国内看到过很多文章介绍SaaS的生命周期，大多是按照产品生命周期进行演变而来，这种演变的方式总觉得缺少了点灵魂。
最近我离开了大厂，又加入了创业公司，可以更全面的从上帝视角来看SaaS企业的发展，其中包括：研发、产品、市场、销售、售前、售后和运营。
更加让我开始怀疑现在讲述的SaaS生命周期的内容，由于自己在做海外的产品运营工作，借鉴了海外的SaaS生命周期文章，结合我自己对工作的理解，于是有了SaaS生命周期的系列文章。
今天是第一篇，SaaS开发生命周期，以后会持续迭代相关文章。
SaaS开发的生命周期对于企业进行商业化来说是必不可少的环节，它是产品的计划、管理和研发的良好过程，能够帮助企业更好的进行软件的研发，如何处理产品的需求，帮助企业找到更好的盈利模型，实现产品的盈利。
SaaS开发生命周期可以分为6个阶段，在每个阶段可以匹配不同的企业级的动作，SaaS产品的任何一个行为都是企业多个部门的协作。
它可以促进多部门的良好协作，能够完成SaaS产品的生命周期，确保每个部门都能参与从产品到客户交付的环节，确保团队的合作顺畅，保障交付产品的质量。
任何一个SaaS产品的诞生都源自于团队有一个好的idea。如果你经历过类似的团队你就会发现，为了实现一个好的想法，团队付出了很多的精力和资源。
有些团队在有了想法之后会做市场调研，确定当前的方向、产品是否有前景。然而大部分的团队并不会做深入的市场调研，他们更偏向于直接把想法转换成产品，即使是调研也会调研的很浅，通过一些报告来佐证自己的想法靠谱。
不得不说，这些做法都是蛮不靠谱，如果把自己的想法继承到产品开发生命周期，团队的成功率就会高很多。
可惜，国内大多数做SaaS的企业并不了解产品的生命周期，能够遵循MVP的原则就已经是非常不错的团队了。
而且这些团队在产品研发能力和市场战略不够的情况下，贸然进入SaaS产品的研发，外加对于团队的能力理解不到位，人员流动性较大，导致更多的产品没办法进入正常的市场运营已经夭折。
任何团队有了好的想法就需要明确该产品的主要目标，解决客户的一个或多个问题的特定解决方案。
客户只会为解决方案买单！你需要找到你当前产品目标的合适的受众，并找到他们的痛点或者业务上的堵点。
那么，你应该明确你的客户画像，确定你的产品要卖给谁。
你还需要根据你的用户画像对用户进行调研，收集用户的需求、痛点、业务堵点。你可以让你的售前团队、销售团队和售后团队与客户紧密的接触，了解用户需求，并把需求很好的传递到团队内部。
你非常有必要把你的产品团队、运营团队等派出去，做深度的用户调研。千万不要准备一份选择题的调研问卷，这个方式在B端调研中是没有效果的。你们应当坐下来和用户一起聊聊业务的发展，看看用户的反馈。
这要求你的团队要对客户的业务有所了解，特别是业务流程，因为你要要从用户的聊天中获得有用的信息。
千万不要期待用户告诉你他们需要什么样的工具，如果他们自己想明白了，就不需要外部的服务商。就是因为他们知道自己有问题，又不知道用什么工具能解决，他们才需要购买SaaS产品，帮助自己解决业务问题。
把聊天中的用户信息收集回来，需要团队成员做数据分析，归纳总结，解决客户的业务问题。在这个过程中，切忌闭门造车，因为你们是服务商不是业务的专家团队，客户才是专家团队。
一但你们分析出客户的业务问题，给出解决方案，把解决方案抽象成了产品功能，你们需要和客户进一步沟通，这些功能是否是客户想要的功能。
如此反复2-3次，你们的产品功能在客户眼中就变成了可用的功能，随着产品研发生命周期迭代多次版本，就变成了客户必用的功能。
SaaS产品需要多次的版本规划、迭代，产品才能逐渐成熟，用户才觉得是成熟可用的产品。在这个过程中，任何一个版本的更新都要遵循：发现、工具、增长的逻辑，否则你产品的迭代就没有意义，甚至是浪费团队的资源。
在这里重复一句话：资源对于任何团队都是稀缺的。
在这个环节中又需要遵循5个步骤。如果你仔细来看，大多数的团队都没有按照这个方法操作，甚至产品更新的功能都不知道为什么来更新，以及这个产品的排期解决的什么问题。
这5个步骤是：
无论是你新创立产品还是你你要更新产品的功能，你都会有一堆的需求去解决，现在就需要你对产品功能进行排期。
SaaS产品排期既要考虑产品本身的更新迭代功能，还需要考虑用户提出的需求，在有限的兼顾两者还是一件对产品经理的需求分析要求很高的。
任何SaaS的产品都忌讳一次到位，把产品虽有的功能都完善，因为你做的很多产品不一定是客户喜欢的产品，他们也不一定会用这个产品。
因此，你需要慎重推出完整版本的产品，更需要一步一步的完善产品功能，先完成最低可以用性产品，确定产品是可用、有价值的，然后再来进一步完善产品功能。
你所有的功能做出来之后，一定要引导用户去使用，让用户的使用数据和用户的反馈说话，让用户告诉我们这件事情、这个功能靠谱靠谱。
这个阶段可以进行小范围的测试，或者先给关系比较好的用户进行测试，拿到用户的行为数据反馈。
用户无论使用否，你们都应该和用户进行一轮的沟通，确定产品功能是否能满足客户的业务需求，产品功能是否还需要进一步完善与优化。
只有得到客户完整的、肯定的回答，这个产品或功能才算真正的完成了它的使命，也确认了它是有需求的产品功能。
我们无论是迭代的较大新功能或完整的新产品，产品上线之后要么是提高了产品的客单价，要么是增加了新客户的转化。
你们可以进行老客户的增购、复购，不断提升客单价，也可以通过新功能进行客户的转化，验证它是否真的有市场。
如果在产品或功能中能够完成这个闭环，那么你所做的任何产品都是有价值的产品。给产品做加法真的太简单了，做出有商业化意义的加法，需要团队进一步来思考这些问题。
你会发现一个有意思的现象，SaaS的版本管理大多是混乱的，很难按照既定的排期推进产品的更新。
要么是这次上线少了一些功能，要么是延期了上线时间。特别是一些给客户承诺的时间，在规定的时间内不能上线，导致客户的怨声载道。
也有一些客户因为一直delay上线时间，导致他们进行了退款。
虽然在研发领域中出现了很多研发的模式，比如：敏捷开发、精益开发、测试左移、质量右移等，各种研发模式并没有解决需求延期的现象。
如果先和客户确定MVP的版本和周期，那么这些现象就会有好转，毕竟在开发的过程中不需要这么多的任务。
其实，在这个环节还需要有plan B的方案，如果确定本次版本需要延期或本次有些功能没办法上线，可以尽早进行确认，避免产品上线时，与客户沟通方的被动。
同时还需要加强团队的管理，除了使用绩效之外，还需要考虑组织的文化建设，让员工更有动力的来完成任务工作。
SaaS的本质在于续费，续费的前提在于订阅。无论你上线了多少版本的功能，优化了多少的功能，那么你可以在你与客户沟通的方案中增加报价，或利用这些功能增加用户的订阅，从而使你的产品能够增加销售。
在订阅中避免不了产品的报价，而报价又会涉及到你产品功能的使用，容量空间、售后服务力度等各项产品功能的限制。
增加客户的订阅数量以及订阅的客单价，提升团队整体的收益。
你还需要考虑客户的退费、退订的情况，提前做好风险的预估和应对。
SaaS的公司千万不要有这种想法——客户的数据在我的平台，因此他会长久的和我在一起。如果客户对你不满意，替换掉你无非是多了点替换的成本，并没有坚固的护城河。
产品需要不断的迭代升级，需要你们维护产品的功能、安全和稳定，并不断的解决客户的使用问题、产品问题等，帮助客户更顺利的使用产品。
在海外有客户成功团队专门来解决客户使用中的问题，帮助客户在业务中使用问题，国内大多数放一些客服的成员，仅仅是回答一些客户提问的问题，这两个纬度是完全不同的，第一种客户的感受会更好，而第二种客户的问题并不能得到真好的解答。
国内的公司为了节省成本，在这些岗位上的员工并没有更多的投入，仅仅是让他们能干活就可以了，而没有培养成公司的业务专家。
凡是不是专家团队的成员，是没办法很好的解决客户的业务问题。
在这个过程中你们又会收集到更多的客户需求，如果把这个需求继续放在SaaS产品生命周期的开发中，可以有效的提升团队的研发、营收的目标。
千万不要把SaaS的产品生命周期简简单单理解为研发、导入、成长、营收、衰退5个方面，更多的内容还需要我们进一步摸索，从而 探索出更有利于产品增长的方式。
SaaS开发生命周期在客户需求收集、产品功能排期、产品研发和营收方面给了产品上的提示，可以让我们更好的来理解用户———需求———产品之间的关系，从而可以更好的来规划产品，提升产品的易用与转化，促进公司的商业化目标完成。
参考文章：
https://www.hongkiat.com/blog/saas-development-life-cycle/
https://blog.hubspot.com/service/saas-customer-lifecycle
https://www.infoq.com/articles/SaaS-Lifecycle/
https://www.proprofschat.com/blog/saas-customer-lifecycle/
https://www.classicinformatics.com/blog/saas-development-lifecycle
https://www.clearpivot.com/blog/your-guide-to-the-complete-saas-customer-lifecycle
https://www.parlor.io/blog/product-strategy-framework/
专栏作家
张沐，微信公众号：运营官张沐。人人都是产品经理专栏作家，7年互联网产品运营经验，《运营思维》作者。
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