频次对啤酒市场进行细分，将啤酒消费者分成轻度人群和重度人群两大类。随后，米勒开发了“海雷夫”（High Life）、莱特（Lite）和“老温伯”（MGD）三大品牌分别针对不同人群去推广。
海雷夫针对重度消费群。
这群人多为蓝领阶层，30岁左右、爱好体育运动、每天看电视3.5小时以上。于是，海雷夫在在电视台体育节目中特约了一个“米勒天地”的栏目进行宣传，广告口号是“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，广告画面则是蓝领工人工作的场景，如钻井工人止住石油井喷、消防人员在灭火、船员们在驾驶轮船等。
莱特针对爱喝啤酒，但是关心啤酒使人发胖问题的轻度人群。
米勒公司调研发现，对健康、节食敏感的消费群在扩大，于是花了一年多时间开发了莱特这一低热啤酒配方。在品牌传播中，莱特强调热量低，喝完之后不会感到腹胀，并且口感依然上佳。其广告口号叫做“您所有对啤酒的梦想都在莱特中”。
老温伯则主打高端消费者。
它是米勒公司收购的一个德国高档啤酒的特许经营权。老温伯的广告中，是一群西装笔挺、气度不凡的雅皮们举杯共饮，广告主张：”今晚，来喝老温伯”。
这一品牌组合战略帮助米勒公司在整个70年代取得巨大成功，到1980年，米勒公司的市场份额已经达到21.1%，总销售收入达到26亿美元，被消费者赞为”世纪口味”。
最后一种区隔方式是价格档次上的，不同的品牌设置不同的价格区间，打造不同的形象档次。
一般来说，企业会选择一个两段式的布局：一个大众化品牌，一个高端品牌。不过也有一些企业会选择三段式布局：高档品牌、中档品牌、低档品牌，但这样一来在相临两个品牌之间，价格带就很容易重合。
因为一个品牌在运营过程中，为了求得发展与增长，总是会不断向上向下拓宽价格带，以覆盖更大市场和更多人群，这几乎可以说是一种商业的本能。
比如OPPO公司旗下，原本有两个手机品牌：OPPO和Realme，OPPO主打主流市场和高端市场，Realme则走性价比路线，吸引年轻用户，并主要在线上进行售卖。
但是在2021年6月OPPO合并了一加手机，这时OPPO公司在手机板块的品牌架构就变成了一个上中下的三段式布局，一加品牌也立刻面临了OPPO和Realme的上下夹击，价格带被全面覆盖。
尤其是一加还要和OPPO共用哈苏的影像战略合作资源，与OPPO品牌存在较多重合。这时，OPPO公司就要重新去调整三个品牌的战略布局。
从调整的结果来看，OPPO品牌现在是往高端发展，资源和精力向Find N和Find X两个产品系列倾斜，主打影像和折叠。而原本属于OPPO、拥有百万级用户的Ace系列产品则交给一加去经营。
一加品牌聚焦性能赛道，向游戏定制、独立优化的方向提升产品力，为用户打造高性能、高续航、散热好、极致流畅的手机产品，一加精简成两个产品系列：“优雅强悍的性能旗舰”数字系列、“有颜有料的性能王牌”Ace系列。
Realme的旗舰产品则从原本的GT系列，变成了GT NEO系列，整体价格带稍微向下迁移，更好地聚焦年轻用户和廉价市场，并尽量避免与一加的Ace系列、OPPO的RENO系列形成重复竞争。
其实未来OPPO品牌还应该砍掉售价千元的K系列和A系列手机，既帮助品牌进一步提升形象，向高端发展；也减少与一加、Realme的重合。
除了这三种区隔方式以外，还有的企业试图用品牌调性、风格进行区隔，但风格较为含糊，很难形成清晰的界限。
比如一个企业旗下有两个运动品牌，一个定义为专业运动品牌，另一个走时尚运动路线，这就不是一个好的区隔。因为专业运动品牌要吸引消费者，产品风格也要时尚、有设计感。而时尚运动品牌身处运动行业，总要有一些专业性产品，这就很容易模糊两个品牌的边界。
以前我曾服务一家白酒企业，该客户将旗下两个品牌定义为一个走阳刚路线，硬汉男星代言；另一个走纯柔路线，女星代言。但是其目标消费者都是男性，所以它不是目标人群的区隔，而是品牌风格上的差异。
这种风格差异，消费者就很难准确感知，而两个品牌的产品属性接近、价格带重叠、渠道又共用，因而经常出现打架现象。
后来，只好重新按照价格档次进行区隔，一个做大众化品牌，一个做高端品牌。不过因为资源分散，两个品牌都没有做好。最终，客户又把其中一个品牌取消了独立性，变成了另一品牌旗下的一个产品系列。
除了在品牌战略上形成区隔以外，其实在组织架构上也要形成区隔。每个品牌要有独立的运营团队，制定单独的品牌战略。
讲到这个话题，我们就要讲一讲宝洁在营销业的开创性贡献：品牌经理制。
1879年，宝洁开始销售香皂产品“象牙皂”并由此发家。尝到甜头的宝洁，在1923年又推出了一个新的香皂品牌佳美，但是新品牌的发展一直没有起色，远未达到预期结果。
为了扭转这一不利的市场销售局面，一位名叫尼尔·麦克尔罗伊（Neil McElroy）的青年人受命来负责此事。尼尔研究发现，佳美的营销活动过于分散，缺乏协调，而且预算混乱，无法掌握管理重心。
而在根本上，这是因为佳美和象牙皂属于公司内同一类别、并且存在竞争关系的产品，佳美的广告营销策略与象牙皂过于雷同，且负责广告和销售的还是同一团队，这就很容易造成对顾客的顾此失彼，并且阻碍新品牌的发展。
因此，尼尔写了一份备忘录提交给公司，提出“一个人负责一个品牌”的构想，设立以品牌为中心的管理制度，并且每一个品牌都应该能与公司内的其他品牌做激烈的竞争（包括争夺市占率和公司内部资源）。
随后，在1931年宝洁推出了品牌经理制。一个品牌任命一个品牌经理，他带领一个专门的团队负责一个品牌的经营。品牌经理的权限，横跨了市场研究、产品开发、包装设计、广告制作、推广及促销等品牌全流程及所有相关营销事务。
尼尔被任命为佳美的品牌经理，宝洁还为佳美请了独立的广告代理公司，佳美的业绩随之迅速提升。
宝洁藉由品牌经理全权负责品牌经营的制度，鼓励了公司内部的良性竞争，并且将公司员工变成了帮助公司打造品牌的企业家，提升了员工士气。宝洁由此在营销上开始领先群雄，并在市场上屡建奇功，拉开与竞争对手的差距，逐步成长为行业巨无霸，印有宝洁标志的产品遍布全球。
宝洁的这一创举也成为哈佛商学院的经典教学案例。尼尔·麦克尔罗伊因其出色表现，在1948年成为宝洁公司总裁，卸任以后还曾担任美国国防部长。他的3页纸备忘录，也成为营销这个行业的神圣文本之一。
通过品牌经理制，对不同品牌设置独立的运营团队，匹配不同的市场策略、单独的管理执行，打造多品牌管理系统，成为今天通行的品牌管理法则。今天互联网业所称道的产品经理，一个产品经理负责一个产品，其理念实际上就来自于品牌经理制。
不同品牌之间除了要形成区隔，更要实现协同。这时企业就需要对所有品牌实施统筹管理，找到品牌经营的战略重心，分清主次，有所侧重，在此基础上，发挥协同效应。
当企业拥有多个不同的品牌，那么一个不得不回答的问题就是各品牌如何分配企业资源和营销费用。
这时候，企业就需要统筹所有品牌的经营，分清哪些品牌是战略性品牌，需要战略性的投入，哪些品牌是战术性品牌，只为寻找市场机会，阻击竞争对手。
比如说可口可乐。对于可口可乐公司来说，虽然可口可乐这一品牌异常强大，但在整个饮料市场，碳酸饮料已出现颓势，消费者健康意识不断增强，无糖气泡水、茶饮料、NFC果汁、能量饮料、咖啡饮料等新兴市场正在茁壮成长。所以可口可乐也需要不断打造新的饮料品牌。
可口可乐公司提出的新品牌管理策略，叫做“龙与兔子”。
龙是承担主销量主市场的核心品牌，比如可口可乐和雪碧；而兔子则是填补市场细分空间和跟随消费趋势的创新品牌，比如中国市场的怡泉、淳茶舍、唷茶、粗粮王、纯悦果水等[2]。
龙很强大，战力生猛，并且生命力很长很长；而兔子则灵活多变，更重要的是兔子有惊人的繁殖能力和种群数量。
这个比喻非常的形象，也帮助可口可乐区分了两类品牌的市场战略目标。真正的“龙与兔子”，并不是简单的划分大品牌与小品牌，而是用“龙”的存在支撑企业发展，并从中发展出来孵化“兔子”品牌的各种能力和一整套体系，包括创新能力、供应链能力、品牌管理能力等，从而保持这些“兔子”们都能尽可能地存活下来，并快速成长。
再如小米的品牌管理系统，我把它称做“数字中枢”战略。
小米公司旗下除了一众生态链品牌外，主品牌有三个：小米、红米和米家。
小米品牌的产品线，包括了手机、笔记本电脑、平板电脑、智能手表、无线耳机、智能音箱、电视、路由器等。红米的产品线类同小米，基本上是作为小米的低配版存在，是小米公司的廉价品牌。
而米家品牌的产品线则更加丰富，从冰箱、空调、洗衣机、智能电饭煲、空气炸锅、空气净化器、扫地机器人等智能生活电器，到保温杯、太阳镜、花洒、插线板、智能鱼缸等家居用品无所不包。
从这个产品线划分可以看出，小米品牌的产品在智能生活中都可以起到人工智能中枢的作用，而米家品牌的定义则是“物联网”，其产品只是智能生活、智能家居中的一个接口和应用端。
这个品牌管理系统，也符合整个小米集团的“AIoT”发展战略，小米承担的是“AI”，米家承担的是“IoT”。
理解了它你就会清楚，为什么同为家电，电视产品叫小米电视，而冰箱洗衣机则属于米家品牌。因为电视显然是“数字中枢”，未来可以成为家庭数字化娱乐中心，而冰洗则是“物联网”。
在清晰了“小米+米家”的品牌系统后，小米对于品牌的使用、产品线的归属也做了非常多的调整。
比如空气净化器产品，刚推出时使用的是小米品牌，现在则变成了米家品牌。
目前还在调整中的是空调，空调产品刚推出时是“小米空调”，目前则是“小米空调”和“米家空调”并存，但我认为这只是一个过渡，未来可能只有“米家空调”。很显然，空调也只是物联网，不是数字中枢。
再如小米目前重资投入的汽车业务，我认为小米的汽车产品上市后，品牌也大概率是“小米汽车”（MiCar），因为汽车作为家和办公室以外的第三生活空间，显然可以起到数字中枢作用，而且现在车机互联、用汽车远程控制智能家居电器也已经成为业界主流。
除非小米决心打造一个超豪华汽车品牌，“小米”主品牌无法背书，这时才会考虑使用新品牌。
从可口可乐的“龙与兔子”和小米的“数字中枢”，可以看到品牌管理背后的主次逻辑和战略重心。
真正强大的品牌管理系统，我愿意把它称之为星系战略。在一个完整、稳定的星系中，应当有恒星，有行星，有卫星
恒星，是一个企业最核心的品牌，产品主品牌或者企业品牌。
它在消费者心目中代表企业的实力、品质和信誉，代表企业各品牌背后强大的管理能力、核心技术与资源。它是企业的主轴，是行星绕行运转的中心，为行星提供光和热。
行星，代表企业旗下众多的产品品牌。
每一颗行星都要有自己的运行轨道，互不冲突，如果轨道重叠，则有相撞的风险。每一颗行星还要有各自的星球风貌和生命生态，找到一片属于自己的星空，针对不同的目标人群和细分市场而设，打造自己独立的价值内涵和形象个性。
卫星，则是行星衍生出来的副品牌和子品牌。
它们围绕某个行星而运作，目标是用于填补市场空白，并弥补主品牌覆盖面的不足，或用于攻击及防御竞争对手，丰富主品牌的生态。
恒星代表一个企业的基本盘和增长的主要来源，需要进行战略性投入。行星代表一个企业的创新力和新增长潜力，需要经综合判断后选择性进行战略投入。卫星则属于战术行为，不做重点投入，走机会主义路线。
从企业内部来看，协同首先是资源上的协同。
不同品牌在生产上能不能共用原料、生产线、研发人员，销售上能否共用渠道和销售团队，从而产生协同效应。
霸王洗发水推出霸王凉茶，从企业决策上来讲就是为了共用中药材原料和供应链。世界排名第9的快消巨头通用磨坊，旗下有两大品牌：湾仔码头和哈根达斯。这是为了共用冷链资源，夏天卖雪糕，冬天卖速冻水饺。冷饮企业钟薛高，推出速冻品牌理象国，也是同一逻辑。
这种协同效应还包括向产业链上下游进行延伸，如比亚迪既生产电池，也生产电动汽车。三星既做手机，也自研芯片和屏幕。
因此可以说，企业可以多品牌，但不能盲目多元化。多元化业务的产业不宜分散，否则会失去资源上的协同。
从企业外部来看，协同最终是场景上的协同。
不同品牌尽可能处于消费者的同一生活场景下，从而给消费者创造一致性的品牌体验，建立品牌生态。
比如宝洁的战略就是聚焦于顾客浴室一平米场景。顾客的浴室里会出现哪些产品，宝洁就生产销售哪些产品。
从2005年开始，宝洁就在不断剥离旗下的食品品牌、宠物护理品牌，前前后后一共砍掉并出售了近百个品牌。2012年，宝洁还将旗下拥有40年历史的知名薯片品牌品客出售给家乐氏，彻底剥离了食品业务。
最后，宝洁完全聚焦在了个护、清洁和化妆品业务上，锁定浴室这一核心场景，所有品牌都在这一场景下展开。类似的战略还有箭牌糖果的收银台一平米场景，箭牌只生产能摆在超市收银台上的产品。
聚焦和多元，有时候是一对矛盾体。企业为扩大规模和增长要求多元化，但没有战略上的聚焦，就会丧失企业的核心竞争力，变成一个外强中干的纸老虎。因此战略要求聚焦于场景，在场景下实现资源的协同。
很多企业多元化失败，就在于既无资源协同，也无场景协同。像恒大地产、恒大汽车、恒大冰泉、恒大农牧，就是典型的既不在同一消费场景下，生产研发上也无法产生协同效应。
本文注释：
[1] 戴维·阿克《品牌组合战略》，机械工业出版社，2020-9；
[2] 食品商务网《可口可乐的野心：没有不可征服的市场，只有不愿转身的巨人》，2019-02-12，原文：https://news.21food.cn/59/2837712.html 。
专栏作家
空手，微信公众号：空手（ID：firesteal13），人人都是产品经理专栏作家。广东省广告集团｜策略群总监。
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