文章来源：创业智库（ID：cyzk88）
网店所属公司的社长告诉赵迎光三个秘诀：
2008年，赵迎光带着三个秘诀回国创业，成立韩都衣舍。
第一年，销售额130万，2014年，销售额破15亿，如今成了“互联网快时尚”第一品牌。
从一个网店小卖家到企业创始人，赵迎光是如何做到的？
最早韩都衣舍聚焦在代购环节。
赵迎光招揽一批买手，从韩国3000多个服装品牌中挑选出1000个，分给40位买手。
每人每天从25个这些品牌的官方网站挑选出8件新品，从而给韩都衣舍带来了大量的流量。
因为代购商品经常出现断码、断货的情况，引起顾客不满。
于是赵迎光将代购商品改成了代购款式，将韩国受欢迎的款式带到国内加工生产。
2011年，赵迎光拿到IDG1000万美元投资。
同行拿到投资后都在开实体店、建平台官网和拼命打广告。
但这三个事赵迎光都没干，他只在做一个事：找人！
赵迎光找了6个合伙人，共同特点是没有一个人干过服装的。
为什么不找互联网行业的人？
赵迎光的回答是：“一家企业对于人性研究、管理研究、激发员工的研究更重要，所以我找人的时候，会找情商比较高的。”
最后，赵迎光设计出以产品小组为核心的运作模式。
不同于传统企业，每个产品小组就三个人，每个小组独立核算、自负盈亏，收入和销售业绩是挂钩的，因此运作效率非常高。
靠着这种高效的运作方式，韩都衣舍击垮了所有的竞争对手，让韩都衣舍的销售额能在6年时间里，从130万到15亿，翻了近1000倍。
赵迎光能做得如此成功，最主要的就是他的“小组制”模式。
传统大企业里，典型的问题就是功劳难界定。
比如，一个项目做的非常好，到底是谁的功劳？
研发？销售？采购？还是供应商管理搞得好？
你很难分清楚，大家都有功劳。
权利分得不清楚，导致的直接问题就是：越到基层，员工越没积极性，大企业病随之产生。
一般公司主要是研发、销售、采购、行政四大部门，我们的做法就是把这些部门全部打散。
比如，研发10个人，销售10个人，采购10个人，我们就把这30个人，分成10个小组。
每组3个人，一个做产品研发，一个做网页，类似于销售，还有一个是货品管理，也就相当于原来的采购部门。
然后，关于款式、订单、价格，以及是否参加打折活动等等所有与经营有关的权利，除非有特殊的情况，公司原则上是不管的，都由他们小组自己定。
再一个是利益：销售额×毛利率=毛利润，再乘以提成序数。
所有指标都是完全透明的数字化，没有人为因素。
这样做的好处是什么呢？
很多公司的销售目标，往往是企业中高层拍脑袋决定。
比如有的企业老板要疯狂卖个100亿。
如果底下都没有反弹的声音，最终可能整个公司都疯了。
我们每年的销售任务都是由每个小组自下而上报起来的，非常接近于实际情况。
如果老板非要卖100个亿，小组绝对不会同意。
因为他知道完不成，拿不到奖金，白干。
所以，在这种制度下，你不合理的政策到下面去，一定会反弹上来，企业就很难发生很疯狂的事情。
每个小组的奖金分配，是由组长来决定。
比如，业绩好的三人小组，假设1万块钱的奖金，一般是组长自己留5000，两个组员2500。
业绩差的小组，假设奖金2000块钱，组长会怎么分呢？
当然，在业绩好的组，拿2500的，他也不开心，为什么我就不能拿5000呢？
所以，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程。
还有一个非常重要的角色，大家要注意，就是那个倒数第一名的小组组长。
组员都抛弃他了，他该怎么办？
带新人，因为新人就类似于幼儿园的小朋友，什么都不懂。
这样，这个组长就又有新机会了。
这样几年下来，一个非常大的好处是，公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工：
去中心化，就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。
按照我们的小组制度，每一个人都可以随时地离开组长。
组长有很强的危机感，为了让组员一直跟着他，组长在对公共部门进行投诉的时候，都是非常彪悍的。
基于这个情况，我们建了一个很简单的制度：
很多公司开业务会，各个部门一般都是互相表扬的，我们这个部门取得了一定的成绩，多亏兄弟部门的帮助。
其实，大家心里都知道，为什么要表示感谢呀？
就是以后干活儿的时候，你好好干。
但在我们公司，全是投诉，行政部门拉货耽误时间了，采购部门价格太高了等等。
这种状态的好处是什么？
就是如果基层拼命地在说不满的时候，官僚体系是很难形成的。
互联网时代，企业最重要的是赋能，而不是管理。
管理就好比一个正三角，高层要做正确的事，基层要把事情做正确。
而赋能型是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，高层或者底层的管理层主要提供整合资源式地服务，赋能。
在未来，年轻人的需求有一个重要的变化趋势：
从网店小卖家到企业创始人，从销售额130万到15亿，赵迎光的成功不在于研发的产品有多牛，一切都是围绕着人下功夫。
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