在无人驾驶的诸多细分场景中，环卫市场是公认的市场规模巨大且商业化落地相对容易的领域之一。
近年来，传统环卫服务行业老龄化、成本高、招聘难、管理难、安全事故频发等痛点日益严重。环卫工人收入低是众所周知的，盈峰环境在2020年发布的《环卫工人收入现状及环卫装备替代人工发展潜力白皮书》中提到，环卫工人的平均月收入为2085.85元，仅比当地的最低工资标准高11%，相对应的是超长的工作时长和恶劣的工作环境。
而更容易被忽视的，是环卫工人的作业风险。据哈尔滨在2017年披露的统计数据，2016-2017年，该市环卫工人的死亡率是接近1.35‰，比美国最危险的伐木工人的死亡率（死亡率是1.1‰）还要高23%，可以说是非常危险的职业了。
收入低、强度高、环境差、作业危险的环卫工作，自然难以招聘到新人，特别是难以吸引年轻人，环卫行业面临严峻的老龄化问题。一些高素质的岗位，如环卫车驾驶员等工作，对人员素质要求较高，大龄人员很难胜任。
这些问题，最后将导致企业运营成本增高，而环卫工人的薪资及社保则是环卫服务企业运营最主要的开支，占比大约在 60-70%左右。
而实际上，环卫工作，尤其是道路清扫工作，就是简单的重复性劳动，完全可以用清扫车来代替，这也是近年来的趋势。不过，清扫车尽管能解决上述的很多问题，却又产生了新的问题：
首先，清扫车的清扫质量往往达不到预期。据于万智驾产品负责人Sanchez介绍，保证清扫质量的前提是，扫盘要有足够的时间去充分地清扫路面，这边要求驾驶速度不能过快——理想的驾驶速度是10Km/h以下，然而，在实践中，很多司机为了“早点干完早点休息”，往往会开得很快——甚至会开到20Km/h以上，从而造成清扫效果不够理想。
其次，如果清扫速度超过规定值，也会导致扫盘磨损过快。不仅如此，速度过快也会导致清扫设备的机械连接部分受到的路面冲击超过设计上限而导致设备故障率高升，这都会导致清扫成本上升。
再次，清扫车的驾驶体验很差。很大一部分清扫车的工作是在贴边清扫，而贴边的要求距离路沿不超过5厘米。为了满足这一要求，则驾驶员就要一直歪着头，盯着侧边，此时还要时刻保证驾驶的安全，注意躲避前方的障碍物（如自行车）及侧方后方的行人和车辆。这样，驾驶员不仅工作姿态不舒服（歪着头），还要一心多用，不仅开不快，还极易疲劳，从而容易发生安全事故。
而无人清扫车，则能解决上述这些问题。
在无人清扫车上，环卫运营商可以很方便地设定速度车速上限来保证清扫质量，降低清扫成本。由于安装了很多传感器，无人清扫车在贴边清扫的同时，可以保证360度无安全死角，在避免驾驶员糟糕工作体验的同时，还可以很容易地避免安全风险。
不过，不是所有人都真正的认识到无人环卫的价值。
部分行业分析报告中经常会以盈峰环境在2019年产品发布会上给出的湖南长沙某项目的这个例子，来证明无人驾驶在环卫行业的价值：
不过，在笔者和某业内人士沟通的时候，该业内人士表示，这个例子里面的成本下降有很大比例是通过机器清扫替代人工清扫实现的（清扫1.0到2.0的转变），而不是通过无人驾驶实现的（清扫2.0到3.0的转变）。
该业内人士还表示，无人驾驶的价值，不仅仅是代替驾驶员而已，更涉及到整个业务链的重构。
首先，无人清扫车的清扫效率可以大大提升。据于万智驾的运营负责人Niko介绍，由于糟糕的工作体验和一心多用的限制，一般驾驶员贴边清扫的速度上限为3-5Km/h，再快就难以兼顾工作质量和安全风险了。而无人清扫车速度可以提升到10Km/h，这样作业效率就能达到以前的2-3倍，一辆无人清扫车就可以代替2-3辆传统清扫车，价值就很大了。
其次，据于万智驾的产品负责人Sanchez介绍，除了代替司机和提升清扫效率等价值外，无人清扫车因为不用考虑驾驶员工作时长，夜间作业具有很大的想象空间。
通常，政府环卫部分在上午7点-8点进行第一次检查，为了在检查前完成清扫，环卫工人和驾驶员需要在凌晨4点开始工作，也就是说，要在3小时内完成负责范围的所有清扫工作，受限于清扫时间，传统清扫车的覆盖范围也相对有限。而无人清扫车由于不考虑作业时间，可以连续工作一整夜，从而大大提升单台清扫车的作业范围，清扫能力大大提升。有了清扫能力的富余之后，一方面可以考虑适当减少人力投入（节流），另一方面也可以承接附近的企业的清扫项目，从而实现营收的增加（开源）。
此外，无人清扫车还可以承担部分巡检人员的工作。据Sanchez介绍，为了避免政府检查扣分，环卫公司内部会有巡检人员去检查清扫质量，如果巡检人员发现哪个地方没有清扫干净，会立即上报并命令负责环卫工人来定点清扫。巡检人员人数很多，以于万智驾服务的阿克苏项目为例，光巡检人员就有50多名。
而无人清扫车在进行清扫的时候，通过传感器和监控画面可以看到其他车道（非清扫区域）有垃圾时，可以上报系统，系统通知附近的环卫工人来定点清扫，从而可以减少对巡检人员的数量需求。
据Sanchez介绍，无人环卫很容易被人忽视的是在改善整体调度和规划全局最优上发挥的作用。
首先，无人驾驶可以让环卫公司的车辆调度更加及时和精准。
传统模式下，如果某条街道有活动（集会等），需要调动附近清扫车去清扫时，是不能直接调动到某辆清扫车的，而是需先通知到车队长，车队长通过对讲机中和驾驶员沟通了解情况后对清扫车进行调度。往往这样沟通下来，不仅响应的及时性不能保证，最后调度的结果和预期相比也会大打折扣；而如果是无人驾驶的话，调度系统可以实时“看到”附近车辆的油量（电量）、位置、作业进度等信息，可以直接“派遣”某一辆车去支援，调度更快、更精准，也更加得心应手。
其次，无人驾驶可以实现规划全局最优。
在一个大项目中，由于整体项目区域很大，清扫车从停车场到作业区域，空驶是必不可少的损耗，减少空驶率就成了降本的重要手段，这就需要在整个项目范围内做全局最优规划——需要考虑到清扫车辆（多辆）、作业区域的位置（多个）、清扫车停车场位置（多个）、中间加水点的位置（多个）等综合因素，从全局进行多目标优化，得出全局最优的规划路线。
规划路线下发后，司机只需要严格按照规划的路线去执行即可，包括几点从哪里上车、经过哪些路段、扫哪部分区域、中间在哪里加水、最后回到哪个停车场。
据Sanchez介绍，全局最优规划只是理想化的假设，实际执行下来，基本上没有可操作性，原因就是驾驶员的执行力。
其实道理很简单，就像困在算法里的外卖员一样，驾驶经验丰富的驾驶员会觉得这样规划太机械。驾驶员一方面会偷懒（比如清扫速度很快），另一方面也会有自己的想法和诉求，比如绕路去买包烟，将车辆停在离自己家比较近的停车场等。但一般只要驾驶员完成了清扫任务，公司也不能处罚他。有这一层博弈在，“全局最优”便很难实现。
而实现无人化后，少了驾驶员的利益诉求和利益博弈，清扫车可以严格按照全局最优的规划路线去执行，从而能有效降低空驶率，降低运营成本。
认识到无人驾驶在环卫行业的价值后，我们再来看下环卫行业巨大的市场空间。
2020年，环卫市场规模高达2056亿元，且一直在保持高速增长，过去4年的复合增长率（CAGR）高达20.9%，根据环境司南和智研咨询的预测，预计2025-2026年环卫服务市场规模将会超过3000亿元。
下面再来看下环卫场景有什么特点。
无人驾驶在环卫服务行业的应用场景主要集中在道路清扫保洁和垃圾清运两大环节。
由于道路清扫的市场空间远大于垃圾清运（道路清扫的市场空间是垃圾清运的4-5倍），且道路清扫的路线相对来说比较固定，流程比较简单，而垃圾清运由于流程、行驶线路都比较复杂，而且涉及到垃圾分类等，替代人力的难度要大很多。所以，无人清扫车就成了“低垂的果实”而被大家都看中了。
清扫车在作业过程中运行速度非常低，这就意味着安全风险较低，对传感器的探测距离要求没那么高，硬件成本可以控制得比较低。
其次，由于清扫作业不需要载人，对舒适度没有要求，所以对于控制算法要求不会很高。
而且，因为人行道目前难以用机器清扫，还是需要环卫工人去清扫，清扫车只要能代替部分人力即可，这样就有个好处——如果无人清扫车哪个地方扫不干净，环卫工人再去扫一下就行了。这意味着，无人清扫车对算法的容错率比较高，可以通过产品迭代去逐步提升性能。
这是因为这些特点，无人清扫成了无人驾驶商业化落地的理想场景。
也正是看到无人驾驶在环卫行业中的巨大市场空间和理想的落地前景，众多无人驾驶玩家纷纷入场，这其中的佼佼者是酷哇机器人、智行者、高仙机器人、仙途智能和于万智驾等公司。
酷哇机器人，于2015年成立，创始人何弢毕业于上海交通大学，曾在东京工业大学进行自动驾驶环境感知研究，师从机器人大师 Hirose Shigeo，之后曾任教于上海交通大学；早期酷哇团队成员也多来自上海交大、百度、卡耐基梅隆大学等高校或企业。酷哇早期主要从事室内机器人的开发。2017年，酷哇智能环卫车队首次试运营。
智行者，于2015年正式成立，核心团队均来自清华大学汽车系，2017年推出了无人驾驶清扫车“蜗小白”并落地运营，累计出货量业界领先。
高仙机器人，于2013年成立，创始人&CEO程昊天，英国剑桥大学硕士；CTO秦宝星曾是新加坡的nuTonomy的创始团队成员和主任科学家，高仙机器人早期以室内移动机器人业务为主，2018年底推出无人环卫车。
仙途智能，成立于2017年8月，创始人兼CEO黄超曾是滴滴无人驾驶项目负责人、百度研究院资深研发工程师，联合创始人叶青也曾在百度负责研发工作。仙途智能于2018年率先推出无人驾驶清扫车队。
于万智驾，成立于2020年，CEO萧伊婷是连续成功创业者，有15年创业公司CEO经验，曾在台湾创办网页游戏公司育骏科技并带领公司成功上市；CTO刘煜在加入于万前是赢彻科技的感知负责人。
于万智驾虽是“后起之秀”，节奏却不慢，甚至快得有点“夸张”：2020年7月份成立，9月份和全国第二大环卫设备商龙马环卫宣布战略合作，并发布了两款产品；12月份，和龙马环卫达成合作，完成了在集美大学全覆盖清扫的运营验收；2021年3月份，于万智驾的全资子公司陕西旭辉愿景物业有限公司完成了阿克苏市环卫一体化的项目运营签约，拿到了10年约4.6亿的总服务金额；2021年6月，和碧桂园满国合作面向市场批量化销售无人环卫车。
于万智驾的无人环卫车在集美大学运营
传统环卫行业的产业链是这样的：上游从事环卫设备的公司（如盈峰、龙马等）将设备卖给环卫运营公司（如北京环卫、玉禾田、侨银等），中游的做招投标和环卫服务的环卫运营公司，再下游是做垃圾处理、再生资源回收的企业。这其中部分环卫装备的公司，也做环卫运营服务，如盈峰和龙马。
而在无人环卫领域，则增加了一个角色，就是无人环卫解决方案提供方。
无人环卫解决方案提供方一般会和环卫设备厂商合作，由环卫设备厂商提供底盘和作业系统，自己提供自动驾驶解决方案（软件+硬件），然后将无人环卫设备整体打包或卖或租给环卫运营公司或政府部门。
上面提到的酷哇机器人、于万智驾、智行者、高仙机器人和仙途智能都是提供无人环卫解决方案的公司。其中，酷哇机器人和于万智驾在提供无人环卫解决方案的同时，也可直接提供环卫运营服务。
提供无人驾驶解决方案和提供环卫运营服务是两个完全不同的行业。
提供无人驾驶解决方案的公司，只需要专注于打磨自己的产品（自动驾驶软硬件）即可，将解决方案卖给各环卫运营公司，更重产品，也更具科技感、更高大上一些，享受的是高科技公司的估值红利。
但是，环卫运营是很“脏苦累”的行业，重人力，科技含量低，市场估值水平往往不高，上市公司玉禾田（300815）的市盈率为15.53，侨银股份（002973）的市盈率为18.62，和科创板上动辄过百的市盈率相比，实在是低得可怜。通常，带着无人驾驶光环的高科技公司，是不愿做，或者说不屑做环卫运营这个“脏苦累”的差事的。
不过，这两个行业的市场空间是不一样的。
上文中提到3000亿元的市场空间，是指环卫运营服务的市场规模；如果只提供解决方案，则应只包括设备销售的费用，或者更确切地说是解决方案部分的费用（软件+硬件）。
按照国家统计局的数据，2019年环卫车保有量为49.6万辆，其中新增11.7万辆，预计到2025年每年新增19.3万辆。无人环卫车规模上万辆后，单辆车的改造成本预计会低于5万元/台，按照5万元/台来计算，则2025年的无人环卫解决方案的市场规模约为100亿元，和环卫运营3000亿元的市场规模相差30倍。
在和于万CEO萧伊婷交流时，《九章智驾》问于万为什么要做环卫运营，她答道：“如果站在5年后去看，各家无人环卫公司的技术和产品相差不会太大，这时客户最看重的就是价格。为了赢得客户，各公司就会大打价格战，导致最后大家都没有多少利润。而于万做环卫运营，就可以用自己的产品，长期持续改进。”
另外，和只做解决方案的无人环卫公司相比，既做解决方案又做环卫服务运营的公司，在产品的优化改进效率上有更大优势。
据于万的运营负责人Niko介绍，这个优势很明显地体现在产品的开发和迭代上：
“清扫车要求贴边清扫（5厘米以内），而每个项目的道路环境差异很大，沿边清扫的路沿石的高度、宽度、大小、破损程度都会很不一样，无人清扫车很难做到这一点，因此，需要长期不断地收集数据进行产品迭代。在于万运营现场，现场的安全员也是于万的人，遇到问题会直接在群里反馈，群里的研发同事会跟进解决。
“如果只做解决方案的话，客户买这个设备是为了产生经济价值的，这个路段用不了，就会放在能用的路段，客户虽然会抱怨不好用，但也不会帮你反馈和解决问题，而这对于长期的产品迭代是不利的。
“此外，在新产品的开发测试阶段，自己做环卫运营也能提升效率，当于万要做一款新产品，需要做一些测试。研发和现场的安全员会沟通好，现场需要测试哪些内容，怎么去测试，测试标准是什么，这样就能快速测试快速收到反馈。
“而如果只做解决方案的话，现场是客户的人，不可能这样要求客户去配合的。”
此外，萧伊婷还提到，于万做环卫运营的优势还体现在对产品功能需求定义的取舍和优先级上，“比如一些友商，在无人清扫车上加了一些酷炫的功能，如自动倾倒垃圾、自动充电等功能。而实际上，维修站一定需要有人，这个人要负责加水倒垃圾充电，还要检查车的状态（有没有磕碰等）。既然有这个人，那现阶段花那么多时间开发这种功能有多大意义呢？”
说起“对产品需求定义的取舍”，萧伊婷还提到，于万计划明年做出人行道清扫车的原型产品，而截止目前，业内尚无先例。
在被问及为什么要做人行道清扫车时，萧伊婷说：
“因为人行道上行人过往，垃圾往往是最多的，一半以上的环卫工人都在人行道上，所以人行道清扫车的人力替代作用是最大的。而传统清扫车之所以不能上人行道，是因为清扫车需要有驾驶员和驾驶舱，几百公斤的重量，容易把人行道压坏，另外路沿石上下也不方便，而于万的无人人行道清扫车，因为没有驾驶舱，重量没那么重，所以就没有这样的问题。
“无人环卫的决胜点将会在人行道，只有对环卫场景深入了解的公司才能理解人行道车的价值。在跟合伙伙伴和投资人交流时，当他们听到于万要做人行道车时，整个人都兴奋起来了，有投资人甚至现场表示‘只要能做出来，多少钱都投’。 ”
环卫运营是重资产的，有大量的人力投入和资产投入（设备采购），据萧伊婷介绍，在阿克苏项目上，光环卫工人就有800多人交社保，全都正常签订劳动合同和缴纳社保。这对于一个初创公司会不会太“重”了？
萧伊婷解释道：“政府要求你提供环卫一体化服务，肯定希望你重资产，对长期服务质量才有一定保障。至于会不会太‘重’，我倒不担心。我之前做过八年的运营工作，也是重资产的现金回收模式。对现金流的掌控，对投入及回款速度的掌控，精细化的运营成本核算，是我的日常工作。”
在采访的过程中，《九章智驾》问萧伊婷：“于万对环卫运营服务参与得这么深，那么，于万的定位，实际上不是一家无人驾驶公司，而是一家‘环卫公司’？”萧伊婷说：“是的。我们是一家智能环卫公司。”
这个回答让《九章智驾》很惊讶，要知道，就像上文中提到的，环卫是传统的“脏苦累”行业，一般无人驾驶公司避之唯恐不及，更不会这么坦然承认。
对于笔者的惊讶，萧伊婷解释道：
“这涉及到公司的终极目标是什么——无人驾驶还是环卫运营？也就是谁为了谁服务的问题。通常无人驾驶公司做运营，很容易会变成‘运营是手段，而无人驾驶是目的’，即做运营是为了更好地做无人驾驶。
“但于万不一样，既然选择做环卫运营，就一定要好好做，做成全中国最好的环卫运营公司。对于万而言，无人驾驶只是众多提升环卫运营效率的手段中的一个而已。”
如何定义智能环卫公司？
对于这个问题，萧伊婷这样回答：
“所谓智能环卫，就是信息化+物联网+人工智能。
“信息化，就是将所有的系统进行数字化，包括人员工位管理、车辆维修保养、用油用电监控、耗材采购等，并且有在全国范围内进行大数据分析，来提升管理效率，降低管理的成本，但是这部分信息都是通过人来录入，准确性和及时性不能保证。
“物联网，就是指利用IoT技术来自动采集数据，避免人为录入，能很大程度上提升运营效率。如车辆的实时位置上传报，有助于确认清扫路径是否合理；让环卫工人佩戴智能手环，可以避免代打卡从而杜绝吃空饷问题；智能垃圾满溢状态检测器则可以检测到垃圾桶满了，然后及时通知附近的环卫工人去处理。
“人工智能，则是指无人清扫车、智能垃圾分拣设备（已经在于万的开发计划中）和云控系统等，来进行人车协同和多车协同调度，从而大幅减少人力，提高效率。
“这些系统，都是于万根据自己的需求定制开发的，这些系统会形成于万的核心优势。”
那于万的竞争“壁垒”是什么呢？
无人环卫首先要解决的是无人驾驶的算法问题。于万CTO刘煜在接受采访时这样介绍算法的壁垒：“环卫车的定位精度是5厘米，比乘用车要求更高（10厘米左右）；环卫场景的道路复杂度也很高，会遇到各种奇奇怪怪的障碍物，比如超出路沿石的共享自行车、小动物、各种各样的道路垃圾等。不仅如此，无人清扫车不仅要看到障碍物，而且要准确判断障碍物的具体类型——是需要绕过去的障碍物（如自行车），还是要收集清扫的垃圾（可乐瓶，纸盒等）。归根到底，清扫车的目标函数跟乘用车是不一样的，它是最小化未清扫面积，而不是尽量远远的躲开障碍物。”
除了无人驾驶算法的难点外，于万产品负责人Sanchez指出：“无人环卫更重要的是如何把无人驾驶嵌入到环卫作业系统和作业流程上去，涉及到对环卫场景的理解，这是最难的，这也是最大的‘壁垒’。”
而提到把无人驾驶融入到环卫作业流程和系统中去，就不得不提到云控平台。
于万的云控系统包括了车辆监控和车辆调度的功能，是为了解决环卫业务中的多车协同、人车协同的问题而开发的。
一方面在系统上可以看到所有车辆的所有状态，包括电量、位置、作业进度等信息，另一方面也可以随时进行车辆作业调度。
于万产品负责人Sanchez介绍说：
“在正常的清扫业务作业流程下，需要先洒水，将垃圾冲到路边，然后再进行清扫，这时候就需要在云控平台进行多车协同的调度。除了多车协同外，还需要人车协同。
“人车协同的典型例子就是跟随清扫。一般环卫工人在清理人行道时，需要弯腰将垃圾捡起放在簸箕或者垃圾袋中，垃圾满了后再将垃圾拿到距离很远的地方去倒掉，一来一回的过程中浪费很多时间；而有了无人清扫车，环卫工人便可以不用去弯腰捡垃圾，只需要将垃圾扫到路沿下，交由后面的清扫车进行清扫即可，从而作业效率可以提升数倍。这时只需要设置‘跟随清扫’模式，无人清扫车就可以跟在佩戴智能手环的环卫工人后面跟随清扫。
“另外，很多时候，每天清扫多少遍，多长时间间隔进行一次清扫，可能不是固定不变的，如果遇到道路管制等情况，需要调整清扫时间和频率，这时云控系统就派上用场了。
“如果车辆发生故障，云控平台一方面可以通过远程接管帮车辆脱困，同时为了不影响作业进展，也会从附近调动其他车辆去支援。”
而根据Sanchez介绍，上述提到的全局最优的路径规划方案，也需要依赖云控平台去实现。Sanchez说：“所有这些功能，都是和环卫作业的业务紧紧的联系在一起，不做环卫运营，不深入了解环卫场景，是不可能最大化无人驾驶的价值的。”
根据于万的“智能环卫公司”的定位，它的竞争对手，短期看，是像酷哇机器人这种既做无人驾驶解决方案商、也自己做环卫运营的公司，长期来看，则是传统环卫公司，对此，萧伊婷也认可了这一观点。
于万的无人环卫车在贴边清扫作业
当被问及传统环卫公司能否做好智能化转型时，萧伊婷觉得各自擅长领域不同，并解释道：
“传统环卫公司现有的人才体系是不太支持的，他们的信息化系统和物联网功能很多是向第三方软件公司采购的，他们即使想做，基于现有的人才体系挑战也很大，人工智能和自动驾驶是更大的挑战。
“相反，对于于万而言，我们是做人工智能和自动驾驶出身的，最难的都可以搞定，更简单的信息化系统和物联网自然就不在话下。”
在公司体系和企业文化层面，萧伊婷也给出了三个理由：
“首先，创业公司的优势在于能快速做出高品质的决策，决策链条短，这对于在产品快速迭代周期的无人驾驶及智能环卫平台，有非常大的帮助。
“其次，创业公司里各职能的分权非常明确，例如技术方向由CTO决策，运营方向由运营主管决策，CEO从战略方向上平衡各决策的资源投入。不会因为我在CEO这个职位，就代表我在技术问题的决策品质会比模块的技术主管好。我一直努力避免外行指导内行的状况，各主管在预算范围内有完整的决策权。尊重专业，这对于万在技术、产品、运营、商务领域的进展，有很大的帮助。
“第三，创业公司的资源有限，可以避免管理学上常提到的‘资源魔咒’。所谓‘资源魔咒’，即在有巨大资源支持的情况下，反而很难把事情做成。该现象产生的原因，据学术界分析，是因为资源太充足，反而在决策和运营中没有压力，决策和执行动作会变形，如运营过程中不控制成本，不在意效率，长期下来公司的竞争力反而不行。相比之下，创业公司因为资源有限，必须要严格控制成本，拼命提升效率，长期以往，两者的效率就会天差地别。”
于万产品负责人Sanchez，曾在环卫行业内最大的智慧平台公司——伏泰科技工作多年，担任信息化和物联网平台产品负责人，他认为于万正在自建的专家系统将成为于万很大的竞争优势。Sanchez说：
“于万自建的专家系统里的台账等信息是真真实实在建、实实在在在用的，不像有些环卫公司，为了信息化而信息化，打开之后很多数据都是空的，那就完全没有指导业务的意义。当前环卫服务行业一毛利率只有百分之十几到二十，只能依靠精细化管理来一点一点提升。
“所有的数据积累下来沉淀到专家系统，就可以分析成本构成，去做成本优化，通过对不同的项目进行横向对比也就可以清晰看到各项目之间的差异，从而可以去找到下一步成本优化的方向。
“另一方面，根据过往数据的经验形成最佳实践，可以为后续的决策提供参考依据，比如车辆故障，到底是自修还是走保险，如何更省钱。另外，无人驾驶上的经验积累和模式优化也可以沉淀在专家系统上，验证效果好之后，也可以快速复制到其他项目上。
“而专家系统的这些数据积累，最后会给于万带来很大的效率提升和成本下降。”
既然于万定位自己是一家“智能环卫公司”，那就不得不回到环卫运营的行业现状中来。
当前，环卫服务行业是个相对分散的行业，信达证券对龙马环卫的一份题为“低碳驱动，运营稳增”的深度研究报告中提到，国内从事环卫运营的企业数量超过6000家，根据2019年的收入数据来看，第一梯队的行业龙头北京环卫的年收入为100亿左右，市占率仅5%左右，前10名的总市占率（CR10）也仅占13%。
在被问及当前市场分散的原因时，于万运营负责人Niko解释道“当前招标比较看重本地资源，一般当地的公司比较容易拿到项目”。
如果行业的市场集中度一直维持在这个水平的话，就算于万做到行业龙头，营收体量也不大。那随着行业的发展，市场集中度会不会大幅提升呢？
上述信达证券的研究报告中提到，环卫市场化正在加速发展，以前是政府自己去监管、实施环卫运营，现在开始逐渐通过招标等方式向社会进行购买，具体方式包括单项目承包、环卫服务一体化外包和PPP合营。当前环卫服务一体化外包和PPP合营模式发展比较快，项目也逐渐大型化。
随着市场化的进一步加快，上述报告也认为，随着市场化的深入，大型化项目需求会引导行业竞争力着重于运营和管理经验、品牌影响力和资金实力，而头部的规模化企业具有明显的竞争优势，从而会导致市场集中度进一步提升。根据企业招标拿单的情况，已经呈现出向头部集中的趋势，2015年环卫运营前10企业首年合同额占行业总额的17.57%，2016年则达到24.5%和20.06%，都远高于总收入（包括历年项目收入）维度前10的占比（13%）。这说明新项目招标已经开始向头部集中了。
对此，于万的运营负责人Niko也给出了肯定的答复，并解释道：
“项目体量会越来越大，一方面，对于政府管理方而言，管理对象由好多家小公司变成一家大公司，管理成本大幅度下降；另一方面，一家大公司的环卫作业一致性会更好。”
据Niko介绍：
“政府方招标时会看非常看重服务厂商过往的项目经验和实力，尤其是过去单项目的体量。因为，单项目体量代表了该公司的管理能力，如果一个公司总业务体量很大，但是单项目的体量都很小，也是无法证明该公司在大项目上的管理能力的。而在这方面，于万的全资子公司，负责智能环卫运营业务的旭辉, 已经有独立服务阿克苏市整个城市1000万平方米、60万人口清扫、绿化及公厕的环卫一体化项目经验和实力，是自动驾驶行业中少见的大型全市政环卫服务案例。
“部分甲方在选择服务厂商时会更加愿意采用无人驾驶解决方案。因为无人驾驶+新能源的方案更加符合碳中和的政策方向，而且无人环卫车在提高作业安全、提升环卫服务质量的同时，还能给当地带来技术就业岗位。
“仅仅‘单项目体量不低于4600万/年’这一竞争力，就足以超过大多数的环卫公司；如果再考虑到有无人驾驶解决方案的智能环卫公司属性，目前在市场上能进行类似市政环卫一体化服务的公司是稀缺的。
“此外，因为于万可以对无人环卫车持续迭代，成本上有优势，在做同样的项目时，于万的毛利也会比其他的无人环卫公司更高，所以在竞标时也能提出更具有竞争力的价格，在提高作业安全性的同时，还能为甲方节省成本。 ”
在竞标政府项目时，也考验企业的解决方案、运营方案及商务能力。于万的运营负责人Niko认为“与某些公司主要强调外部的商务资源扶持及人脉不同的是，于万强调技术解决方案、智能环卫运营方案和技术背景商务团队的内部培养。因此，从长期来看，于万商务能力的上限会更高”。
事实也是如此，成立仅1年的于万已经表现出了不俗的商务能力：2021年上半年，于万的全资子公司旭辉已经拿了4.58亿的大合同，这份中标金额，在2021年上半年环卫市场中标金额排行榜中，只比排名第10的环卫公司中标金额的6.09亿金额少25%。据于万的商务负责人Sean介绍，2021年全年目标是以智能环卫技术服务于五个城市。
国内著名商业咨询顾问刘润曾经说过一句话，让我印象很深刻——CEO就是企业的天花板，老板决定了公司的上限。
于万成立短短一年，就取得了如此不俗的成绩，自然离不开背后的“发动机”——CEO萧伊婷。
在采访于万团队时，被问及大家对萧伊婷的评价时，大家都不约而同的提到了两点：用人和决策能力，“萧总特别会找人、会用人，她总能找到合适的人，对下面的人也会放权，给很大的施展空间；决策很快，而且决策的质量很高”。
关于招揽人才，从过去一年来看，于万无疑是比较成功的。萧伊婷在于万刚成立的时候就找到了曾在赢彻负责感知系统的刘煜来担任CTO，曾在无人环卫行业浸淫多年的行业老兵Niko来做运营负责人。
在笔者采访萧伊婷时，提到找人的理念，她说：“关键是找到对的人。对需要招什么样的人，需要具备什么样的能力模型和什么样的背景，我是很清楚的”，并以招募刘煜担任CTO为例“环卫行业的车辆占比如下：重卡占比50%，轻卡占30%，小车20%左右，未来于万肯定要做重卡，而且CTO有重卡经验的经验做小车相对容易，如果做小车的CTO去做重卡，难度会大一些。”
在用人上，萧伊婷也非常放权。她表示：“在用人上，最关键的是不瞎指挥，也不让其他同事因为怕犯错而不敢决策，这会让其他同事有很大的发挥空间。之前有人问我怎么分配精力在技术和运营上，我说，这两件事我都不需要关心，因为这两件事都不是我做的。我做的事情其实是沟通和翻译，技术说的术语运营听不懂，运营说的术语技术听不懂，我把双方的需求沟通清楚后翻译给对方听，这样来推进”。
很多管理学专家都说过，决策能力是CEO的核心能力，因为CEO每天的工作就是“做决策”。很多曾经很成功的公司死就死在几个错误的关键决策上了。对于一个初创公司来说，由于根基弱，容错率低，可能一个错误的决策就能将整个公司葬送，所以初创公司对于CEO的决策能力要求会更高。
笔者采访萧伊婷时，谈到决策能力，她说她有很好的决策模型，决策模型是对的，决策自然而然也就不会出大错，并以选无人环卫车的底盘合作伙伴为例说明：
“我会事先列好关键的筛选指标，然后去找市面上所有能找到的线控底盘去选，我们选了二十几款底盘在比较，当时还找了某线控底盘厂家的CTO帮忙把关，也询问了很多环卫运营方关于线控底盘的实际使用情况，根据这些反馈最终选定了龙马环卫的SD-18这款底盘。
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“整个决策对我而言都是很正常的决策流程，但有些公司的确在选底盘上犯了错，后果还挺严重。从和客户的交流得知，有些公司底盘选得不好，连最基本的清扫功能都做不好，甚至行走的时候垃圾斗抖动会把垃圾抖出来。有些公司因为这样的原因，退货率很高，甚至可以到40%左右，导致它在客户那边的口碑很差。”
萧伊婷能有如此的决策能力，肯定和她之前的创业履历是分不开的。
她之前是做游戏的，而比较巧的是游戏行业诞生了不少自动驾驶细分赛道的优秀CEO，如图森的陈默、智加科技的刘万千、易控智驾的wason。关于这之间的因果关系，萧伊婷解释道：
“在游戏行业，竞争是极其残酷的，如果选错了产品、签错了一个协议，可能公司就没了，所以决策是不能掉坑的，对CEO的决策能力要求极其高。反过来说，这也是个幸存者偏差，如果决策能力不好的话，公司也活不下来，更不可能做到那么大了。
“要做到高质量的决策，除了决策模型外，还需要对事情有足够的了解程度。如果CEO要做决策，CEO要什么都懂。我对自己的要求是：公司里的所有的业务，除了技术外，其他所有的领域，我懂的程度不能输给一线主管。
“我是法律系毕业的，有次和合作伙伴开会，刚开完会10分钟我就把合作协议拟好发给对方了，之前也把注册会计师（CPA）的全套课程上完了。为了了解环卫运营，我最近也在上环卫运营的课程，持证上岗。虽然我以前也做过开发，但是毕竟不是自动驾驶，最近也在学一些自动驾驶入门的课程，看一些开源的代码。我不一定要会做技术开发，但至少要看得懂听得懂他们在做什么。
“之所以学习这么多，懂法务、财务、运营和技术，只有一个目的，那就是做出最高质量的决策。这样别的部门只需要提供一手数据，我就可以做判断了，这样能减少层层汇报，降低决策成本。”
萧伊婷还说，对不同的人、遇到不同的事，她都有固定的管理方法论:
“很多管理经验在每一家公司都是通用的，比如公司规定一件事情只能一个人负责，不可以由两个人负责，其他人都是协助，原因是：如果一件事指定了两个人负责，常常会发生两个人都以为对方会做，结果谁都没做的状况，造成管理漏洞。
“之前曾有同事开玩笑的把我的管理标准和规范整理成了小册子，取名‘萧语录’，因为我一直重复说的都是简单的、同样的管理规则，他觉得不如写成一个册子，免得我对每个新成员还要再讲一次。有人问我的管理方法论是怎么形成的，我说我看过几百本的管理学书籍，每一条都是从这些书里面摘出来的，因为看的书多，所以每次遇到什么事情，也都能想起来之前在哪本书里写到过在什么公司有过什么样的案例，省掉了不少试错成本。有同事问我某条规定的制定原因时，我会推荐他去看某本书，书里写的很清楚。”
在被问到成立一年的于万为什么节奏如此之快，萧伊婷回答道：“其实节奏不怕快，就怕CEO掌控不了，如果掌控不了就会出事。对于我来说，这个节奏我能掌控得了，因为之前做游戏的时候，节奏比这个还要快。”
诚然，作为于万的“天花板”，萧伊婷无疑是这家公司最关键的核心竞争力之一。
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