协鑫集团在FSSC组办的2018年亚太智能最佳实践年度评选中，不光是大众评选的第一，荣获数万张选票支持，更是六位专家评审一致的第一，既拿了财务共享服务中心最佳实践奖项，同时也获得了优秀个人奖项。作为一家成立30年的民营企业，目前有4家上市公司，到底协鑫是一家怎么样的机构？经营管理上有什么特点？在2018年财务共享服务中心高峰会上，协鑫集团实业合伙人、集团财务与经营管理中心总经理张锋分享了协鑫财务共享服务中心的特点以及心得、成果，除了经营模式创新、先进的信息化管理，在人才培养上也非常可圈可点。
为更好传播协鑫这样的榜样，帮助更多中国企业不光在管理管理转型上获得参考、在财、务变革中得到指引、更在当下时局里获得更多竞争力提升的意见，FSSC特组织了协鑫的特辑，分别从协鑫集团财经管理者、共享中心负责人、优秀人才获得者三个角度组织访谈，同时邀请2位共享中心正、副总经理，在线上共享课堂从二个不同角度分享心得，拟从信息化、管理、个人成长三个角度推荐协鑫的优秀经验。
协鑫（集团）控股有限公司（下称“协鑫集团”）是一家注册于香港，以新能源、清洁能源为主，相关产业多元化发展的综合能源企业，主营业务涉及电力、光伏制造、天然气、产业园、集成电路材料、移动能源及电动产业新生态等多个产业领域，资产分布于中国各地及非洲、中东、北美、东南亚、欧洲等地区，拥有多家A股、H股上市公司，连续3年位列全球新能源企业前三甲，2018年位居中国企业500强第139位，连续多年在中国企业500强排名中位居新能源行业第一。
协鑫集团财务共享公司副总经理高美红
高美红，现任协鑫集团财务共享公司副总经理，曾任A股上市公司旗下大型子公司及苏州松下财务管理岗位；拥有超过15余年项目管理、信息管理、成本及财务管理经验。
熟悉集团级多线程工作管理；曾主导大型制造企业标准成本法制定、金蝶系统实施、影像系统、SAP系统实施的项目管理；深介入经营、财务分析工作，运用标准成本法组织全面预算编制-评审-过程动态弹性预算管控-分析-考核管理；擅长流程标准化规划及提供方案实施，曾组织编写协鑫4大产业的业务流程标准化手册，并作为北京国家会计学院案例教材；
2010年—2015年定位共享财务：协鑫集团2010年9月在徐州开始建立共享中心，早期主要是账务集中和核算集中。随着协鑫集团产业和业务的快速发展，2012年3月迁往苏州正式成立财务共享中心，同时集团由传统电厂产业介入光伏产业。2015年重点对上市公司及各个产业板块制定业务流程标准化和体系化，开启同一个协鑫，同一个语言，同一个标准的共享模式。
2015年—2018年定位业务财务：初期业财一体化能力相对较薄弱，加强了共享与板块、区域公司的业务融合，打通业务和财务流程通道。
2019年—2020年定位战略财务：在业务转型方面，由原共享财务向专业财务、战略财务过渡；部门设置简化；组织转型方面，支持50%（90）人转型至全面预算管控、财务政策管理等高价值财经工作；人员转型方面，基础业务人员向管理型、复合型人才发展。
2020年—未来定位：对内提供全面财务信息服务能力，对外提供共享整体解决方案。
财务共享组织架构
提起财务共享运营管理要点包括三个方面：人、事（早期共享定位、共享应遵循的制度和标准化、未来业务的边界）物（信息化建设）。协鑫集团共享中心采取一个平台，三个中心，五个法人体的组织架构管理模式，业务多方参与，团队板块共建，平台集团管控。
一个平台：协鑫集团财务共享中心采用去中心的创新柔性管理方式，共享平台各板块共享基本将工位设置在本板块财经管理中心所在地，更加方便进行业务交流，加深与板块财经的沟通，提升业务渗透度；三个中心包括：业务中心，质量中心，数据中心；5家法人体：考虑到上市独立性的问题，协鑫集团成立5家法人主体，5个板块共享。
共享标准化和信息化是分不开的，标准化起到一个承上启下的作用。首先制定各产业财会政策、相关财务制度，由这些政策来指引整个集团甚至板块来制定对应的财务制度和标准化体系。
同时共享中心运用信息化手段将标准化体系进行系统标杆配置（包含主数据控制和核算规则控制配置），结合各业态标准化业务流程手册（标准化手册每年检查及更新一次。日常变化以平台通知文件调整，线下集团报批项）形成闭环管理，快速培养新入职员工提升工作效率，统一标准，实现管理快速复制。
而质量和创新中心会对工作质量进行抽查，将抽查的结果跟绩效形成闭环管理。抽查主题按专项审计安排。（审查点包括：附件要求满足、大额费用审批满足、核算准确满足、时效审批满足、标准控制满足、制度执行满足、端到端控制风险满足等）。
为了减少人员流失率过高问题，财务共享中心也做了几方面的努力：
1、扩宽专业序列：并不是所有的员工都适合管理，很多人可能就是一个专才。因此协鑫集团共享中心的员工升职通道不仅仅只有管理序列，还有专业序列和业务序列的管理岗位，可享受同级别同薪酬待遇。
2、内聘方面：协鑫内部财经人员的招聘是集中到集团财经本部的，财经本部所发布的招聘信息首先是进行财务共享中心内聘，其次对外进行招聘，这也给共享中心员工提供了优先晋升的机会。
3、高价值业务介入：财务共享中心会让一部分同事去做高价值业务类型的工作，比如：合并报表，常规财务分析，预算管控、审计对接等等，高价值业务能激发共享中心员工更大的兴趣和专业化的潜能。
4、开辟新的职业通道：财务人不一定局限于只做财务，很多岗位都需要财经的理念和意识，才能将工作做的更好，因此财务的延伸空间也有很多，比如：HR,采购，销售等等。当企业内部有岗位招聘需求时，共享中心就会对优秀的员工进行内推。
5、校招：企业内部需要新鲜血液流通，内部输送出一批人到其它公司后，也会引进来一批实习生进来。
6、绩效方面：激励和保留人才。薪酬设计在共享是非常重要的，如果浮动工资较少，对于员工来说就很难起到激励作用，也无法体现多劳多得。因此协鑫集团不仅提高浮动工资占比，同时采用薪酬包和奖金包形式进行激励，极大的提高员工积极性。
7、培训机制：协鑫大学将新入职的员工和入职两年以上的员工分成五类鑫（鑫之鹰、 鑫之星、鑫未来 、 鑫动力、鑫菁英），进行系统、全方位的职业培训。包括：业务培训、沙盘实际演练等等。在技能方面，共享中心组织内部培训，鼓励骨干型员工，将他们的经验分享给新入职的员工，（具有一定的培训讲师费进行支撑，）包括业务培训、专业财务培训，职称考试支持等等。在综合能力方面，对员工进行企业文化灌输，商务礼仪，逻辑思维，领导管理能力的培训。同时也会与一些专业机构开展专业化培训工作，提升员工专业水平。
8、团队建设方面：协鑫财务共享中心成立党工团、兴趣小组、舞蹈小组、歌唱比赛，知识竞赛等等小组，通过不同的活动形式活跃员工日常的兴趣和爱好，以正能量，团队协同性，激发协同性战斗力。
对公报销与供应商月底对账使得共享中心每月下旬月结单据量占比达到50%以上，而1-20号单据量占比却只有30-40%，每月都面临着业务量不均，报表出具集中，复核性分析集中，单据处理时效长，凭证装订集中的问题，而通过以下三个方面的改进很好的解决了这些问题。
1、部门的融合：早期规划往来部，费用部，资金部都隶属于板块共享监管，但为了解决对公报销太过集中问题，将往来部和费用部融合为一个部门—交易部，节省了共享费用部和往来部融合后的时间效益，打破了组织和业务边界。
2、制定对私报销时间：共享中心集团与板块沟通后，制定员工对私报销在每月25号之前截止的制度，让交易部门的员工有更多的时间和精力来处理对公报销。
3、报表自动化：共享中心之前每个月都需要对700多家公司按时出具报表，时间紧任务重，通过信息化系统定时获取数据实行报表自动化出具，完美的解决了报表集中出具问题。
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